Совершенствование системы мотивации труда инженеров (на примере ОАО "Ленагаз")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

• 1. Современные модели мотивации персонала
• 1.1 Мотивация персонала на опыте российских и зарубежных компаний
• 1.2 Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации
• 2. Исследование системы вознаграждения персонала в ОАО «Ленагаз»
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Анализ кадрового состава персонала
• 2.3 Оценка системы вознаграждения
• 2.4 Оценка удовлетворенности системой вознаграждения персонала
• 3. Разработка проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала в ОАО «Ленагаз»
• 3.1 Основные положения проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала
• 3.2 План внедрения проекта
• 3.3 Обоснование эффективности проекта
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, социальными группами, так и коллективом в целом. Кроме того, следует учитывать, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, дают дифференцированные результаты в различных ситуациях.
• С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на актуальность выбранной темы.
• Целью данного исследования является совершенствование системы мотивации труда инженеров на примере ОАО «Ленагаз».
• Исходя из цели были поставлены следующие задачи:
• · изучить современные модели мотивации ИТР в промышленности;
• · рассмотреть систему вознаграждения инженерно-технических работников на опыте российских и зарубежных компаний;
• · дать краткую характеристику организации;
• · провести анализ кадрового состава персонала производственно-технического отдела ОАО «Ленагаз»;
• · провести системный анализ состояния системы вознаграждения ИТР в ОАО «Ленагаз»;
• · провести анализ удовлетворенности системой вознаграждения и сформулировать результаты и выводы;
• · разработать организационный проект.
• Объектом исследования выступает система мотивации инженерно-технических работников производственно-технического отдела в ОАО «Ленагаз».
• Предмет исследования - пути совершенствования системы вознаграждения инженерно-технических работников производственно-технического отдела в ОАО «Ленагаз».
• Методом исследования является системный анализ.
• Курсовой проект состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.
• Использованы различные учебники, учебные пособия, источники из интернета.
• 1. Современные модели мотивации персонала
• 1.1 Мотивация персонала на опыте российских и зарубежных компаний
• Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда психологических факторов. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С.483-505..

Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

В современной России работодатели все чаще сталкиваются с проблемой поиска новых инструментов и методов трудовой мотивации. Тому существует целый ряд причин, среди которых следует особо выделить снижение мотивационного воздействия на трудовое поведение человека тех методов стимулирования, которые стали для него привычными. Наличие на рынке рабочих мест, мало отличающихся друг от друга требованиями трудового процесса, несущественно дифференцированных по уровням совокупного трудового дохода, усугубляет проблемы мотивации для организаций с невысокими ставками оплаты труда. В подобной ситуации для работодателя на первый план выходит задача удержать персонал, а уже затем -- попытаться должным образом мотивировать наемных работников Клюйков В. Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации // Кадровик № 3, 2006..

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

Рассмотрим более подробно систему мотиваций на опыте зарубежных компаний.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний -- люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

Французы не то чтобы не любят работать -- они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

Дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую -- своей компании, в третью -- своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», -- этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца. Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников -- свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам. Заработная плата устанавливается с результатом труда.

мотивация персонал инженер вознаграждение

1.2 Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждение работников это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Различают два вида вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Все выше сказанное характеризуется моделью Л.Портера и Э.Лоулера Егоршин А.П.Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие.- 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. С.17,С.28. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 1.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм стимулирования. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

1.1.1 Рис.1. Модель стимулирования Портера-Лоулера

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. - 2006. - №3. -С. 23-27.

Рассматривая вознаграждение персонала в качестве инструмента трудовой мотивации, следует учитывать, в рамках какой организации реализуется та или иная мотивационная программа. Для бюджетных организаций, характеризующихся государственным регулированием заработной платы и не имеющих дополнительных источников финансирования, нет практической возможности варьировать формы и методы денежного вознаграждения. Поэтому они вынуждены делать упор на не денежных методах побуждения работников к эффективному труду, преимущественно -- моральных, социально-психологических. Иное дело -- коммерческая организация, самостоятельная в выборе как форм и методов вознаграждения, так и его размеров, включая степень дифференциации.

Для коммерческой организации при формировании мотивационных программ большое значение будет иметь определение критериев эффективного труда. При этом должен быть учтен тот факт, что в рамках коммерческой организации, в отличие от бюджетной, в структуре трудовой деятельности практически всех категорий персонала (за исключением, может быть, обслуживающего низкой квалификации) присутствует коммерческая компонента. Это значит, что персонал имеет реальные возможности воздействия на конечные результаты деятельности организации, влияя непосредственно своим трудом на формирование итоговых показателей бизнеса (совокупный доход, чистая прибыль, ниша на рынке товаров и услуг).

2. Исследование системы вознаграждения персонала в ОАО «Ленагаз»

2.1 Социально-экономическая характеристика организации

Полное наименование открытого акционерного общества: Открытое акционерное общество «Ленагаз».

Адрес: 677005 Россия, Республика Саха (Якутия) г.Якутск, Петра Алексеева 64

Контактный телефон: 8 (4112)- 22-63-24. Факс: 8 (4112)- 22-63-24.

Адрес электронной почты: info@lenagas.ru.

Основным видом деятельности ОАО «Ленагаз» является строительство магистральных нефте- и газопроводов и распределительных сетей. До 1 июля 2005 года основным видом деятельности общества было реализация природного и сжиженного газа до конечного потребителя и безопасная эксплуатация распределительных сетей.

Основные конкуренты общества в данной отрасли являются:

- ЗАО «Учур»;

- ООО «Якутгазстрой»;

- ЗАО «Хангаласский Газстрой.

К конкурентным преимуществам ОАО «Ленагаз» можно отнести следующие факторы:

- наличие собственного парка специальной техники:

- наличие опыта ведения работ, квалифицированного персонала,

- наличие собственной лаборатории неразрушающего контроля;

- наличие налаженных хозяйственных связей внутри и за пределами Республики (с поставщиками, подрядчиками) Годовой отчет ОАО «Ленагаз», 2009..

Генеральным директором ОАО «Ленагаз» является Федоров Константин Семенович, заслуженный работник народного хозяйства Республики Саха (Якутия), Почетный работник топливно-энергетического комплекса РФ.

Основные направления деятельности:

· Строительно-монтажные работы;

· Техобслуживание и ремонт газового оборудования;

· Эксплуатация котельного оборудования

· Проектирование

· Услуги лаборатории неразрушающего контроля (проверка качества сварных соединений, поверка газовых счетчиков и манометров, определение калорийности природного газа, анализ качества газа)

· Реализация газового оборудования через торговый центр ОАО «Ленагаз»

Предприятие не имеет филиалов. В настоящее время работают обособленные структурные подразделения в с. Майя (Майинский участок ОАО «Ленагаз»), в с. Бердигестях (Горный участок ОАО «Ленагаз»).

16 февраля 2010 года ОАО «Ленагаз» объявлен победителем аукциона на право пользования недрами Бысахтахского газоконденсатного месторождения, расположенного в Олекминском улусе РС(Я), непосредственно на трассе нефтепровода ВСТО и будущего газопровода ОАО «Газпром». Запасы природного газа по категории С1+С2 составляют 15,2 млрд. куб.м., газового конденсата - 387 тыс. тонн. Общие прогнозные ресурсы природного газа составляют 42,3 млрд. куб.м.

На сегодняшний день рассматривается возможность заключения договора подряда с ОАО «Транснефть» на строительство нефтепровода в Амурской области (протяженность 100 км).

Кроме этого, ОАО «Ленагаз» намерено сохранить свои позиции в Республике на рынке строительства объектов газоснабжения, строительства нефтепроводов. На сегодняшний день ОАО «Ленагаз» является одним из крупнейших строительных организаций, с необходимыми техническими, кадровыми ресурсами.

2.2 Анализ кадрового состава

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Численность работников организации 247 человек, из них:

· АУП - 36

· ИТР - 48

· Специалисты - 29

· Рабочие - 134.

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Ленагаз» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения.

