Система мотивации и вознаграждения в организации на примере РУП "Витебский ДСК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и вознаграждения в организации

1.1 Создание и сущность мотивации

1.2 Виды мотивации

1.3 Методика оценки эффективности системы мотивации и вознаграждения в организации

1.4 Совершенствование системы мотивации и вознаграждения в организации РУП «Витебский ДСК»

2. Анализ системы мотивации и вознаграждения в организации РУП «Витебский ДСК»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей

2.2 Анализ состава и структуры персонала

2.3 Анализ образовательного уровня персонала

2.4 Анализ затрат на персонал

2.5 Анализ движения персонала

2.6 Анализ фонда рабочего времени

2.7 Постановка функции стимулирования на РУП «Витебский ДСК»

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения на предприятии РУП «Витебский ДСК»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений одним из важнейших элементов механизма функционирования организации является стимулирование труда. Механизм стимулирования труда охватывает материальные и моральные стимулы. Долгие годы мотивация понималась довольно узко, как вознаграждение за труд, чаще всего в виде премий. Однако на современном этапе стимулирование труда рассматривают как один из фактов социальной стабильности общества.

Проблема стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации и вознаграждения персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективное стимулирование персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Это придает качественно новое содержание системе оплаты труда, а, следовательно, и исследование этой системы в настоящий момент приобретает особую значимость. Исходя из вышесказанного данная тема курсовой работы является актуальной и имеет практическое значение.

Объектом исследования данной курсовой работы является РУП «Витебский ДСК».

Предметом исследования является система мотивации и вознаграждения в организации РУП «Витебский ДСК».

Целью работы является изучение системы мотивации и вознаграждения в организации и оценка ее эффективности на примере РУП «Витебский ДСК».

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты мотивации и вознаграждения в организации;

2) провести анализ системы мотивации и вознаграждения в исследуемой организации;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения персонала в организации.

Поставленные цели определили структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание и сущность мотивации

мотивация вознаграждение персонал образовательный

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия "мотив" и "стимул", связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.

Мотив (от фр. motif) - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности. [4, c.225]

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату. Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И, напротив, чем больше нарушается этот баланс, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, не тождественны друг другу. Мотивы - это внутри личностные причины, побуждающие работника действовать. Стимулы, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к замыканию работников (демотивации) и к снижению результатов труда.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Основными функциями мотивации являются:

* побуждение к действию,

* направление деятельности,

* контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. [17, c.520]

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. [10, c.65]

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. [15, c.56]

Различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации свидетельствуют о различиях их мотиваций. В то же время сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. С точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.

На выбор поведения работника и эффективность трудовой деятельности значительное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие личностные, индивидуальные ценности. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимную настройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

Таким образом, в основе мотивации человека, коллектива, сообщества лежат потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Поскольку мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источник и направленность деятельности работника по повышению или понижению эффективности и результатов труда, процесс формирования мотиваций людей является важнейшей функцией управления.

1.2 Виды мотивации

Существуют различные виды мотивации персонала в организации.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда. Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить. Если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы. [14, c.59]

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества. Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал. [2, c.22]



1.3 Методика оценки эффективности системы мотивации и вознаграждения в организации

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать, в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом в организации, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью -получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличии от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих организации, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. [25, с.112]

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования в организации. Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда в организации с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования в организации, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче организации; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). [10, с.214]

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле:

Аэ = Эд - П,



где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле:

Эд = Эн = Уд - Уб,

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда в организации. Если система премирования экономически эффективна, то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения. [11, с.321]

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки ( метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы в организации, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих организации, соответственно, меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [12, с.125].

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов [15, с.55].

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако организации различных форм собственности (государственные, коммерческие) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов. Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости затрат на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация организации на использование того или иного критерия предопределяет подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

1.4 Совершенствование системы мотивации и вознаграждения в организации

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1) Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

2) Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3) Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4) Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. [18, c.206]

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом в конкретной организации не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно, как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

Специальные индивидуальные вознаграждения. Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда. [16, с.18]

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например, государственные организации. К нематериальным стимулам можно отнести вознаграждения-признательности (переходящие дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку) и вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника. [12, c.125]

Изучив теоретические аспекты мотивации и вознаграждения в организации, можно сделать следующий вывод: система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Система мотивации должна быть динамичной: каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ РУП «ВИТЕБСКИЙ ДСК»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей РУП «Витебский ДСК»

РУП «Витебский домостроительный комбинат» был образован 1 февраля 1966 года на базе строительного управления № 36 треста № 9, завода железобетонных изделий и КПД на основании приказов Министерства строительства БССР № 39 от 20 января 1966г. и приказа по спецтресту № 2 «Стройиндустрия» № 11 от 24.01.1966 года.

Основной вид деятельности - строительство крупнопанельных домов. РУП «Витебский ДСК» проводит практически весь комплекс работ по строительству крупнопанельных домов, за исключением монтажа лифтов и слаботочных сетей (радио, телефонизация). РУП «Витебский ДСК» имеет полный комплект лицензий на осуществление строительной деятельности на территории Республики Беларусь.

РУП «Витебский ДСК» - многопрофильная организация, имеющая в своей структуре ряд специализированных подразделений, осуществляющих проектирование и различные виды строительно-монтажных работ, что обеспечивает возможность строить объекты, не свойственные основному профилю его деятельности.

Согласно государственной комплексной программы развития материально-технической базы строительной отрасли на 2006-2010 годы было приобретено 11 башенных кранов, 6 автокранов, 18 экскаваторов, 6 бульдозеров, 4 автобетоносмесителя, 8 погрузчиков, 3 бетононасоса, 2 самоходных катка, 1 растворобетонный узел, 41 единица транспортных средств. Кроме того, комбинат имеет в своем составе объекты непроизводственной сферы:

1) детский оздоровительный лагерь «Липки» на 285 мест;

2) столовая завода КПД на 100 мест;

3) два общежития (18 982, 7 м2).

Основная цель предпринимательской деятельности организации - извлечение прибыли.

Форма собственности - государственная.

Организационная линейно-функциональная структура РУП «Витебский ДСК» представлена в приложении А.

Руководство деятельностью организации осуществляет генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью организации, представляет ее интересы, распоряжается имуществом и средствами организации, совершает операции в банках или других кредитных учреждениях, а также решает другие вопросы, связанные с деятельностью организации. Генеральному директору при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения проводят работу согласно закрепленным за ними функциям. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы.

Функциональный аппарат организации включает в себя следующие основные подразделения:

1) Планово-экономический отдел - обеспечивает планирование и анализ хозяйственной деятельности, а также осуществляет оперативный учет выполнения планов и заданий, составляет статистическую отчетность по результатам торгово-хозяйственной деятельности, устанавливает цены на продукцию.

2) Бухгалтерия ведет учет и отчетность; контролирует и анализирует финансово-хозяйственную деятельность; разрабатывает мероприятия по повышению рентабельности организации. Одна из главных задач бухгалтерии современных условиях - совершенствовать хозяйственный механизм организации.

3) Отдел кадров - ведет работу с кадрами, анализирует текучесть кадров, разрабатывает меры по их закреплению. Осуществляет юридическую работу по заключению договоров с поставщиками и покупателями.

4) Отдел по торговле продовольственными и непродовольственными товарами выполняют функции организации торговли. В задачи отдела входит: изучать спрос покупателей на товары, составлять заявки и заключать договоры с поставщиками, организовывать завоз товаров в магазины, внедрять прогрессивные методы продажи товаров, проводить рекламную работу.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности за 2014-2015 года представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности РУП «Витебский ДСК» за 2014-2015 года

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем строительно-монтажных работ собственными силами, млн.руб.	478 419	518 094	39 675	108, 3
Ввод жилья, м2	75 812	61 119	- 14 693	80, 6
Инвестиции в основной капитал, млн.рублей	27 469	71 081	43 612	258, 8
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, млн. руб.	477 703	543 658	65 955	113, 8
Валовая добавленная стоимость на 1 работающего: млн. руб.	159, 8	205	45, 2	128, 3
Выручка от реализации на 1-го работающего: млн. руб.	295, 8	336, 8	4, 1	113, 9
Рентабельность продаж, %	9, 42	13, 5	4, 08	143, 3
Рентабельность реализации, %	10, 53	15, 79	5, 26	149, 9
Прибыль от реализации продукции, млн.руб.	44 999	73 375	28 376	163, 1
Чистая прибыль (-, убыток), млн. руб.	9 765	9 635	- 130	98, 7
Среднесписочная численность всего, чел.	1 615	1 614	- 1	99, 9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	7 105	6 980	- 125	98, 2
Показатель по энергосбережению, %	- 3, 83	- 6, 47	- 2, 64	168, 9

