Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов "ДОРЦ"

· законодательными актами по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и др.);

· подзаконными актами, такими, как положения, инструкции, правила, методические указания, издаваемых исполнительными органами государственной власти (Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Единый тарифно-квалификационный справочник и др.);

· актами, издаваемыми руководителями организации или соответствующими подразделениями (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции).

3. Документы технического, технико-экономического и экономического характера (они содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов):

· нормы планировки помещения и рабочих мест (например, санитарные нормы при работе с компьютерами, система стандартов по технике безопасности);

· стандарты качества, технические условия на продукцию (бизнес-план);

· часовая тарифная ставка (типовые нормы времени на разработку конструкторской документации);

· нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений;

· коэффициент доплаты за сверхурочные работы (смета затрат на производство);

· коэффициенты отчислений в Фонд социального и обязательного медицинского страхования (отчет о численности работников организации).

Правовую основу трудовых отношений составляют: Конституция, Трудовой Кодекс, федеральные законы и постановления правительства.

Таким образом, мы рассмотрели особенности стимулирования труда персонала предприятия, составляющие мотивационной структуры, методы получения информации об удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей персонала организации; изучили теоретические аспекты системы оплаты труда как части системы вознаграждения на примере отечественного и зарубежного опыта, роль заработной платы в системе мотивации работника, ее виды и особенности.

Глава 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ В СЕТИ ДЕТСКИХ МАРКЕТОВ «ДОРЦ»

2.1 Основные положения мотивации персонала в сети детских маркетов «ДОРЦ»

Компания «ДОРЦ» работает на рынке товаров для детей с 2005 года. За 6 лет работы сеть детских маркетов насчитывает 14 магазинов в Красноярске, Железногорске, Зеленогорске, Ачинске, Лесосибирске.

Компания ведет деятельность по реализации оптом и в розницу товаров для детей различного возраста. В магазинах представлен широкий ассортимент товаров для новорожденных: коляски, кроватки, ходунки, шезлонги, аксессуары для кормления, постельные принадлежности, стульчики, автокресла. В ассортименте товары для школы, игрушки, спортивные товары, одежда и обувь, велосипеды, детская косметика.

Мотивация играет большую роль в прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ». Грамотный расчет и заинтересованность персонала в увеличении товарооборота приводит к прекрасным результатам. Сбытовая сеть эффективно наращивает прибыль вследствие материального и не материального стимулирования работников компании. Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие эффективность коммерческой работы сети детских маркетов «ДОРЦ».

По результатам анализа экономических показателей эффективности коммерческой деятельности представленных в (табл. 2.1), можно сделать ряд выводов:

Таблица 2.1 Показатели эффективности коммерческой работы сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Показатели	Годы	Отклонение
	2009 (млн. руб.)	2010 (млн.руб.)	+/?	%
Товарооборот	29606,56	35432,8	5826,24	19,68
Валовой доход, млн. руб.	8705,06	10226,74	1521,68	17,48
Валовой доход в % к товарообороту	29,40	28,86	?	?0,56
Издержки обращения, млн. руб.	5710,76	5814,48	103,72	1,82
Издержки обращения %.	19,21	16,10	?	?3,19
Налоги, млн. руб.	2182,56	2575,40	392,84	17,99
Чистая прибыль, млн. руб.	811,74	1836,86	1025,12	126,26
Рентабельность, %	5,48	10,40	?	4,72
Средние товарные запасы, млн. руб.	1 530	1 728	198	12,94
Численность работников, чел.	25	25	?	?
Торговая площадь, м2	300	300	?	?
Товарооборот на 1м2 торговой площади, тыс. руб.	98,69	118,11	19,42	19,68

Одним из основных показателей, характеризующих результативность мотивации сбытовой сети выступает товарооборот. Для исследуемой организации характерен рост товарооборота в 2010 году по сравнению с предшествующим годом. Прирост оборота в сумме составил 5826,24 тыс. рублей или 19,68% и составил 35432,8 млн. рублей (рисунок 3.1).

Рисунок 2.1 Величина товарооборота сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Рост товарооборота обусловлен грамотным стимулированием персонала сети детских маркетов «ДОРЦ» и увеличением доли на местном рынке.

Валовые доходы в розничных торговых предприятиях представляют собой совокупность доходов от непосредственной реализации товаров (торговых надбавок), прочей реализации и не реализационных операций.

Так, в сети детских маркетов «ДОРЦ» основную долю валового дохода от реализации товаров (98%), остальную часть (2%) - доходы от не реализационных операций и прочей реализации.

Валовой доход исследуемой организации за 2010 г. увеличился на 1'5261.58 млн. рублей или 17,99% и составил 10'226.74 млн. рублей (рис. 2.2)

Рисунок 2.2 Величина валового дохода сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Рост валового дохода связан, прежде всего, с увеличением товарооборота на 19,68%, расширением номенклатуры предлагаемых товаров и перечня оказываемых услуг.

Издержки обращения являются одним из обобщающих показателей эффективности использования ресурсов.

Так, величина издержек обращения в Сеть детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 103,72 тыс. руб. или 1,8% и составила 5'814,48 млн. руб.

Рост издержек обращения обусловлен увеличением объема деятельности исследуемой организации (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 Величина издержек обращения сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Чистая прибыль - представляет собой сумму прибыли, остающуюся в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Величина чистой прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 1'025,12 млн. рублей или 126,26% и составила 1'836,86 тыс. рублей (рис. 3.4).

Рисунок 2.4 Величина чистой прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

В качестве основных факторов, повлиявших на увеличение прибыли от реализации товаров относятся: рост товарооборота организации на 19,68%, валового дохода на 17,48% и снижение уровня издержек обращения на 3,19%.Относительным показателем прибыльности исследуемой организации выступает рентабельность. По сравнению с 2009 г. рентабельность возросла на 4,42% и составила 10,4%.

На изменение показателей чистой прибыли и рентабельности значительное влияние оказали рост объема продаж, увеличение прибыли по торговле на 47,36%, уменьшение уровня издержек обращения. Кроме того, оказали влияние такие факторы как, повышение цен на товары, вследствие инфляционных процессов и увеличение налоговых выплат на 17,99% (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 Величина рентабельности сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Товарные запасы выступают одним из обязательных условий функционирования розничных торговых организаций.

Так, величина средних товарных запасов в сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 12,94% и составила 198 тыс. рублей.

Обобщая выше изложенное, можно сделать следующие выводы:

? Сеть детских маркетов «ДОРЦ» является торговой организацией, осуществляющей продажу товаров для детей;

? Магазины имеют удачное месторасположение, что обусловлено хорошей транспортной развязкой и большим потоком потенциальных покупателей;

? Сеть детских маркетов «ДОРЦ» имеет оптимальную организационную структуру управления, обеспечивающую надлежащую согласованность и координацию выполнения коммерческих операций;

? организация имеет постоянный сплоченный коллектив, достигающий высоких результатов;

? мотивация труда в сети детских маркетов «ДОРЦ» актуальна, является важнейшим фактором результативности работы.

Деятельность сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 год, можно оценить, как растущую организацию с правильно построенной и организованной мотивацией персонала. Грамотный подход материального и нематериального стимулирования работников компании привел к вышеизложенным результатам. Так наблюдается рост основных показателей деятельности, величина реализации увеличилась на 19,67%, темп роста прибыли по торговле составил 147,36%, тогда как чистая прибыль возросла на 126,26% и составила 918,33 тыс. рублей.

Коммерческая деятельность начинается с закупочной работы. Чтобы продать товар и получить прибыль, необходимо располагать товаром.

В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной роботы в Российской Федерации претерпела коренные изменения, в результате чего пришла эпоха свободных рыночных отношений.

Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый ассортимент товаров розничной сети для снабжения населения, а также обеспечения эффективной работы торгового предприятия.

Работа по оптовым закупкам в сети детских маркетов «ДОРЦ» включает комплекс взаимосвязанных коммерческих операций, которые сводятся к следующему:

? изучение и прогнозирование покупательского спроса и рынка товаров;

? определение потребности в товарах;

? выявление и изучения источников поступления и поставщиков товаров;

? организация хозяйственных связей с поставщиками и контроль над выполнением договорных отношений.

Изучением и прогнозированием покупательского спроса населения в исследуемой организации занимаются управляющий магазина и заместитель управляющего магазина. Этот вопрос требует комплексного подхода, позволяющий получать более полную информацию о необходимых товарах и соответствующих ценах.

Для этого используются различные способы. Например, такие, как анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости, реализованного и нереализованного спроса.

Анализ товарооборота проводится по каждой группе товара. При этом просматривается, как изменяются объемы продаж, какова их структура и динамика и на этой основе определяется потребность, т.е. количество заказываемой продукции либо увеличивают, либо уменьшают.

Проводятся устные опросы покупателей о приобретаемых ими товарах, пожелания и замечания по их качеству и ассортименту, которые заносятся в тетрадь находящуюся в торговом зале. Запись делается покупателями в свободной форме.

Объем и структура спроса на товары, реализуемые в сети детских маркетов «ДОРЦ» формируется под влиянием некоторых факторов: социально-экономических, демографических, природно-климатических, национальных, культурных.

2.2 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала сети детских маркетов «ДОРЦ» в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников сети детских маркетов «ДОРЦ». Исследование проводилось марте 2010 года. Было опрошено 64% сотрудников.

Рассмотрим, исходя из первого интервью, почему же люди работают в данной организации. Здесь играют роль такие факторы:

невозможность устроиться на работу с лучшими психологическими и материальными условиями из-за возраста;

боязнь перемен в своей относительно стабильной жизни, несмотря на неудовлетворительные условия труда;

невозможность сменить работу: из-за заочного обучения; отсутствия городской прописки (хотя по законодательству она не должна иметь значения при найме на работу, если человек зарегистрирован на территории РФ);

отсутствия высшего образования и др.

Лично меня в данной организации удерживает следующее (нумерация по степени важности от большего к меньшему):

1. возможность зарабатывать хоть какие-то средства к существованию (я иногородняя);

2. удобный график для совмещения работы с обучением;

3. доброжелательный коллектив (за исключением управляющей, которая использует авторитарный подход в работе);

4. интерес и желание заниматься данным видом деятельности.

Далее было проведено анкетирование. В ходе его было выявлено, что работники разделились на три группы:

1. одна группа (около 22% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 56%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 22%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)

Таблица 2.2 Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни

Наименование факторов	Ответы респондентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Неинтересная тематика работы			+	+		+	+		+
Содержание работы не соответствует квалификации			+			+			+
Неудобный режим работы						+	+
Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе						+		+
Работа не позволяет раскрыть все мои способности			+			+	+		+
плохие отношения с руководителем		+		+				+
плохие взаимоотношения в коллективе			+				+
работа очень далеко от дома						+
низкая зарплата		+			+		+
нет перспектив должностного роста			+		+		+	+	+
отсутствует связь между результатами и оплатой труда		+			+	+	+	+
плохое социальное обеспечение		+
очень много работы	+					+

Таблица 2.3 Желания работников

Наименование факторов	Ответы респондентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сменить участок работы внутри подразделения			+	+		+	+		+
Перейти в другое подразделение	+	+	+		+	+			+
Вообще уйти из организации							+

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 56%, неудовлетворенны 22% опрошенных, 22% затруднились в своем отношении.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

И завершающим этапом исследования было интервью, результаты которого следующие (табл. 2.4)

Таблица 2.4 Ценностные ориентации

Легенда	Ожидания	Восприятия	Важность
1.Достойный уровень зарплаты	5-9	5	4-5	3-2	2-2	1	5-7	4-2	3	2	1
2. Хорошие условия труда	5-9	5-1	4-3	3-5	2	1	5-5	4-4	3	2	1
3.Возможность профессионального (карьерного) роста	5-9	5	4	3-1	2-8	1	5-2	4-3	3-1	2-1	1-2
4. Стабильность	5-9	5-9	4	3	2	1	5-9	4	3	2	1
5. Престижность профессии и занимаемой должности	5-9	5	4-4	3-5	2	1	5-1	4-3	3	2-5	1
6. Умеренная трудовая активность	5-9	5-4	4-3	3-2	2	1	5-7	4-2	3	2	1
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	5-9	5-6	4-3	3	2	1	5-6	4-1	3-1	2	1-1
8. Наличие свободного времени	5-9	5-4	4-4	3-1	2	1	5-6	4-3	3	2	1

Таким образом, можно выделить три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются:

недовольство материальным поощрением;

отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в сети детских маркетов «ДОРЦ» показал следующие ее недостатки:

1. недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией;

2. отсутствует система управления карьерой работников.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ МАРКЕТОВ «ДОРЦ»

3.1 Выявление направлений совершенствования системы вознаграждения

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личности потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен в результате воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных сотрудников.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении наивысших экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно результативного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальные. В то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Вознаграждение является тем, что рабочий персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно.

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности организации позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации. Целью совершенствования управления системой мотивации в сети детских маркетов «ДОРЦ» является построение эффективной системы трудового стимулирования.

3.2 Разработка рекомендаций

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу.

Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в стимулирования, на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Еще одним направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

разработка Положения о карьере;

разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудового стимулирования являются: совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Проведенный выше анализ работников компании показал, что основной причиной недовольства является заработная плата (ее низкий уровень) и система оплаты труда в целом.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1. проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2. разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Для достижения данной цели в сети детских маркетов «ДОРЦ» предлагается ввести следующие методы стимулирования персонала:

Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач. В процессе совместной деятельности между коллегами возникла дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников.

Также применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания оплачивает транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям.

Компания выпускает газету, в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сети, отмечаются поздравлениями сотрудники, у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся конкурсы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки на природу.

Премиальная часть дохода персонала магазинов определяется положением о штатном расписании.

Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Премиальная часть формируется в соответствии с результатами работы магазина за текущий месяц и является составляющей суммы премиальной части дохода всех сотрудников магазина. Выплата премиальной части производится на следующий месяц за отчётным. Размер премии по каждой должности определен сеткой штатного расписания в зависимости от ранга, в котором находится магазин.

Персонал магазина распределяется:

? управление магазином;

? младший торговый персонал.

Ключевыми показателями для категории персонала «Управление магазином» в сети детских маркетов «ДОРЦ» являются:

? выполнение плана по выручке;

? выполнение установленных стандартов качества обслуживания.

Ключевыми показателями для категории персонала «Младший торговый персонал» являются:

? выполнение плана по выручке.

Премиальная часть подлежит выплате работникам: Управляющим магазина, Заместителю управляющего магазина, при выполнении магазином нормативов стандартов качества контролируемых Отделом контроля качества стандартов и выполнении плана по Товарообороту, в следующих пропорциях:

? выполнение плана по выручке не менее 99,5% ?выплата 50% премиальной части, (если на магазине не производятся проверки качества стандартов, то 50% меняется на 100%);

? при выполнении менее 98% плана по Товарообороту с Управляющего магазина производится взыскание в размере 2000 рублей, с Заместителя управляющего магазина производится взыскание в размере 1000 рублей;

? выполнение 4,3 стандартов или магазин снят с проверок - выплачивается 50% премиальной части.

Премиальная часть подлежит выплате младшему торговому персоналу при выполнении магазином плана по выручке не менее 99,5% в полном размере, указанном по сетке Штатного расписания в соответствии с должностью.

При выполнении магазином стандарта в размере не менее 87% по проверкам Таинственного покупателя Управляющему магазина, Заместителю управляющего магазина выплачивается премия в размере: Управляющему магазина ? 2000 руб., Заместителю управляющего магазина -1000 руб. В случае выполнения по проверкам Таинственного покупателя менее 75% Управляющему магазина и Заместителю управляющего магазина подлежит де премированию в размере: Управляющему магазина ? 2000 руб., Заместителю управляющего магазина -1000 руб.

При выполнении магазином плана на протяжении двух месяцев из трёх менее 90% или 2?х кратным результатом инвентаризаций по потерям более 0,5% от товарооборота рассматривается вопрос о соответствии руководителя магазина занимаемой должности.

В случае превышения норматива потерь свыше 0,22% , сумма превышающая недостачу распределяется на всех сотрудников магазина, пропорционально доходу.

Проверка стандартов отдела качества проходит пять раз за месяц по нормативам стандарта утвержденного компанией:

? правильность ценника? выполнение 97%;

? наличие товара, наполняемость матрицы ?95%;

? выкладка товара по нормативам стандарта компании?90%;

? отсутствие очередей на кассе?100%.

В компании применяется материальное стимулированием персонала путем де премирования. Этот стимул улучшает дисциплину в коллективе, повышает работоспособность, стремление к наивысшим результатам, сотрудники более собраны и исполнительны.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

? некорректное, грубое обслуживание покупателей, повторный случай увольнение;

? выявление факта не проговаривания алгоритма речевых модулей (за каждый случай);

? наличие в продаже просроченного товара;

? отсутствие сопроводительных документов по качеству товара;

? приём товара по «красным ценам», завышенным договорным ценам компании с поставщиком;

? отсутствие ценников на товар либо несоответствие цены товара, указанного на ценнике, цене товара, загруженного в кассу;

? неверное заполнение журнала кассира-операциониста;

? невыполнение норматива и технологии проверки покупок покупателей;

? неудовлетворительное санитарное состояние торгового зала;

? отсутствие чистоты, порядка на кассовом боксе;

? неверный ответ на вопрос покупателя информации о товаре, акциях, скидках, преимуществ товара собственной торговой марки;

? выявление недостачи (излишков) денежных средств, при контрольном снятии кассира;

? выявление ошибки при обслуживании покупателя (пробит не тот товар; не то количество; не пробит пакет; не правильный расчёт покупателя и тому подобное);

? наличие просроченной санитарной книжки;

? несоблюдение технологии продаж и товародвижения, стандартов обслуживания покупателей компании;

? курение вне отведенной зоны;

? употребление нецензурной брани;

? выход на работу в грязной спец. одежде, без спец. Одежды;

? нарушение трудовой дисциплины, внутреннего распорядка магазина, положения о сохранности товароматериальных ценностей;

? несоблюдение планограмм при выкладке товара.

Де премирование (удержания), предусмотренные в сети для Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Супервайзера по окончании отчетного месяца

Де премирование Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина производится по решению Супервайзера, Начальника дирекции эксплуатации сбытовой сети а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

? превышение среднего показателя текучки персонала по сети более чем на 20% (средний показатель сообщается ДП ежемесячно);

? не проведение, согласно графика, локальной инвентаризации (за каждый случай);

? неудовлетворительная организация подготовки и проведение инвентаризации;

? отсутствие или неверное заполнение санитарных книжек;

? неправильное заполнение или несвоевременная сдача табеля учета рабочего времени;

? ошибка при сдаче денег в банк;

? несвоевременное включение/выключение подсветки на улице;

? некачественная приемка товара со склада ЦО без пересчета мест

? отсутствие на стенде необходимой информации;

? несвоевременное реагирование, отсутствие реакции на поручение руководителя;

? нарушение технологических и должностных инструкций.

Премии, предусмотренные для сотрудников магазина.

Премирование сотрудников магазина производится Управляющим магазина по итогам работы за отчетный период, путем подачи ежемесячной служебной записки Супервайзеру, для утверждения Дирекции эксплуатации сбытовой сети. Начисление премии производится в бухгалтерии предприятия персонально каждому сотруднику. Выдача премии производится вместе с заработной платой.

Победа в номинации «Лучший сотрудник магазина» - младший персонал 5000 рублей.

Выявление факта нарушения в обслуживании покупателя кассиром контролером закассового пространства 100 рублей за каждый выявленный случай.

Де премирование (удержания), предусмотренные для сотрудников магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца.

Де премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, Начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования.

По результатам работы магазина ежемесячно Управляющий магазина проводит собрание всего коллектива магазина до 05 числа месяца следующего за отчетным. Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри коллектива и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между сменами. Если Вы не проводите собрания в Вашем магазине, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

? оперативно решить текущие проблемы;

? замотивировать персонал на выполнение установленных планов

? выслушать мнения и возражения сотрудников;

? сформировать из коллектива команду.

На собрании оглашаются результаты работы магазины за отчетный месяц по следующим параметрам:

? лучший сотрудник месяца;

? премирование по итогам отчетного месяца;

? де премирование по итогам отчетного месяца.

Ежемесячная служебная записка на премирование/де премирование по результатам отчетного месяца публикуется на информационном стенде для сотрудников.

Положение о формировании управленческой окладной части управляющих магазинов департамент Новосибирск и Барнаул дирекции эксплуатации сбытовой сети.

Доход управляющего магазином (УМ), формируется из двух частей:

оклада и премиальной части.

Управленческий оклад управляющего магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Управленческий оклад Управляющего магазина определяется, исходя из Товарооборота магазина за прошедший квартал, и распределяется по следующей схеме (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Расчет формирования окладной части Управляющего магазина

Ставка управленческого оклада от оборота	Уровень Товарооборота	Размер окладной части получаемой на руки.
1 ставка	До 3 000 000 руб.	20 000 рублей.
2 ставка	От 3 000 000 до 5 000 000 руб.	22 000 рублей.
3 ставка	От 5 000 000 до 8 000 000 руб.	24 000 рублей.
4 ставка	От 8 000 000 до 11 000 000 руб.	26 000 рублей.
5 ставка	Свыше 11 000 000 руб.	28 000 рублей.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то управленческий оклад Управляющего магазина меняется в соответствии со ставкой.

Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером. Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по ставке, управленческий оклад Управляющего магазина повышается, о чем Управляющий магазина пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на новую ставку оплаты Управляющего магазина. Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером. За IV квартал, учитывая, что декабрь месяц дает естественный рост, товарооборота за декабрь = товарооборот ноябрь + 5%.По результатам работы за последние 6 месяцев Управляющему магазина присваивается категория:

? результаты эффективности управляющих рассматриваются один раз в три месяца за прошедшие 6 месяцев; ? Категория Управляющему магазина присваивается согласно достигнутым показателям, описанным в колонке «Условия категории»;

? аттестационный бал присваивается один раз в полугодие по итогам аттестационного экзамена;

? в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего более высокой категории, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина повышается в категории на 1 пункт;

? в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего категории ниже, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина понижается в категории на 1 пункт;

? в том случае, если магазин не проверяется по стандартам качества, оценка категории происходит по другим указанным выше параметрам.

За достигнутую категорию Управляющему магазина добавляется премия за эффективность достигнутых результатов в размере, указанном в таблице (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Премия за эффективность

Категория	Условия категории	Сумма доплаты
1 категория	? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 5 месяцев из 6; ? Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.	6 000 рублей
2 категория	? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6;Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.	4 000 рублей
3 категория	? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6; ? Выполнение стандартов качества не менее 3 за 4 месяца из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из	2 000 рублей

3.3 Положение о формировании Штатного расписания и дохода персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»

Доход персонала формируется из двух частей: оклада и премиальной части.

Оклад и премиальная часть персонала «Управление магазином», определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Оклад персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового. Премиальная часть персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина не фиксирована, определяется как разница между суммой премии на магазин за минусом фиксированной премии положенной к выплате «Управлению магазином». Сумма премии распределяется между персоналом магазина, согласно вклада в трудовой процесс по оценке Управляющего магазина. Контроль, над распределением сумм премии на «Младший торговый персонал возложен на Супервайзера.

Максимальное количество персонала (штатных единиц) в каждом магазине определяется согласно ранговой сетки, и зависит от выручки магазина.

Штатное расписание делится на штатное расписание торгового персонала и штатное расписание обслуживающего персонала. Принципы и правила формирования штатного персонала торгового персонала описаны. Штатное расписание обслуживающего персонала магазинов определяется отдельно и закрепляется приказом Управляющего Сбытовой Сетью.

Штатное расписание магазина определяется рангом магазина. Исходя из выручки магазина за прошедший квартал и распределяется по схеме.

Для магазинов с ярко выраженной сезонностью выручки Супервайзер подает ходатайство своему руководителю не менее чем за 10 дней до планового месяца с расчетом сезонной выручки по месяцам, для корректировки штатного расписания магазина на будущий период. При росте выручки в предновогодний период магазин может привлекать дополнительно персонал для выполнения работ, но только в размерах ранга в который попадет магазин при планировании выручки.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то Штатное расписание магазина меняется в соответствии с рангом.

Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по рангу, Штатное расписание повышается, о чем Управляющий магазина не менее чем за 10 дней до планового месяца пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на другой ранг Штатного расписания. Так же магазин может получить дополнительный премиальный фонд в случае перевыполнения плана по выручке. Фонд и магазины определяются на усмотрение Управляющего Сбытовой Сетью.

Заключение

На основе исследования дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личности потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен в результате воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных сотрудников.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении наивысших экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно результативного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальные. В то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Проанализировав деятельность сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009-2010 годы, можно сделать вывод, что это растущая организация с правильно построенной и организованной системой мотивации персонала. В компании наблюдается рост основных показателей деятельности, величина реализации увеличилась на 19,67%, темп роста прибыли по торговле составил 147,36%, тогда как чистая прибыль возросла на 126,26% и составила 918,33 тыс. рублей. Сеть детских маркетов «ДОРЦ» является розничной торговой организацией осуществляющей реализацию товаров для детей, основной целью деятельности организации выступает получение прибыли через качественное и полное удовлетворение спроса населения.

Магазины сети имеют удачное месторасположение, что обусловлено хорошей транспортной развязкой и большим потоком потенциальных покупателей, основными конкурентами являются близлежащие рынки, магазины; в качестве контингента обслуживания выступают физические лица с различным уровнем достатка, приобретаемые товары для конечного потребления.

В сети детских маркетов «ДОРЦ» хорошо организована работа по изучению и прогнозированию покупательского спроса.

Компьютерный учет оптовых закупок в исследуемой организации позволяет обеспечить грамотную и своевременную работу по завозу товаров в магазин.

Ассортимент в сети детских маркетов «ДОРЦ» сформирован с учетом ряда основополагающих факторов.

Основополагающим методом обслуживания выступает самообслуживание. Для стимулирования покупателей используются ценовые и неценовые средства (скидки, демонстрация и выкладка товаров).

Для улучшения коммерческой деятельности сети детских маркетов «ДОРЦ» было предложено совершенствовать подходы материального и нематериального стимулирования работников компании. Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя». Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Вознаграждение является тем, что персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно. Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. В результате, коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач.

В процессе совместной деятельности между коллегами возникает дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников. Также в сбытовой сети применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания выплачивает пособия и льготы, транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям, оплату медицинской страховки.

Компания выпускает газету, в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сбытовой сети, отмечаются поздравлениями сотрудники, у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся творческие конкурсы, корпоративные мероприятия, праздники, поездки на теплоходе в летний период.

Компания опирается не только на внешний фактор "товар-деньги-товар", но и предоставляет условия труда, высокий уровень заработной платы, гибкий график работы, карьерный рост, стабильный коллектив. Сеть детских маркетов «ДОРЦ» совершенствуется, и благодаря своим стимулам привлекает к работе сотрудников конкурирующих компаний.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004 г.

Трудовой кодекс РФ от 30.12.01 г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.

2. Налоговый кодекс РФ (Часть 1): Федеральный закон № 146 - ФЗ от 31.07.98, изм. и доп. 31.12.07 // Экономика и жизнь. 2010 г. № 2.- 250 с.

3. Налоговый кодекс РФ (Часть 2): Федеральный закон № 117 - ФЗ от 31.12.2010 // Экономика и жизнь. 2010 г. № 4.- 350 с.

4. Аганбегян А.Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. - 2003.- № 9.- с. 48-49.

5. Аверченко, Л. К. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфенова. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 347 с.

6. Адамчук, В. В. Организация и нормирование труда / В. В. Адамчук. - М.: Дело, 2004. - 318 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2005. - 410 с.

8. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: Знание, 2005. - 369 с.

9. Барышников Н.П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера / Н. П. Барышников.- М.: Филинъ, 2005. - 318 с.

10. Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях Бухгалтерский учёт и налоги. / В.А. Белов. - М.: 2000. - № 3. с. 141.

11. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная Человек и труд. / Н. А. Волгин. - М.: 2002. - № 2. - с. 20-21.

12. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: «Триада, ЛТД», 2004. - 269 с.

13. Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2004. - 346 с.

14. Вейхер, А. А. Процесс профессиональной мобильности - объект управления служб адаптации кадров / А. А. Вейхер. - Новосибирск., 2006. - 238 с.

15. Вершинина, Т. В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы адаптации и стабилизации кадров / Т. В. Вершинина. - Новосибирск, 2004. - 501 с.

16. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - №4. - с. 8-12.

17. Верхоглазенко, В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко, А. Звезденков // Маркетолог. - 2002. - №1. - с. 12.

18. Гагаринская, Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности / Г. П. Гагаринская. - Самара: Самарский Дом печати, 2004. - 344 с.

19. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б. М. Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. 2004. - 384 с.

20. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006. - 412 с.

21. Глухов, В. В. Основы менеджмента / В. В. Глухов. - СПб.: «Спец. литература», 2005. - 426 с.

22. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. 411 с.

23. Грязнова, А. Я. Основы организации и оплаты труда / А. Я. Грязнова. - М.: Юрист, 2005. - с. 118-125.

24. Грушенко, В. И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности / В. И. Грушенко. - Смоленск: СИБП, 2006. - 287 с.

25. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

26. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент. Учебник / В. А. Глухов. - СПб.: 2001. - с. 423-507.

27. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. И. Гривина. - М.: Альмаматер, 2004. - № 9. - с.11-13.

28. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.