Данная структура возглавляется генеральным директором (акционером) предприятия, который является фактическим руководителем всей деятельности компании. Ему непосредственно подчинены бухгалтерия, производственно-технический отдел, строительный участок, отдел материально-технического снабжения, финансово-экономический отдел, юридический отдел, служба машин и механизмов, служба промышленных предприятий, испытательная лаборатория неразрушающего контроля, служба эксплуатации котельных.

Таблица 1. Анализ состава персонала по возрасту

Показатель «группы персонала»	Численность на конец 2009
До 20	4
От 20 до 30	34
От 30 до 40	112
От 40 до 50	71
От 50 до 60	17
Старше 60	9
ИТОГО	247

Большая часть персонала в ОАО «Ленагаз» это молодые люди от 30 до 40 лет. Они составляют 44% из всей численности организации. От 40 до 50 лет - 29 %.

Таблица 2. Анализ состава персонала по образовательному уровню

Образование персонала	Количество чел.
Среднее (общее)	76
Средне-специальное	36
Высшее	113
Неоконченное высшее	22
ИТОГО	247

Из представленных данных видно, что 45% имеют высшее образование, 31% - средне-специальное, 15% - среднее, и 9% неоконченное высшее образование из всей численности персонала. Практически весь АУП, ИТР и специалисты имеют высокий уровень образования. А 31% персонала со средне-специальным образованием характеризуется тем, что в ОАО «Ленагаз» работают большое количество сварщиков, токарей, слесарей и разнорабочих.

Таблица 3. Анализ персонала по трудовому стажу

Стаж работы	Количество чел.
До 5	16
От 5 до 10	76
От 10 до 15	84
От 15 до 20	43
Свыше 20	28
ИТОГО	247



Так как в предприятии преобладают молодые люди, стаж работы у большинства от 10 до 15 лет. Это составило 35% от всей численности персонала. На втором месте стаж работы от 5 до 10 лет (31%).

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. Е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. П. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала, в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 4.

Таблица 4. Анализ движения работников

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1.Среднесписочная численность работников, чел.	235	240	247
2.Количество уволенных, всего: В том числе, · по собственному желанию · за нарушение трудовой дисциплины · по другим причинам	30 30 - -	41 41 - -	13 13 - -
3.Количество принятых работников, чел.	46	51	27
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	205	199	234
5.Коэффициент оборота по выбытию	0,128	0,171	0,053
6. Коэффициент оборота по приему	0,196	0,213	0,109
7. Коэффициент постоянного состава	0,872	0,829	0,947

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2009 году увеличилась на 12 человек по сравнению с 2007 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 28 человек. Количество принятых в 2009 году уменьшилось на 24 человек, чем в 2008 году. Количество работников, проработавших весь год в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 35 человек.

Таким образом, увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется увеличением плана выпуска продукции.

2.3 Оценка системы вознаграждения

Заработная плата является основной формой материального вознаграждения работника за выполняемый им труд. В настоящее время для многих она остаётся единственным источником дохода для обеспечения жизнедеятельности. Поэтому организация оплаты труда на предприятии является одним из важных элементов, влияющих на его деятельность. Руководители должны правильно выбрать форму оплаты труда, эффективно стимулировать и мотивировать своих сотрудников для повышения производительности и качества труда, для установления социального позитива в коллективе предприятия, а также во избежание текучести кадров. При выборе формы оплаты труда руководители предприятия, конечно же, должны учитывать рыночную цену труда, сложность и условия выполняемых работ.

На сегодняшний день в ОАО «Ленагаз» действует «Положение об оплате труда и премировании сотрудников». Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ОАО «Ленагаз» и является приложением к принятому в организации коллективному договору. Положение устанавливает порядок оплаты труда и премирования работников ОАО «Ленагаз» с учетом характера производства и достигнутых результатов промышленной деятельности как организации в целом, так и его структурных подразделений.

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала коммерческого предприятия является заработная плата.

В ОАО «Ленагаз» работники на основе коллективного договора заключают индивидуальные трудовые договора, где фиксируется размер заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы и от конкретных условий. Структура заработной платы предусматривает основную заработную плату и дополнительную. Основная заработная плата, начисляемая работнику, базируется на двух составляющих:

· тарифной (постоянной) части и связанной с ней доплатами;

· поощрительной (переменной) части.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Ленагаз». К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

· доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

· доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

· доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном); классность;

· прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; простои в связи с остановкой производства);

· доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда «Положение об оплате труда и премировании работников ОАО «Ленагаз», - Я., 2008;

Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РФ.

В организации встречаются системы премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере.

В организации существует 2 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно - это 25% от оклада работника. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц. Премия за год выплачивается в конце года по итогом работы за год. Эта премия в организации получило название как «13-ая заработная плата».

Основные показатели премирования:

· выполнение плана по количественным показателям;

· качество произведённой продукции или выполненной работы;

· эффективность использования оборудования;

· рациональное использование материалов, топлива, электроэнергии.

К количественным показателям и условиям премирования рабочих предприятия можно отнести следующие:

· выполнение плана по объёму производства продукции и номенклатуре, норм труда и нормированных заданий;

· коэффициент использования рабочего времени;

· снижение трудоёмкости продукции;

· обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования;

· сокращение установленных сроков обслуживания оборудования и проведение ремонтных работ и др.

К качественным показателям и условиям премирования рабочих предприятия относятся:

· снижение потерь от брака;

· отсутствие претензий со стороны отдела технического контроля и заказчика;

· бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом, оснасткой, энергией, транспортными средствами и др.

Руководящее лицо ОАО «Ленагаз» имеет право лишить от ежемесячной премии в зависимости от результатов выполненной работы по установленным показателям.

Таким образом, подводим итоги:

· работники ежемесячно могут получить премии за эффективность работы в размере 25% от оклада в зависимости от результатов выполненной работы по установленным показателям;

· также работники могут лишиться от ежемесячной премии, если не выполнили план;

· если за год у работников хорошие показатели работы, они могут претендовать на «13-ую заработную плату».

2.4 Анализ удовлетворенности системой вознаграждения персонала

Для выявления оценки удовлетворенности системой вознаграждения персонала ОАО «Ленагаз» нами было проведено анкетирование, представляющая собой опросник, который состоит из 13 вопросов.

Опросили всего 20 человек. С каждого отдела выбрали по 2 человека с помощью стихийной выборки (т.е. выбрали наиболее доступные респонденты).

48% из опрошенных составляют женщины, 52% - мужчины. 40% респондентов имеют высшее образование, 35% - средне-специальное, 30% - среднее.

Также анкетирование охватило 45% респондентов, у которых стаж работы по специальности равняется от 10-15, 40% - от 40 до 50, 15% - от 50 до 60 лет.

У большинства респондентов средняя заработная плата составляет 15000 рублей, включая премиальные выплаты.

Таблица 5. Некоторые данные анкетного опроса персонала

Вопрос/величина оценки	Ответы респондентов	Средний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Считаете ли вы, что ваша зарплата достигла предела на этом предприятии?	1	1	1	0	1	0	0	0	1	0	0	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0,4
Считаете ли вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?	1	1	1	1	0	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	0	0	1	1	1	0,8
Как вы считаете, справедливо ли в большинстве случаев оплачивается ваша работа по сравнению с оплатой труда других сотрудников организации?	1	3	1	2	1	1	2	5	1	1	1	2	1	2	2	1	1	1	1	1	1,55

Опрос показал, что в организации средний балл оценки удовлетворенности оплатой своего труда составил 0,9. Это характеризует, что работники удовлетворены своей заработной платой. Большая часть, т.е. 80% ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. Лишь 20% сотрудников абсолютно не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда. 75% считают, что их заработная плата не достигла предела в этой организации. Это свидетельствует о том, что этих работников мотивирует рост заработной платы и продвижение по карьерной службе.

Наиболее важным вопросом в этой анкете был вопрос: «Довольны ли вы системой вознаграждения в организации? Если нет, то почему?». От респондентов требовалось свободное изложение своего ответа. На этот вопрос 9 человек (45%) ответили положительно, т.е. они довольны системой вознаграждения в организации. А большая половина не довольна. Все по-разному комментировали свой ответ: некоторых не устраивала то, что существует только 2 способа премирования; некоторые хотели бы получить премии по результатам выполненной работы по-разным %, от того сколько человек проработал и т. д.

Из этого следует сделать вывод, что, несмотря на удовлетворенность персоналом в целом своей работой, система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной.

Далее, возникает вопрос: «Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?». На этот вопрос даны следующие варианты ответов:

1. продолжать работать на прежней должности;

2. перейти на следующую должность;

3. перейти работать в другое структурное подразделение;

4. перейти работать в другую организацию без смены специальности;

5. перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

6. другое

Мы получили изменение картины в ближайшие 2 года: 45% планируют продолжать работу на прежней должности, т.е. их все устраивает; 30% «мечтают» перейти на другую должность, это говорит о том, что этих сотрудников привлекает карьерный рост внутри организации; 15% хотят перейти в другое структурное подразделение, этим сотрудникам важен не сам труд, а возможно важна работа именно в этой организации. Это может быть зависит от престижа организации.

На вопрос№12 респонденты должны были ранжировать характеристики по мере их значимости от 1 до 5. Полученные данные внесли в сводную таблицу 6.

Таблица 6. Сводная таблица ответов на вопрос №12

Варианты ответов	1	2	3	4	5	Общий итог
1.Обеспеченность оргтехникой;	-	-	-	8	-	2
2.Возможность профессионального роста;	1	2	6	1	2	4
3.Разнообразие работы;	-	5	4	-	1	5
4.Высокая заработная плата;	13	2	2	-	-	1
5.Самостоятельность в выполнении работ;	4	2	-	2	3	-
6.Престиж профессии;	-	1	-	2	5	5
7.Благоприятные условия труда;	2	7	2	2	5	3
8.Благоприятный психологический климат (коллектив);	-	1	3	-	4	-
9.Возможность общения в процессе работы;	-	-	1	-	2	-
10.Участие в развитии предприятия.	-	-	2	4	5	5

С помощью сводной таблицы выяснили наиболее важные характеристики:

1. Высокая заработная плата;

2. Обеспеченность оргтехникой;

3. Благоприятные условия труда;

4. Возможность профессионального роста;

5. Разнообразие работы, престиж профессии, участие в развитии предприятия.

На вопрос: «Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь?» респонденты выбирали из перечисленных ниже характеристик:

· Доплаты (премия, бонусы);

· Доплаты за стаж работы на предприятии ;

· Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска);

· Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба);

· Страхование (медицинское, пенсионное) ;

· Обеды;

· Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля);

· Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города));

· Бесплатная или частичная оплата путевок;

· Спорт (абонемент в спортзал, бассейн и т.п.);

· Другое.

В ранге из этих мотиваций получили следующие места:

1. Доплаты (премия, бонусы);

2. Бесплатная частичная оплата путевок;

3. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба);

4. Оплата за проезд;

5. Корпоративные праздники.

Таким образом, с помощью анализа мы пришли к таким выводам:

· несмотря на удовлетворенность персоналом в целом своей работой, система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной;

· большинство сотрудников рассчитывают на рост заработной платы и на карьерный рост именно работая в этой организации;

· почти всех мотивирует высокая заработная плата, потом обеспеченность оргтехникой, благоприятные условия и т.д.

· самым важным мотиватором в работе сотрудников ОАО «Ленагаз» являются премии.

3. Разработка организационного проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала в ОАО «Ленагаз»

3.1 Основные положения проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала

Проектная часть представляет собой разработку комплекса взаимосвязанных конкретных проектных мероприятий, рекомендаций, направленных на решение поставленных задач Упавление персоналом: курсовые проекты, практика, дипломный проект: Учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Совершенствование оплаты труда в современных условиях на предприятии направлено на поиск форм и систем, устанавливающих наиболее тесную связь между уровнем зарплаты и ростом производительности труда.

На основе анализа системы вознаграждения в ОАО «Ленагаз» разработали проектное предложение по совершенствованию системы вознаграждения - вносить изменения в пункте премиальной системы в «Положение об оплате труда и премировании сотрудников»:

· Сделать премирование за эффективность работы от 5% до 30% по индивидуальным результатам;

· Вносить третий способ премиальных выплат - это коллективное премирование за ввод объекта в эксплуатацию.

Размер премии за эффективность работы не будет одинаковым как прежде (25%), но будет также измеряться по установленным показателям. В такой системе премирования, если человек частично выполнил работу по установленным показателям, например, отсутствует один пункт из количественных показателей, то он может претендовать на премию хотя бы 5-10%. Такие индивидуальные премирования целесообразно используются, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других при выполнении видов работ, требующих особых навыков, умения работать на специальном оборудовании, при наличии учета индивидуальных результатов труда и т.п. в этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ.

ОАО «Ленагаз» занимается строительством магистральных нефте- и газопроводов. Такие проекты осуществляются от 1 до 8 месяцев, в зависимости от охвата территорий. В строительство включаются от 20 до n-й количество работников, которые трудятся над этим проектом. Исходя из этого, мы внесли новый пункт в системе оплаты труда как коллективное премирование за ввод объекта в эксплуатацию, с целью создать у работников заинтересованность в общих конечных результатах работы их «бригады». После ввода объекта в эксплуатацию, распределить начисленную премию за счет выручки между работниками «бригады», работавшими над проектом, с учетом личного трудового вклада. Такой вид премирования мотивирует работников при выполнении проектов в не зависимости от объема выполняемой работы.

При изменении премиальной системы, которая в известном смысле ломает многие сложившиеся стереотипы, необходимо постараться сохранить и реализовать определенные цели и принципы, которые в организации необходимы. Поэтому при внесении изменений нельзя терять обороты организации, не должны уйти ключевые сотрудники. Если составить ряд таких ограничений - а они всегда найдутся, если внимательно отнестись к процессу нововведений,- то возникнет необходимость корректировки проекта новой премиальной политики, чтобы переход прошел в более мягкой конструктивной форме.

Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие сотрудников организации. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и если сотрудники не доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы премирования. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Поэтому важным шагом является обучение менеджмента (то есть менеджеров организации) к премиальной системе, которая разработано нами. Речь идет о том, чтобы обучить менеджеров методам измерения результатов. И очень важно, чтобы менеджеры сумели объяснить сотрудникам принципы новой системы премирования.

Еще одним из важных шагов является информирование и адаптация персонала к данной системе, потому что система вознаграждений должна сработать неоднократно, прежде чем человек начнет осознавать механизм ее действия и направлять свою деятельность в то русло, которое необходимо организации.

3.2 План внедрения проекта

Процесс внедрения является завершающей частью организационного проектирования.

Этап внедрения проекта совершенствования системы вознаграждения, включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, проведение приемосдаточных работ.

Процесс интеграции проектных предложений с производством сориентирован:

· на повышение мотивации персонала;

· снижение издержек производителя;

· на повышение эффективности труда.

Контроль за ходом внедрения осуществляет руководство организации.

Таблица 7 План-график внедрения проекта

№	Наименование мероприятий	Дата внедрения	Ответственный исполнитель	Соисполнитель
1	Составление приказа о внедрении проекта	10.12.10	Генеральный директор	Специалист отдела кадров
2	Ознакомление персонала с приказом	12.12.10	Начальник юридического отдела	Специалист отдела кадров
3	Процесс обучения управленческих работников	17.12.11- 24.12.11	Зам. генерального директора по управлению персоналом	Начальник отдел обучения
4	Внесение изменений в «Положение об оплате труда и премировании сотрудников»		Генеральный директор	Специалист отдела кадров
5	Процесс адаптации работников к изменениям		Специалист отдела кадров	-
6	Постоянный контроль за ходом внедрения	10.12.10- 25.12.11	Начальник юридического отдела	Специалист отдела кадров
7	Приемка и оформление акта о внедрении проекта	25.12.10	Генеральный директор	Специалист отдела кадров

При использовании данных мероприятий значительно улучшится система вознаграждения персонала ОАО «Ленагаз», увеличится рост производительности труда, повысится эффективность работы организации в целом.

3.3 Обоснование эффективности проекта

Разработка и внедрение новой системы мотивации позволяет добиться в целом таких результатов:

· Удержание ключевых сотрудников компании;

· Повышение производительности труда;

· Снижение социальной напряженности и повышение удовлетворенности работой в организации среди сотрудников.

После внедрения премирования за эффективность работы от 5% до 30% по индивидуальным результатам, персонал ОАО «Ленагаз» почувствует себя достаточно уверенно, поскольку половина дохода им гарантирована -- при условии выполнения основных показателей. В то же время они имеют достаточно много стимулов для того, чтобы повышать качество, работать более интенсивно и творчески, поскольку на значительную часть суммы своего заработка они могут влиять самостоятельно. С социальной точки зрения: реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности (график и интенсивность работы); повышение содержательности труда.

После внедрения коллективного премирования за ввод объекта в эксплуатацию мы получим такие результаты:

· Рост сдачи объекта с первого предъявления;

· Снижение брака;

· Отсутствие претензий со стороны технического контроля и заказчиков;

С социальной точки зрения улучшится социально-психологический климат в организации, повысится сплоченность коллектива.

Но связи с этим существует один нюанс. Меняются планы организации, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы вознаграждения (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

Таким образом, внесенные изменения в системе оплаты труда направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашей организации, целенаправленно влиять на качество и производительность труда.

Заключение

В рамках данной работы был разработаны проектные предложения по совершенствованию системы вознаграждения в ОАО «Ленагаз».

В данном курсовом проекте мы рассмотрели теоретические основы системы мотивации в целом, подробно описали мотивацию персонала на опыте российских и зарубежных компаний, рассмотрели вознаграждение как инструмент трудовой мотивации.

Дали краткую характеристику ОАО «Ленагаз». Основным видом деятельности ОАО «Ленагаз» является строительство магистральных нефте- и газопроводов и распределительных сетей. В данное время в организации работает 247 человек. На сегодняшний день в ОАО «Ленагаз» действует «Положение об оплате труда и премировании сотрудников».

Анализировали систему вознаграждения с помощью анкетирования, и пришли к таким выводам:

· несмотря на удовлетворенность персоналом в целом своей работой, система вознаграждений за труд весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной;

· большинство сотрудников рассчитывают на рост заработной платы и на карьерный рост, именно работая в этой организации;

· почти всех мотивирует высокая заработная плата, потом обеспеченность оргтехникой, благоприятные условия и т.д.

· самым важным мотиватором в эффективной работе сотрудников ОАО «Ленагаз» являются премии.

На основе анализа системы вознаграждения в ОАО «Ленагаз» разработали проектное предложение по совершенствованию системы вознаграждения - вносить изменения в пункте премиальной системы в «Положение об оплате труда и премировании сотрудников»:

· Сделать премирование за эффективность работы от 5% до 30% по индивидуальным результатам;

· Вносить третий способ премиальных выплат - это коллективное премирование за ввод объекта в эксплуатацию.

Разработка и внедрение новой системы мотивации позволяет добиться в целом таких результатов:

· Удержание ключевых сотрудников компании;

· Повышение производительности труда;

· Снижение социальной напряженности и повышение удовлетворенности работой в организации среди сотрудников.

Таким образом, внесенные изменения в системе оплаты труда направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашей организации, целенаправленно влиять на качество и производительность труда.

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации, 2008

2. Годовой отчет ОАО «Ленагаз», 2009

3. Коллективный договор ОАО «Ленагаз», 2009-2011

4. «Положение об оплате труда и премировании работников ОАО «Ленагаз», - Я., 2008

5. Устав Открытого Акционерного Общества «Ленагаз», 2008

6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.

7. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2009 - №7.-С.23-25.

8. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. - 2006. - №3. - С. 23-27

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.

11. Клюйков В. Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации// Кадровик. - № 3, 2006

12. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2009. - №7. - С. 83-87.

13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.

14. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2008. - №10. - С. 90-92.

15. Оплата труда: практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала, Армстронг 2007

16. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. Л.А. Вострикова, О.М. Купрюшина, доценты кафедры экономического анализа и аудита Воронежского государственного университета// "Справочник экономиста". - №5, 2007