Технико-экономические показатели за 2015 год указывают на незначительный рост объема выполненных работ по сравнению с 2014 годом. К уровню прошлого года он составил 108, 8 %, рост производительности труда - 105 %. В натуральном выражении по сравнению с 2014 годом объемы производства увеличились: железобетонные и бетонные изделия на 1, 8 %; товарные бетоны и растворы на 33, 0 %; товарной арматуры и металлоизделий на 15, 2 %.

Согласно бизнес-плану, в 2014 году было предусмотрено выполнить объем строительно-монтажных работ собственными силами в действующих ценах 716.2 млрд. руб., в 2015 году - 727.5 млрд. руб. Однако, проанализировав данные, можно сделать вывод, что фактические показатели за 2014-2015 года не соответствуют поставленному плану. Причинами невыполнения плановых показателей по вводу жилья, объемам строительных работ и выручке явилось следующее.

Организации не хватило собственных оборотных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.04.2014 г. составлял (-) 1, 97, на 01.01.2015г. (-) 2, 73 при нормативе не ниже 0, 15.

На 01.04.2014 г. коэффициент текущей ликвидности составлял 0, 34, на 01.01.2015г. - 0, 27 при нормативе 1, 2. Такое положение негативным образом сказалось на платежеспособности организации.

В связи с невыполнением доведенных прогнозных показателей социально-экономического развития организация не имела возможности поднять тарифную ставку 1-го разряда и была вынуждена индексировать размер заработной платы в связи с происходящими инфляционными процессами.



2.2 Анализ состава и структуры персонала РУП «Витебский ДСК»

Все работники организации делятся на две группы:

1) промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

2) непромышленный персонал, занятый в социальной сфере деятельности организации.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на 4 категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие). В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

РУП «Витебский ДСК» имеет следующие структурные подразделения: энергоцех, ремонтно-строительный участок, ремонтно-механический цех, цех технологической комплектации, бетоносмесительный цех, формовочный цех №1, формовочный цех №2, арматурный цех, а также погрузочно-разгрузочный участок. В организации на 2014 год среднесписочная численность работающих составила 1 615 человек, на 2015 г. - 1 614 человек. В таблице 2.2 приведена структура персонала предприятия за 2014 - 2015 года.

Таблица 2.2 - Фактическая среднесписочная численность персонала за 2014 -2015 года

	Фактическая среднесписочная численность чел.	Абсолютное отклонение
	2014 год	2015 год
1. Всего по заводу	1 615	1 614	- 1
в т.ч. непромышленный персонал	175	155	- 25
в т.ч. рабочие	54	48	- 6
2. Промышленно- производственный персонал, всего	1 386	1 411	52
в т.ч. рабочие	1 280	1 090	- 190
ИТР	314	321	7
Удельный вес всех ИТР в общей численности работающих (%)	22, 7	22, 7	0
Удельный вес всех рабочих в общей численности работающих (%)	77, 3	77, 3	0

Темп роста за отчетный период составляет 99, 9 %, в том числе:

- непромышленный персонал - 88, 6 %;

- промышленно-производственный персонал - 101, 8 %;

- рабочие - 85, 2 %;

- ИТР - 102, 2 %.

В таблице 2.3 приведены данные о возрастном составе работников РУП «Витебский ДСК» в 2014 и 2015 годах.

Таблица 2.3 - Возрастной состав работников за 2014-2015 года

Возраст	Доля, %
	2014 год	2015 год
18 - 24	7, 1 %	10, 5 %
25 - 29	12, 3 %	13, 4 %
30	2, 9 %	3, 5 %
31	2, 9 %	3, 3 %
32 - 39	18, 4 %	19, 1 %
40 - 49	20, 7 %	18, 5 %
50 - 54	15, 2 %	19, 4 %
55 - 59	13, 5 %	8, 5 %
60 и более	6, 9 %	3, 8 %

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что в организации создан молодой, мобильный, профессионально подготовленный и готовый к повышению квалификации коллектив. Наибольшая доля численности приходится на возрастные группы 40 - 49 и 32 - 39. Достаточную долю имеют группы 50 - 54 и 55 - 59, где работники имеют опыт и профессионализм в выполнении своих должностных обязанностей. При этом в 2015 году наблюдается рост численности молодых специалистов, которые получили в разных учебных заведениях новые, современные знания.

2.3 Анализ образовательного уровня персонала

Уровень качественного состава кадров во многом определяет и уровень эффективности функционирования организации, поскольку от личных качеств работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество выполняемой работы и результаты принимаемых решений. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по образованию.

В таблице 2.4 приведены данные об образовательном уровне сотрудников за 2014 и 2015 годы.

Таблица 2.4 - Образовательный уровень работников (2014 и 2015 год)

Образование	Доля работников, %
	2014 год	2015 год
Высшее	16, 9 %	20, 4 %
Среднее специальное	20, 9 %	20, 2 %
Профессионально-техническое	31, 4 %	33, 4 %
Общее среднее	28, 0 %	22, 7 %
Общее базовое (включая общее начальное)	2, 7 %	3, 3 %

Уровень образования удовлетворительный, так как в данной организации большую численность составляют работники со средне специальным и профессионально-техническим образованием. В 2015 году значительно увеличилась доля рабочих с высшим образованием. Удельный вес работников с общим базовым образованием снизился в результате более тщательного отбора.



2.4 Анализ затрат на персонал

На РУП «Витебский ДСК» действует повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная системы оплаты труда. Динамика среднесписочной численности и среднемесячной заработной платы по категориям и по организации в целом за 2014 и 2015 года приведена в следующих таблицах.

Таблица 2.5 - Динамика среднесписочной численности и среднемесячной заработной платы за 2014 год по категориям

Месяц, 2014	Рабочие	ИТР и служащие	Итого:
	ср/сп числ	ср/мес з/плата	ср/сп числ	ср/мес з/плата	ср/сп числ	ср/мес з/плата
январь	1 233	5 966 265	308	5 571 737	1 541	5 887 411
февраль	1 236	6 811 091	307	4 139 385	1 543	6 279 520
март	1 257	7 594 296	306	6 139 117	1 563	7 309 405
апрель	1 287	7 157 118	302	5 960 890	1 589	6 929 767
май	1 297	7 000 448	317	6 052 739	1 614	6 814 312
июнь	1 313	5 806 326	289	6 026 622	1 602	5 846 067
июль	1 279	7 047 255	302	6 296 558	1 581	6 903 858
август	1 292	7 602 860	319	6 392 809	1 611	7 363 253
сентябрь	1 278	8 280 170	309	6 346 420	1 587	7 903 655
октябрь	1 269	8 955 980	330	6 476 550	1 599	8 444 278
ноябрь	1 316	8 017 766	334	6 635 090	1 650	7 737 879
декабрь	1 304	8 754 127	346	6 337 627	1 650	8 247 394
январь - декабрь 2014	1 280	7 416 142	314	6 031 295	1 615	7 104 794

Таблица 2.5 - Динамика среднесписочной численности и среднемесячной заработной платы за 2015 год по категориям

Месяц, 2015	Рабочие	ИТР и служащие	Итого:
	ср/сп числ	ср/мес з/плата	ср/сп числ	ср/мес з/плата	ср/сп числ	ср/мес з/плата
январь	1 317	7 282 184	342	5 155 118	1 659	7 132 968
февраль	1 281	6 527 131	333	6 438 735	1 614	6 508 893
март	1 309	7 008 527	331	6 511 300	1 640	6 908 172
апрель	1 309	6 937 701	332	5 936 335	1 641	6 735 109
май	1 308	6 278 495	318	6 655 045	1 626	6 358 192
июнь	1 303	7 379 588	315	6 825 433	1 618	7 271 702
июль	1 312	7 404 783	323	7 016 626	1 635	7 328 102
август	1 304	7 604 685	316	7 142 754	1 620	7 514 580
сентябрь	1 279	7 269 344	311	6 699 563	1 590	7 157 896
октябрь	1 264	7 178 932	307	6 704 369	1 571	7 086 195
ноябрь	1 273	6 801 747	308	6 595 041	1 581	6 761 478
декабрь	1 268	7 620 554	311	6 380 540	1 579	7 376 321
январь - декабрь 2015	1 293	7 110 937	321	6 612 208	1 614	7 011 747

Абсолютное отклонение заработной платы - (-) 93 047, в том числе:

- рабочие - (-) 305 205;

- ИТР и служащие - 580 913.

Темп роста заработной платы на период 2014-2015 годов составил 98, 7 %, в том числе:

- рабочие - 95, 9 %;

- ИТР и служащие - 109, 6 %.

Гибкие системы оплаты труда в организации не применяются. Все вопросы о применении форм, систем оплаты труда, материального стимулирования, материальной помощи, индексации заработной платы регулируются коллективным договором предприятия.

Устанавливается доплата к тарифным ставкам (должностным окладам):

1) За работу в ночное время - 40 % тарифной ставки за каждый час работы.

2) За работу во вредных и тяжелых условиях устанавливаются доплаты в соответствии с результатами аттестации рабочих мест по условиям труда.

3) За совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работ - до 50 % тарифной ставки (должностного оклада) совмещаемой профессии.

4) Водителям автомобилей за 1 класс - 25 % тарифной ставки, за 2 класс - 10 % установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителей время.

5) За выслугу лет - не более 25 % тарифной ставки.

6) За высокое профессиональное мастерство рабочим - надбавки к установленным тарифным ставкам (окладам) до 100 % в целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за выполнения производственных заданий. Гибкие оплаты труда не применялись.

Бригадам предоставляется право резервировать часть заработной платы с последующей выплатой по желанию коллектива.

Работники РУП «Витебский ДСК» подлежат социальному страхованию, предусмотренному действующим Законодательством. Для всех работников обеспечиваются безопасные условия труда. Предприятие несет ответственность в установленном Законодательством порядке за ущерб, причинённый их здоровью и трудоспособности. Гарантируется соблюдение мер социальной защиты пенсионеров, женщин, инвалидов, несовершеннолетних, работников, потерявших здоровье при работе на предприятии.

2.5 Анализ движения персонала

Одним из показателей, которые характеризуют движение работников организации, является оборот кадров. Оборот кадров - это совокупность принятых на работу и уволенных работников, рассматриваемая в соотношении со списочной численностью работников. Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

1) общий оборот - отношение суммарного числа принятых и уволенных к списочной численности работников. В 2014 году общий оборот составил 0, 56, в 2015 - 0, 29. Абсолютное отклонение - (-) 0, 27.

2) оборот по приему - отношение числа принятых за отчетный период к списочной численности работников в среднем за отчетный период. 2014 год - 0, 3, 2015 год - 0, 17.

3) оборот по увольнению - отношение числа уволенных за отчетный период к списочной численности работников за отчетный период. В 2014 - 0, 25, в 2015 году - 0, 17.

Особое внимание при анализе движения персонала уделяется показателю текучести кадров. Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери и создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения. Отношение этого количества к среднесписочной численности работников позволяет определить ее относительный уровень.

На период 2014 года среднесписочная численность работников составила 1 615 человек. Число рабочих, уволенных по собственному желанию - 30 человек, за нарушения - 93. Коэффициент текучести за 2014 год равен 7, 6 %.

В 2015 году среднесписочная численность равна 1 614 человек. Из них уволено по собственному желанию - 75 человек, за нарушения - 43 человека. Коэффициент текучести составил 7, 3 %.

Таким образом, 2015 год характеризуется меньшей текучестью кадров по сравнению с 2014 годом.

2.6 Анализ фонда рабочего времени

Рабочее время есть часть календарного времени, затрачиваемого на производство продукции или выполнение определенного вида работ. Для характеристики его использования применяют специальные показатели. Исходным служит показатель календарного фонда времени - число календарных дней месяца, квартала, года, приходящихся на одного рабочего или на коллектив рабочих. Показатель календарного фонда времени отражает рабочее и внерабочее время, число человеко-дней явок и неявок на работу.

Человеко-дни явок на работу - это фактически отработанные человеко-дни и человеко-дни целодневных простоев. В число фактически отработанных человеко-дней включаются человеко-дни рабочих, фактически работавших в организации, включая работавших неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Человеко-дни неявок на работу - это дни невыхода на работу по уважительным и неуважительным причинам. Человеко-дни неявок на работу по уважительным причинам включают дни ежегодных отпусков, праздничные и выходные дни, неявки по болезни и в связи с выполнением общественных, общегосударственных обязанностей, а также другие неявки, разрешенные законом.

Основными единицами отработанного и не отработанного рабочими времени служат человеко-дни и человеко-часы. Отработанным человеко-днем считается день, когда рабочий явился на работу и приступил к ней, независимо от ее продолжительности. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы.

В таблице 2.6 приведены данные за 2014 и 2015 годы об использовании календарного фонда времени.



Таблица 2.6 - Календарный фонд рабочего времени 2014 и 2015 года

Наименование показателей	Единица измерения	2014 год	2015 год
Число явок и неявок на работу	человеко-дней	618 999	607 948
Отработанное время	человеко-дней	372 613	363 573
Выходные и праздничные дни	человеко-дней	166 215	165 306
Неявки по уважительным причинам	человеко-дней	64 296	71 325
Прогулы и нарушения трудовой дисциплины	человеко-дней	1 896	592
Отработанные сверхурочно часы	человеко-часов	71 271	29 703
Внутрисменные простои	человеко-часов	3 047	7 759
Численность работников, совершивших прогулы и нарушения	человек	179	98

Абсолютное отклонение:

- число явок и неявок на работу - (-) 11 051

- отработанное время - (-) 9 040

- выходные и праздничные дни - (-) 909

- неявки по уважительным причинам - 7 029

- прогулы и нарушения трудовой дисциплины - (-) 1 304

- отработанные сверхурочно часы - (-) 41 568

- внутрисменные простои - 4 712

- численность работников, совершивших прогулы и нарушения - (-) 81

Темпы роста:

- число явок и неявок на работу - 98, 2 %

- отработанное время -

97, 6 %

- выходные и праздничные дни - 99, 5 %

- неявки по уважительным причинам - 110, 9 %

- прогулы и нарушения трудовой дисциплины - 31, 2 %

- отработанные сверхурочно часы - 41, 7 %

- внутрисменные простои - 254, 6 %

- численность работников, совершивших прогулы и нарушения - 54, 7 %

2.7 Постановка функции стимулирования на РУП «Витебский ДСК»

С 01.01.2016 г. в организации введено положение о распределении заработной платы рабочих с применением коэффициента трудового участия. Критерии оценки, которые могут повышать или понижать базовый коэффициент трудового участия приведены в приложении Б.

С учетом коэффициента трудового участия распределяется сдельный приработок и премии по фонду заработной платы. Оценка трудового вклада каждого рабочего в общие результаты работы осуществляется ежемесячно советом бригады и оформляется протоколом или приказом. Для объективной оценки личного вклада каждого рабочего в результаты коллективного труда ведется учет количества и качества работ, фиксируются факты повышения и понижения коэффициента.

К выпускникам ПТУ, а также к молодым рабочим, прошедшим обучение на производстве в течение 3 месяцев, понижающие коэффициенты могут применяться только за нарушения трудовой дисциплины, невыполнение распоряжений прораба, мастера, бригадира, небрежное отношение к технике, инструментам, материалам, нарушения правил охраны труда. К бригадирам и звеньевым данные условия применяются на общих основаниях, как для всех членов бригады. В качестве базового значения коэффициента трудового участия принимается 1. При его уменьшении за отчетный период наниматель не обязан уведомлять работника, так как это устанавливается протоколом, приказом.

В целях мотивации руководителей, специалистов и служащих, для повышения материальной заинтересованности работников в результатах труда, а также в целях усиления контроля за необоснованным ростом заработной платы, в декабре 2015 года и январе 2016 года произведены изменения в оплате труда всему линейному персоналу путем установления зависимости размера персональной надбавки заработной платы от конкретных показателей результатов работы отчетного месяца.

Определен новый порядок премирования рабочих некоторых структурных подразделений, который призван повысить заинтересованность работников в конечных результатах своего труда, направлен на повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, выполнение планов производства.

В целях повышения производительности труда и снижения расходов на персонал в текущем году планируется проведение мероприятий по оптимизации численности:

1) Стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста за счет введения для них специальных льгот.

2) Перевод работников в другие структурные подразделения.

3) Стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм).

4) Расширение сферы совмещения профессий, зон обслуживания.

5) Повышение гибкости при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности, совершенствования организации многосменной работы).

6) Усовершенствование организации производства (устранение повторяющихся технологических операций, оптимизация размещения рабочих мест, улучшения условий труда).

7) Организация работы по естественному высвобождению.

8) Устранение организационной неэффективности - удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений).