Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов "ДОРЦ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Система вознаграждения труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Целью выпускного квалификационного проекта является: Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов «ДОРЦ».

Задачи выпускного квалификационного проекта:

- изучить теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии;

- описать систему оплаты труда как часть системы вознаграждения;

- изучить особенности стимулирования труда персонала предприятия;

- составить общую характеристику сети детских маркетов «ДОРЦ»;

- провести анализ системы стимулирования труда персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»;

- провести диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»;

- провести анализ существующих элементов системы вознаграждения труда персонала;

- изучить проблемы стимулирования труда,

- провести разработку рекомендаций по совершенствованию системы вознаграждения персонала.

Объект исследования выпускного квалификационного проекта: Сеть детских маркетов «ДОРЦ».

Предмет исследования выпускного квалификационного проекта: система вознаграждения персонала.

Практическая значимость выпускного квалификационного проекта: основные выводы и рекомендации, содержащиеся в проекте, могут найти применение в научных исследованиях проблем управления персоналом.

Теоретическая и методологическая база проекта: при проведении исследования использовались методические пособия и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященных данной проблеме.

Нормативная база проекта: при проведении исследования использовались законодательные документы, трудовой кодекс, Федеральные законы.

Методы анализа, используемые в выпускном квалификационном проекте: анализ, сравнение, прогнозирование.

Структура выпускного квалификационного проекта: проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой части данного выпускного квалификационного проекта рассматриваются теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии.

Во второй части данного выпускного квалификационного проекта проведен анализ системы вознаграждения труда на примере компании.

В третьей части данного выпускного квалификационного проекта рассмотрены мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы вознаграждения персонала компании.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии

1.1 Сущность мотивации: основные понятия, теории и модели

трудовая мотивация персонал ценностный ориентация

Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы, вознаграждение и пр.

Ключевым понятием мотивации является понятие «потребности» как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее у человека внутреннее побуждение к действиям. Все человеческие потребности можно разделить на 2 группы: первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую структуру.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта - это потребности в общении, уважении, власти, успехе, причастности к какому-либо делу или группе людей и т. д.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности - удовлетворять, подавлять их или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму их конкретного проявления, а также степень настойчивости их влияния на человека. Потребности можно удовлетворить путем получения вознаграждения.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его потребности и личное понимание ценности (валентность вознаграждения).

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (заработная плата, карьерный рост, похвала и признание, другие льготы и привилегии).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, самоуважение, ощущение дружбы и взаимопомощи и т. д.).

Чтобы определить, какие именно, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятельности, связанной с удовлетворением его потребностей.

При этом мотив - это внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Мотив - это побудительная причина любой деятельности человека.

Стимулирование - процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение потребностей организации.

Слово стимул (лат.) обозначает заостренную палку, стек, которым погоняли животных. Стимул - это внешнее побуждение работника к определенному поведению, деятельности, его активизации. Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников. Однако стимулы не обязательно должны быть тождественны мотивам деятельности. Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их. Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но адекватное им использование стимулов, предоставляемых организацией.

Сознательная деятельность человека базируется на трех составляющих: потребностях, нормах, способностях. Потребности задают направленность действий (хочу), нормы и ценности задают границы активности (надо), способности определяют, каким образом будет осуществляться деятельность (могу). В сочетании этих трех составляющих определяются цели деятельности.

Цели определяют интересы - форму познавательной активности человека, направленной на расширение представлений о возможностях удовлетворения потребностей. Путем проявления интересов идет процесс определения возможного вознаграждения, предоставляемого организацией за определенное поведение, осознание стимулов организации. Результатом познавательной активности является формирование мотивов - внутренних побуждений к определенной деятельности и их сравнение со стимулами организации.

Результаты поведения (деятельности) оцениваются организацией, и работник получает вознаграждение, удовлетворяя посредством его свои потребности. Оценка самим работником результатов работы, полученного внешнего и внутреннего вознаграждения формируют поведенческие установки работника, систему взглядов и представлений о трудовой деятельности, закрепляют или изменяют мотивы как модель дальнейшей деятельности.

Нужно отметить, что в современной управленческой деятельности категория мотивации часто рассматривается в более широком смысле, объединяя понятия «мотивация» и «стимулирование». В этом ракурсе мотивация определяется как процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов.

Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, можно разделить на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализ и объяснение процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепление.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной и групповой деятельности, удовлетворенность работой.

Содержательные и процессуальные теории не является взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации и их использование на практике управления: содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос, какие факторы побуждают человека к деятельности.

Первое упоминание о мотивации встречается в Библии, античных мифах и древних преданиях. В них подробно излагались методы «кнута и пряника», сокровища победителю, голову с плеч за отсутствие положительного результата. Когда вышла книга А. Смита «Исследования о природе и причинах богатства», мотивация сводилась к стремлению достичь наиболее выгодного экономического положения и материального благосостояния. Далее Ф. Тейлор дополнил теорию Смита вознаграждением за проделанную работу, пропорциональностью трудового вклада, а главное - психологическими аспектами мотивирования трудового коллектива.

В своем проекте я хотела бы кратко сформулировать наиболее распространенные содержательные теории мотивации:

· Теория иерархий потребностей А. Маслоу;

· Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга;

· Теория потребностей МакКлелланда;

· Теория Х и У Д. Мак-Грегора;

· Теория условных рефлексов Павлова;

· Гедоническая теория П. Юнга.

· Теория ERG (существование отношений роста) Альдерфера.

Теория иерархий потребностей по А. Маслоу:

Сущность теории:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с последовательностью удовлетворения.

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Причастность и поддержка

Безопасность и уверенность в будущем

Физиологические потребности

2. К первичным потребностям относят физиологические потребности и потребности в безопасности, защищенности.

3. Вторичные потребности - социальные (в присоединении, в сопричастности), в уважении и признании, в самовыражении (саморазвитии).

4. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная (актуальная) потребность иерархической структуры.

5. Особенностью удовлетворения потребностей является отсутствие обратной регрессии, т. е. удовлетворенные потребности выступают не целью, а условием развития человека.

Рекомендации к применению:

1. Задача руководителя - определить актуальный уровень потребности и выбрать из арсенала средств воздействия именно те, которые наиболее соответствуют актуальному уровню.

2. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается, следовательно, руководитель должен скорректировать стимулы воздействия.

3. Чем выше уровень актуальных потребностей, тем больше средств и методов ее удовлетворения (обратная пирамида).

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга:

Сущность теории:

1. Потребности делятся на гигиенические и мотиваторы (двухфакторная модель).

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой, создает поддерживающий фон. К ним относятся: условия труда, размер заработной платы, организация работы, отношения с руководством, статус, удовлетворенность.

3. Мотиваторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Это: условия развития личности, внимание к человеку, возможности продвижения, карьера в организации, признание, успех, содержание работы, уровень ответственности.

Рекомендации к применению:

1. Руководитель должен обеспечивать факторы первой группы для создания стабильного коллектива (команды) и уделять особое внимание факторам второй группы для повышения эффективности деятельности работников, увеличения отдачи, получения высоких результатов.

2. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам хорошо представлять сущность работы, обладать компетентностью либо привлекать экспертов.

Теория потребностей МакКлелланда:

Сущность теории:

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти (желание воздействовать на других людей), успеха (желание риска, ответственности, признания) и принадлежности ( социального общения, участия в общем деле, разделение взглядов).

2. Для современного человека особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

3. Основные мотивы отражены в особенностях мышления человека.

Рекомендации к применению:

1. Руководитель на основе проективной методики определяет основные потребности личности.

2. Руководитель предоставляет возможность их удовлетворения.

Теория Х и У Д. Мак-Грегора:

Сущность теории:

1. Выделил концепцию человека в организации «Х» (не любит трудиться, избегает инициативы, принуждаем, необходим контроль, наказание) и «У» (работа - естественная потребность человека, главное - создание поддерживающего климата, люди любят инициативу, лучший контроль - самоконтроль).

2. Эти концепции отражают отношение конкретного руководителя к своим работникам - индивидуальный стиль управления.

Рекомендации к применению:

1. Обе теории могут быть эффективны в определенных условиях.

2. Руководитель может менять индивидуальный стиль управления в соответствии с ситуацией.

Теория условных рефлексов А. П. Павлова.

Сущность теории:

1. Определенная повторяющаяся реакция на действие закрепляет желаемое поведение в виде условных рефлексов.

2. Условные рефлексы вырабатывают установки поведения.

3. Установки определяют мотивы поведения.

Рекомендации к применению:

- руководитель должен быть направлен на «выработку условных рефлексов» у своих подчиненных.

Гедоническая теория П. Юнга:

Сущность теории:

1. Человек стремится максимально доставить себе удовольствие, наслаждение, минимизировать дискомфорт, боль, неудовлетворенность. То есть удовольствие - главный фактор, определяющий поведение.

2. Если поведение (или его последствия) вызывает чувство удовлетворения - оно повторяется.

Рекомендации к применению:

- руководитель должен анализировать желания и стремления работника, демонстрировать ему возможность их удовлетворения путем активной деятельности в организации.

Теория Альдерфера:

Сущность теории:

1. Выделяет 3 группы потребностей: потребности существования, связи и роста, которые представляют собой иерархическую структуру.

2. Потребности существования включают в себя первичные потребности пирамиды А. Маслоу - безопасность и физиологические требования.

3. Потребности связи включают: потребность в общении, групповой принадлежности и социальной значимости.

4. Потребность роста - потребность в самореализации.

5. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей.

Рекомендации к применению:

- у менеджера есть перспектива поиска эффективных форм мотивации, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Все рассмотренные выше содержательные теории принципиально отличаются друг от друга, но при этом все отражают определенную общность в мотивации человека к действиям [44, c.265-302].

Процессуальные теории мотивации. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, рассматривающих процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними, человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существуют теории, достаточно подробно и на операционном уровне описывающие процесс мотивации. Наиболее важные из них:

· Теория ожидания В. Врума;

· Теория справедливости Дж. Адамса;

· Теория постановки целей Э. Лока;

· Теория партисипативного управления;

· Теория подкрепления В. Скиннера;

· Теория трудовой мотивации Аткинсона;

· Комплексная процессуальная теория Л. Портера и Э. Лоулера.

Теория ожидания В. Врума:

Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

Мотив = (З - Р) * (Р - В) * Вал

Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность (Вал.) - ожидаемая ценность вознаграждения (предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения). Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие - ожидание «результаты - вознаграждение» Р - В.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их достичь, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство, - ожидание «затраты труда - результаты» З - Р.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Дж. Адамса:

Теория утверждает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за полученный результат работы, они будут стремиться скорректировать свое поведение следующими способами:

· снизить результаты;

· изменить отношение к работе;

· изменить эталон сравнения;

· изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);

· уменьшить интенсивность (количество) усилий.

Таким образом, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, учитывающие психологию людей, открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с ним, исключать какие бы то ни было тайны в отношении его величины, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе [30, 203 с.].

Теория постановки целей Э. Лока:

Теория постановки целей основывается на том, что поведение людей определяется теми целями, которые они сами или кто-то ставит перед ними, ради достижения этих целей человек осуществляет определенные действия и получает какой-то результат, который и является мотивом. При хорошем результате испытывает удовлетворение, а при негативном - расстройство. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно зависит от четырех характеристик целей:

· сложность;

· специфичность;

· приемлемость;

· приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Качество исполнения зависит от определяемых целью усилий работника, и от :

· организационных факторов;

· способностей работника.

Эти факторы также оказывают влияние и на постановку самих целей, следовательно, и на саму мотивацию [40, c.20].

Теория партисипативного управления:

Данная теория предполагает, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. Ее основными положениями являются:

1. получение работниками права самостоятельно выбирать способы выполнения работы (технология, график) и осуществлять текущий контроль;

2. привлечение их к выработке социальной политики, решению кадровых проблем, консультированию по специальным вопросам, участию в творчестве;

3. формирование подразделений на основе неформальных групп с учетом мнения работников.

Теория подкрепления (усиления мотивации) В. Скиннера:

Эта теория утверждает, что поведение человека обусловлено последствиями действий в схожей ситуации в прошлом (положительными, отрицательными, нейтральными). Стремясь избежать наказания или заслужить прощение, он сохраняет поведение или изменяет его в требуемую сторону.

С этой целью предлагаются такие способы воздействия на людей, как положительное или отрицательное подкрепление, гашение или наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряют действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Но оно может вызвать не только положительные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное же подкрепление - только желательные.

Гашение - это отсутствие подкрепления действий, их игнорирование, в результате чего они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штраф), психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

Выделяют следующие разновидности подкрепления:

· непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием;

· перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число;

· подкрепление с фиксированным интервалом предполагает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечению определенного времени;

· подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция;

· подкрепление авансом, обязывающее человека работать лучше.

Теория трудовой мотивации Аткинсона:

Данная теория гласит, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избеганию неудач. Эти мотивы формируются в результате обучения и работы.

Комплексная процессуальная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера:

Теория Портера иЛоулера считает, что на поведение человека воздействуют пять переменных: усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Человек оценивает вероятность выполнения поставленной задачи и получает за это вознаграждение, его привлекательность для себя. Это определяет его готовность выполнять работу и прикладывать определенные трудовые усилия (на них влияют также свойства личности работника, отношение его к своим обязанностям).

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от выполненной работы, уверенность в себе, самоуважение), а также внешнее (премия, продвижение с учетом возможностей организации).

Полученное вознаграждение оценивается с точки зрения справедливости и с учетом внутренней удовлетворенности от проделанной работы определяет степень общей удовлетворенности работника, формирующую его будущие ожидания [50, c.165-230].

Все рассмотренные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

1.2 Особенности стимулирования труда персонала предприятия

Разработка эффективной системы стимулирования -- одна из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему стимулирования и мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования [19, c.107]:

· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

· предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов [16, c. 81]:

· формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы;

· декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

· разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Одна из основных целей создания системы мотивации -- сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности -- KPI (key perfomance indicators).

После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения -- это отражение конкретных результатов труда.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала [19, c.113].

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

· отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

· отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

· удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

· отношение к компании (фирма, предприятие);

· удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

· отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

· деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

· перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

· ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

· ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

· ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

· ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации об удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей персонала организации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению развернутой информации.

1.3 Система оплаты труда как часть системы вознаграждения

Заработная плата - это выраженная в денежной форме стоимость рабочей силы за соответствующее количество и качество труда, включенная в себестоимость продукции [7, c. 51].

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно, необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование.

Чтобы повысить стимулирующую роль отдельных форм используют их разновидности, называемые системами заработной платы. Различия заключаются в способах исчисления заработка и в степени зависимости от количественных и качественных результатов труда не только самого работника, но и фирмы в целом (или ее структурных подразделений). Среди множества систем заработной платы можно выделить традиционные системы (издавна применяющиеся, закрепившиеся в определенных условиях - премиальные, индивидуальные и коллективные) и новые (современные) системы.

Деление это - условное, ибо традиционные системы также модифицируются, совершенствуются. К новым системам относят гибкую, контрактную и бестарифную системы и др. Выбор механизма стимулирования зависит от предприятия: стимулировать количество или качество, индивидуальные или коллективные результаты, по труду или по собственности, какие группы работников, каким образом и т.д. Здесь возможны любые комбинации. Системы заработной платы в отличие от ее форм позволяют дополнительно за определенные результаты (заслуги) увеличить размер заработков, что повышает их стимулирующую роль.

Механизм стимулирования осуществляется не только через системы заработной платы, но и через систему надбавок, доплат:

1). доплаты за условия (интенсивность) труда;

2). доплата за совмещение профессий (функций, работ);

3). доплаты за руководство бригадой (звеном), не освобождая от работы;

4). доплаты за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни;

5). доплаты за работу в сверхурочное время, простой не по вине рабочего;

6). надбавки за высокое профессиональное мастерство, достижения в труде, выполнение особо важных производственных заданий, выслугу лет. Кроме того, в целях стимулирования используются выплаты социального характера.

Управляя системами заработной платы и доплат, предприятие регулирует дифференциацию заработной платы и ее зависимость от различных факторов. Таким образом, от принятой модели заработной платы и способов ее исчисления зависит выполнение зарплатой основных функций.

Основными особенностями современной мотивации труда являются: обогащение содержания труда, стремление сделать его более содержательным, и творческим, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса (от планирования до контроля качества и расходов), создание широких возможностей для повышения квалификации (служебного продвижения), расширение производственной автономии работников, участие их в акционировании капитала (прибылях), укрепление социальных взаимосвязей в трудовых коллективах.

Это находит отражение в развитии систем заработной платы: повышение роли повременной оплаты труда, широкое распространение поощрительных и гибких систем оплаты труда, систем вознаграждения за квалификацию и личных заслуг, по труду и собственности, учитывающих финансовые результаты деятельности фирм. Использование наряду с тарифными ставками (должностными окладами) системы дополнительных доходов, источниками которых могут быть себестоимость (фонд заработной платы), прибыль, внутрифирменное социальное страхование и др.[6, c. 44]

Отечественными и зарубежными предприятиями понимается, что стимулы высокопроизводительного труда надо искать внутри фирмы, им приходится идти путем проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации поощрения. Но на капиталистических предприятиях процесс перехода от жесткой модели управления трудом (концепции Тейлора) к модели соучастия (основанной на современной мотивации качества трудовой жизни и гуманизации труда) начался намного раньше. Его использование в отечественной практике позволит избежать ряд нежелательных явлений и сократить время разработки.

Современный этап характеризуется активизацией работы по разработке новых (усовершенствованных) систем оплаты труда. Это связано с решением проблем по усилению стимулирующей функции заработной платы: повышение ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп, своевременности выплаты заработной платы. По этим причинам все большее распространение приобретают гибкие, контрактные, долево - паевые системы, ставки трудового вознаграждения, участие в прибылях.[7, c. 66]

Гибкие системы оплаты труда. Под гибкой системой оплаты понимается такая система, которая определенную часть заработка ставит “в зависимость” от личных заслуг и от общей эффективности работы предприятия. Гибкая оплата позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда учитываются не только стаж, квалификация, профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных целей, внося свой “вклад” в процветание фирмы.

Все многообразие гибких систем можно разделить на тарифные и бестарифные. Гибкие тарифные системы, - в этих системой основой формирования заработка работника является тариф, который дополняется различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило, за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что [13, c. 106]:

· разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

· основой ее формирования является перечень (картотека) тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия; - заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда. Это достигается увеличением удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.

Распространение бестарифной системы диктуется условиями рыночной экономики. В этих моделях отражается тенденция отказа от гарантированных тарифных ставок (окладов), попытка увязать заработную плату со спросом на товары (услуги) предприятия.

Здесь используются коэффициенты квалификационного уровня (КК) - обязательный элемент любой бестарифной системы. Квалификационные коэффициенты по сравнению с системой тарифных разрядов располагают значительно большими возможностями для оценки роста квалификации.

Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффициентов, которые чаще всего делятся на две группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня (КК), ему соответствует основная часть заработка (60 - 70%). Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 30 - 40% заработка.

Но имеются и другие варианты. Так, например, государственное предприятие. «Бийский олеумный завод» разработал новую систему оплаты труда, в основу которой положены следующие принципы:

· применение единой шкалы тарифных ставок для рабочих, специалистов, служащих, руководителей завода;

· создание преимуществ в оплате труда для работников, труд которых имеет повышенную значимость для подразделения предприятия;

· стимулирование кадровых работников предприятия;

· создание материальной заинтересованности работников в постоянном повышении квалификации.

Принципиально важным является разграничение заработной платы на три части (ставки): трудовую, особую и личную. Базовой величиной служит трудовая ставка, регулирующая размер заработка в зависимости от присвоенной работнику квалификационной категории и уровня ее разряда внутри данной категории. С фактической величиной трудовой ставки связана особая ставка, включающая три вида доплат [8, c. 166]:

1). за вредные условия по шести градациям (4, 8, 12, 16, 20, 24%);

2). за опасные условия труда по семи градациям: 8, 10, 12, 16, 20, 24, 30%;

3). за физическую нагрузку по семи градациям: 4, 8, 10, 12, 16, 20, 30.

Личная ставка определяет размер доплат в процентном отношении к установленной трудовой ставке по девяти градациям в зависимости от общего стажа работы на заводе.

Бестарифные системы в большинстве случаев являются долево - паевыми системами, т.е. уровень оплаты каждого работника зависит от фонда оплаты (фонда заработной платы) предприятия в целом. Таким образом, каждый работник получает свой “пай” в зависимости от конечного результата деятельности фирмы и ее положения на рынке товаров, что способствует повышению его заинтересованности в делах фирмы.

Наиболее простой и самый распространенный способ в начале появления бестарифной системы - это распределение работников по определенным квалификационным группам. Например, для неквалифицированных рабочих - 1,0; рабочих различной квалификации и специалистов - от 1,8 до 3,1; руководителей ведущих подразделений - 3,5 - 4,0.

Вопрос о включении каждого работника в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных характеристик. Индивидуальный заработок за расчетный период определяется следующим образом:

ЗПi = КК i / У КК i х ФОТ, (1)

где КК i - квалификационный уровень i - го работника;

ФОТ - фонд оплаты труда предприятия в целом за расчетный период.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Отдельные страны характеризуются отличительными чертами: Швеция - солидарной заработной платой, Япония - оплатой за стаж, заслуги и рационализаторство, Германия - стимулированием роста производительности, США - родоначальник оплаты за квалификацию (ОЗК), Великобритания - оплатой по индивидуальным контрактам, Франция - индивидуализацией зарплаты, Италия - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства. [13, c. 123]

В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:

1). стимулирование роста производственных показателей;

2). стимулирование повышения качества рабочей силы.

1. Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении колдоговоров о повышении тарифных ставок руководствуются прогнозами, разрабатываемыми авторитетными экспертами в отношении роста производительности труда и цен. Во всех РКС широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении нормативного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с фактическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5 - 10 % месячного заработка. [8, c. 60]

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение. В настоящее время упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В ФРГ помимо гибких форм организации труда, большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Во Франции отказались от жесткой индексации и перешли на принцип регулирования заработной платы с учетом коллективной (экономической эффективности предприятия) и индивидуальной производительности. При этом минимальная зарплата по-прежнему индексируется. Говоря о коллективной заинтересованности, имеется ввиду на прямую связать фонд зарплаты с экономическими результатами фирмы. Практическим инструментом стали коллективные договоры о заинтересованности, введенные в действие постановлением правительства в 1986 г. Чтобы стимулирующий эффект не упал, некоторые предприятия дополняют договор перечнем конкретных целей для реализации и форм поощрения за их достижения.

В политике заработной платы используют и систему заслуг.

Система “оценки заслуг” предназначены для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющие разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники могут быть и производственные (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.), и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). [10, c. 66]

2. Стимулирование повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлен на:

1). привлечение и отбор кадров при найме;

2). систематическую аттестацию кадров;

3). закрепление кадров на предприятиях;

4). создание на предприятиях соответствующих организационно технических и социально-экономических условий труда;

5). материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.

Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов.

В новых рыночных условиях необходимо корректировать системы стимулирования труда на предприятиях в соответствии с рыночными законами. Для отечественных предприятий положительное влияние может оказать опыт РКС в части дифференцированного учета показателей производительности труда, разных систем стимулирования по категориям работников и методов оценки результативности труда, колдоговорного регулирования трудовых отношений. Это осуществляется через нормативное обеспечение управления персоналом.

Нормативное обеспечение управления персоналом и системы оплаты труда включает в себя три группы документов:

1. Нормативно-справочные документы (они включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления). К ним относятся:

· первичные операционные нормы времени и расценки (например, операционно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур, маршрутно-технологическая карта);

· производственные нормы и нормативы, установленные на основе первичных норм (сменно-суточные задания, программа выпуска деталей);

· нормы, установленные на законодательном уровне (инструкции, устанавливающие нормы при начислении налога на доходы физических лиц, нормы при начислении единого социального налога и т. д.).

2. Документы организационного, распорядительного и методического характера (регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и сотрудников системы управления персоналом, включают в себя методы и правила выполнения работ по управлению персоналом). Эти документы представлены: