Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО Аптека "Классика" ЕК, отдел запасов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Уральский гуманитарный институт

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Специальность 080507 Менеджмент организации

Специализация Управление персоналом

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО Аптека «Классика» ЕК, отдел запасов

Исполнитель: Нежданова Светлана

Студентка группы М-503 з

Научный руководитель

к.с-х.н., доц. В.В. Кириллова

Екатеринбург - 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт

1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА»

2.1 Характеристика ООО «Аптека «КЛАССИКА»

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК, отдел запасов

2.3 Анализ существующей системы мотивации отдела запасов ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК

3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в отделе запасов ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК

3.2 Расчет социально-экономического эффекта предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать, если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности, при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Чтобы в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с задачами организации, нужно разработать наиболее эффективную систему мотивации труда, что является основной задачей службы управления персоналом.

Актуальность выбранной темы в том, чтобы результативно управлять человеком, требуется понимание его мотивации. Если знать, какие мотивы подвигают человека к действию, что побуждает его к эффективной деятельности, то возможно разработать эффективную систему мотивации и методы управления.

Постановка проблемы. Для этого нужно знать, как возникают какие-либо мотивы, какими способами мотивы привести в действие, как осуществить мотивирование людей. Сейчас эффективная работа предприятия все больше и больше зависит от трудовых ресурсов, от их возможности и способности приспособиться к изменениям. Отсюда и возникает актуальность изучения совершенствования мотивации персонала, системы оплаты труда на предприятии, проблем в управлении персоналом.

Объект данной работы - управление системой мотивации в организации.

Предмет работы - процесс разработки и внедрения рекомендаций с целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика».

Цель работы: на основе теоретического и практического анализа выработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить научно-методические принципы, методы и формы системы мотивации персонала на основе российских и зарубежных источников.

2. Провести анализ системы мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» на основе информации отдела кадров предприятия и собственных исследований.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» на основе проведенного анализа.

4. Произвести расчет социально-экономического эффекта разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Гипотеза исследования совершенствование существующей системы мотивации позволит организации повысить свою конкурентоспособность и позволит оптимизировать прибыль.

Новизна исследования - в том, что оно проводится для улучшения политики мотивации персонала предприятия ООО «Аптека «КЛАССИКА».

Степень разработанности проблемы. Проблема мотивации персонала изучалась многими отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, Г.В. Щекин которые рассматривали в основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы.

Источниковая база исследования - учебные и методические пособия, периодические издания, интернет - ресурсы, монографии отечественных и иностранных источников, в которых освещены вопросы совершенствования системы управления персоналом предприятия. Использованы работы авторов: Веснина В.Р., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Исаенко А.Н., Кибанова А.Я., Травина В.В. и др. Для проведения анализа использована статистическая, аналитическая, отчетность предприятия. Эмпирическую базу составила практическая информация анализа системы мотивации персонала ООО "Аптека «Классика» ЕК.

Методологическая база исследования. Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Методика исследования. Для решения задач, поставленных в данной дипломной работе, были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы по основам менеджмента, социологии, управлению персоналом; анализ деятельности организации, ее системы управления и системы управления мотивацией персонала; наблюдение, беседы, анкетирование.

Теоретическая значимость работы. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по предмету управление персоналом.

Практическая значимость: результаты данной работы поспособствуют совершенствованию системы мотивации ООО «Аптека «КЛАССИКА» за счет эффективного использования разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы мотивации персонала.

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава посвящена теоретическим основам мотивации персонала в организации. Вторая глава содержит аналитический материал по проблемам в системе мотивации персонала в ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Одна из главных задач предприятий - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим фактором эффективности трудовой деятельности людей является их мотивация.

По мнению Анисимова В.М. мотивация - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [5, с.42].

А Грачев М.В. считает, что мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [8, с.73].

Стимулирование труда, как способ управления персоналом, предполагает использование всех существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, включаются под влиянием различных стимулов [2].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее [12, с.42].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу менее тяжелую, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решения простые, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [5, с.22].

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе [18, с.55].

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями [14, с.80].

Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения [10, с.74].

Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности [9, с.200].

Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность [7, с.122].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей [16, с.452].

Таким образом, рассмотрев сущность мотивации персонала, можно сделать вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, а также служебном росте работника [17, с.32].

1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт

Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя на него внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив это внутрипсихические процессы человека выражающиеся в определенной устремленности, а вознаграждения есть блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями способствовать появлению определенной трудовой мотивации (если речи идет о труде, а не о поведении вообще) [11, с.365].

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Поэтому и появляются у работника мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений [16, с.250].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования [6, с.42].

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы").

При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула [5, с.42].

К необходимым условиям высокопроизводительного труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Авторы книги «Мотивы профессиональной Деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности.

Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированное, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда [15, с.42].

М.П. Виноградов («Мотивы профессиональной деятельности») сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» [15, с.42]. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

1) объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;

2) периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;

3) периодические изменения ритма работы;

4) введение дополнительного перерыва;

5) введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по-иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н.Д. Левитов («Мотивы профессиональной деятельности») [13, с.95].

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК). Но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде [12, с.42].

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Сказанное - не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disneyland» и «Sea World», различные развлекательные и познавательные программы [48].

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят: авторитет и особенности личности руководителя; стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам; наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию «человеческого потенциала», особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента):

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

Постоянное присутствие руководства на производстве. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере», - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме «Sharp» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая [19, с.116].

По «теории зет» каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона) [18, с.123].

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно».

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух [5, с.42].

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

В своей книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися» [22, с.108].

Продвижение по службе, один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе [20, с.422].

В современных условиях экономики России эти неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это, он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимания на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки [23, с.15].

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом, чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. Он полностью попадает под действие «теории X», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль [19, с.112].

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия - результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

В рассмотренных выше ситуациях, наемный работник не был заинтересован в своей работе. У него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает сипы и средства [21, с.156].

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом [21, с.156].

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности. Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях

Проведенные Прошкиным Б.О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем [15, с.55].

Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.

Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее - побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.

Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации [15, с.60]. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, к предприятию, к обществу и т.п. [15, с.62].

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив [12, с.20].

Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений [12, с.24].

Различают следующие методы мотивации персонала:

1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в различных средствах морального поощрения.

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда (санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические).

6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [12, с.22].

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты мотивации деятельности персонала, а также действующую систему мотивации в России на современном этапе, можно сделать следующие выводы:

Сущность мотивации персонала заключена во внутреннем побуждении человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей.

Основными принципами мотивации персонала являются:

- принцип учета момента времени информирования объекта управления о последствиях осуществляемой им деятельности;

- принцип учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления.

Различают следующие методы мотивации персонала: материальное стимулирование, наличие социального пакета, моральное стимулирование, организационное стимулирование, условия труда, стиль руководства.

Ключевой позицией в выборе систем системы мотивации персонала является действующая система стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками [33, с.89].

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам [41, с.56].

Однако конфликты в коллективе могут возникать даже при идеальном морально-психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива [27, с.215].

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива [10, с.67].

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать [16, с.135].

В случае возникновения деструктивного конфликта, для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта [22, с.74].

Для этого используются следующие группы методов: ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.) [34, с.98].

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д. [30, с.164].

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Аптека «Классика» ЕК.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных [27, с.49].

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Мы - одна команда!» [11, с.25].

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом, на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка [29, с.78].

Управление карьерой персонала как фактор мотивации сотрудников.

Еще одним фактором демотивации сотрудников в ООО «Аптека «Классика» ЕК, как показали результаты исследования (Приложение 2), является отсутствие перспектив профессионального и служебного роста [25, с.69].

Учитывая размер организации, планирование вертикальной (должностной) карьеры сотрудников представляется проблематичным.

В связи с этим в качестве одного из направлений совершенствования системы мотивации персонала может быть выбрано управление профессиональной карьерой персонала.

С целью управления профессиональной карьерой персонала целесообразно планировать рост профессиональной компетентности персонала, организовывать их участие в конференциях, круглых столах, планировать обучение [17, с.203].

Важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять инициативу и нести ответственность.

Инициативу и самостоятельность стимулирует активное привлечение персонала организации к выработке решений. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность трудовой деятельности. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой и интересной работы [22, с.47].

В организации целесообразно разработать критерии оценки работника, чтобы он понимал, что он должен делать и какими качествами ему необходимо обладать, чтобы быть высоко оцененным руководством [29, с.311].

Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сотрудников доводится информация о возможности повышения в должности:

1. Среди работников должны распространяться истории успешных карьер;

2. Каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий;

3. Непосредственный руководитель должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше.

Важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью социальных приемов и методов. Признание может быть публичным (упоминание заслуг работника в докладах руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу важных дат) и публичным (публичное вручение почетных грамот, фотографии лучших работников на витринах, в торговом зале, в корпоративной газете) [19, с.67].

Публичное признание заслуг оказывает сильное мотивирующее действие не только на вознаграждаемого сотрудника, но и на весь коллектив путем демонстрации заинтересованности администрации в индивидуальных достижениях [37, с.154].

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска 25, с.66.

Делая вывод по данной главе дипломной работы, можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:

- предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;

- разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

- активное использование дополнительных навыков сотрудников;

- внимание к идеям и предложениям сотрудников;

- формирование организационной культуры;

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

- поощрение и оценка достижений сотрудников;

- развитие системы управления карьерой.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА»

2.1 Характеристика ООО «Аптека «Классика»

Официальное название организации - общество с ограниченной ответственностью «Аптека «Классика». Официальное сокращенное название - ООО «Аптека «Классика». В практике фирму называют просто «Аптека «Классика».

Виды деятельности - закуп, хранение и реализация лекарственных средств и изделий медицинского назначения, оказание маркетинговых услуг, внешне экономическая деятельность. Основные виды продукции и услуг - розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами; оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями. Социальная значимость организации - удовлетворять запросы клиентов в поддержании здоровья, предлагая высокий уровень сервиса при продаже качественных лекарств и парафармацевтических товаров по приемлемым ценам Приложение 5.

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация [25, с.90].

Организация возникла 20 марта 1995 года, с этого момента сеть начинает активный рост и выбирает звучное название. Это крупнейшая аптечная сеть на Урале, включающая более 145 аптек в 17 городах Челябинской, Тюменской и Свердловской областей. Филиалы находятся в Челябинске, Екатеринбурге, Тюмени и Магнитогорске. В компании успешно строят карьеру уже более 2600 человек.

В 2007 году на конкурсе «Бренд года» в Челябинске сеть аптек «Классика» названа «Брендом десятилетия», войдя в тройку крупнейших в Челябинске компаний. В рейтинге РБК «Федеральные аптечные сети» (2010 г.) аптечная сеть «Классика» занимает 8 место по объему продаж, занимает долю рынка около 1% [47]. По результатам маркетингового исследования в Челябинске, в 2011 году, торговую марку «Классика» знают 91% жителей Челябинска, положительно относятся 76,3% опрошенных.

В 2011, 2012, 2014 годах «Классика» отмечена как аптека социальных цен в рамках мониторинга цен на социально значимые товары «Народный контроль» Всероссийской политической партии «Единая Россия». В 2014 году сеть аптек «Классика» стала лауреатом престижной межрегиональной премии «Итоги года Урала и Сибири» как региональный отраслевой лидер и социально ориентированная компания. По итогам работы в 2014 сеть аптек «Классика» заняла четвертую строку в рейтинге наиболее влиятельных аптечных сетей в стране, составленном аналитической компанией RNC Pharma [48].

В 2014 г. самую высокую динамику роста товарооборота в Свердловской области показала челябинская сеть аптек «Классика» - 37,5% в сравнении с 2012 г., так же став лидером по величине оборота от продаж на одну торговую точку [49].

В течение многих лет сеть аптек «Классика» ведет активную спонсорскую деятельность: оказывает помощь социально-реабилитационному центру для несовершеннолетних, Всероссийскому обществу слепых, ветеранам Великой Отечественной войны, детскому онкогематологическому центру, поддерживает различные учреждения для детей с пороками развития и детские дома, оказывает спонсорскую поддержку детской хоккейной команде «Трактор» и многим другим. В 2009 году «Классика» выступила инициатором масштабного проекта «Вернем зрение малышам! Все! Вместе!». Целью акции стало оказание помощи младенцам с врожденными заболеваниями глаз.