Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО Аптека "Классика" ЕК, отдел запасов

В 2005 году на IV Всероссийском конкурсе «Золотые сети» в Москве челябинская аптечная сеть была удостоена диплома «За лучшую программу лояльности к покупателям». По итогам 2004, 2005 и 2006 годов ООО «Аптека «Классика» становится победителем конкурса «Бренд года» (Челябинск) в номинации «Розничная торговля медикаментами». В 2007 году сеть аптек «Классика» названа «Брендом десятилетия», войдя в тройку крупнейших в Челябинске компаний. В рейтинге РБК «Федеральные аптечные сети» (2008 г.) «Классика» занимает 13 место по объему продаж.

По результатам маркетингового исследования в Челябинске, в 2009 году, торговая марка «Классика» занимает лидирующие позиции по следующим показателям: уровень узнаваемости (91,0 %), положительное отношение (76,3%), первичная покупка (81,8%), частота покупок (50,3 %).

Успех компании зависит от профессионализма ее сотрудников. «Классика» разработала целый комплекс обучающих мероприятий для фармацевтического персонала. В собственном учебном центре идет системный процесс совершенствования квалификации всех сотрудников - от руководителей подразделений до рядовых консультантов. Одно из ежегодных мероприятий компании - аттестация сотрудников, с ее помощью можно отследить успехи или просчеты, как в целом коллектива отдельного филиала, так и конкретного человека. Периодически проводится исследование «таинственный покупатель», направленное на оценку процесса обслуживания клиента. Важным стимулом в работе является формирование корпоративного духа через участие практически всех сотрудников в культурно-спортивных мероприятиях, проводимых «Классикой»: ежегодные летняя и зимняя спартакиады, совместное проведение костюмированных праздников, корпоративный конкурс «Мисс Классика».

Стратегический план развития организации на 10-15 лет в ООО Аптека «Классика»:

- в области развития - создание федеральной сети аптек, предлагающий людям полный спектр товаров для поддержания здоровья и красоты;

- в области персонала - подготовка лучших управленческих кадров;

- в области клиентов - совершенствование культуры общения с клиентами и создание новых социальных проектов.

Планирование на ближайшие пять - семь лет ООО «Аптека «КЛАССИКА». «Классика» - это в основном аптечные супермаркеты с большими торговыми залами, имеющие относительно унифицированный формат. В 2014 году прирост сети составил 25%. Рентабельность 5-7%: у других сетей на рынке рентабельность либо ноль, либо минус, либо маленький плюс. Потому что они развивались очень интенсивно, скупая региональные компании и ориентируясь по преимуществу на валовый оборот, обращая мало внимания на прибыль этих сетей, на профессионализм управленцев.

При более низкой цене товара «Классика» получает прибыль за счет оборота. Для примера: у сети «Первая помощь» в Свердловской области было 11 неэффективных и нерентабельных аптек, «Классика» купила их, в результате товарооборот уже вырос в два раза. В Екатеринбурге ООО «Аптека «КЛАССИКА» контролирует 25-30% рынка, а Свердловскую область закроет в течение двух лет. Больше инвестиций здесь не освоить, так как в большем количестве аптек нет необходимости. В 2013 году открылось две аптеки в Москве, рассматривается возможность выйти на рынок Санкт-Петербурга.

В собственности у «Классики» находится 70-80% помещений. У всех крупных аптечных сетей на 70% - аренда. У многих не хватает оборотных средств, из-за чего не все медикаменты есть в наличии. Не все работают в формате самообслуживания. На российском аптечном рынке мало крупных игроков. Крупные сети работают в больших городах, где высоки торговая наценка и уровень покупательной способности населения. И когда они приходят в провинцию, им трудно работать на малой марже. А «Классика» научилась зарабатывать деньги и в провинции.

Аптечный ритейл в регионе в целом перспективен, потому что конкуренты слабы. Изо всех рынков, где аптечная сеть «Классика» работает, здесь она в максимально выигрышном положении. Если продовольственный рынок консолидирован на 50%, то фармрынок - всего на 20-25%. Поэтому работа предстоит большая [49].

Состояние документационного обеспечения управления можно охарактеризовать как достаточное для выполнения требований законодательства и эффективной организационной деятельности.

Руководство отделами склада осуществляют начальники отделов, подчиняющиеся непосредственно заведующему отделом запасов.

Структура ООО «Аптека «КЛАССИКА» представлена на рисунке 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Аптека «Классика»



Организационную структуру, штаты, условия оплаты труда и расходов организации определяет генеральный директор ООО «Аптека «КЛАССИКА» в соответствии с нормативными актами. Штат отдела запасов составляет 60 человек (на период с 01.09.2013г.). Весь персонал отдела запасов г. Екатеринбург можно разделить на категории: [2].

1. Административно-управленческий персонал (заведующий, заместитель заведующего, главный бухгалтер, старший бухгалтер, старший кассир, кассир);

2. Фармацевтический персонал (провизоры-технологи, провизоры-аналитики; средний фармацевтический персонал - фармацевты, продавцы-консультанты);

3. Вспомогательный персонал (операторы пк, диспетчеры);

4. Хозяйственно-обслуживающий персонал (фасовщицы, санитарки-мойщицы, водители, дворник, грузчики).

ООО «Аптека «Классика» достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Аптека «Классика» ЕК, отдел запасов

Анализ кадрового состава проводился на базе отдела запасов ООО «Аптека «Классика» ЕК.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием [23, с.55].

Проанализируем персонал по категориям (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ персонала по категориям

Категории персонала	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	Изменения
Административно-управленческий персонал (руководитель)	1	1	0	1,6	1,6	0
Фармацевтический персонал (специалисты)	4	4	0	6,7	6,7	0
Вспомогательный персонал (служащие)	10	8	-2	16,7	13,4	-3,3
Хозяйственно-обслуживающий персонал (рабочие)	45	47	2	75	78,3	3,3
Итого:	60	60	0	100	100	0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2014 году было убрано две штатные единицы у служащих, но было добавлено две единицы рабочих. На рисунке 2.2 также можно увидеть структуру персонала по категориям.

Рисунок 2.2 - Анализ персонала по категориям



Как видно из таблицы 2.1 и рисунка 2.2, преобладает рабочая категория персонала 75% в 2013 году и 78,3% в 2014.

Таблица 2.2

Анализ состава персонала по образованию

Образование	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
Высшее	7	8	1	11,7	13,3	1,6
Среднее специальное	29	32	3	48,3	53,3	5
Начальное профессиональное	6	4	-2	10	6,7	-3,3
Среднее	18	16	-2	30	26,7	-3,3
Итого:	60	60	0	100	100	0

Исходя из анализа состава персонала по образованию (таблица 2.2 и рисунок 2.3), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, трое со средним специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным профессиональным и средним образованием на четырех человек.

Рисунок 2.3 - Анализ состава персонала по образованию

Проведем анализ персонала по возрасту (таблица 2.3).



Таблица 2.3

Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
До 20	2	1	-1	3,3	1,7	-1,6
21-30	27	30	3	45	50	5
31-40	20	18	-2	33,3	30	-3,3
41-50	8	9	1	13,4	15	1,6
51 и выше	3	2	-1	5	3,3	-1,7
Итого:	60	60	0	100	100	0

По данным таблицы 2.3 самая многочисленная возрастная группа - от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа - до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2013 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 30 лет.

Возрастной состав персонала можно увидеть на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Анализ состава персонала по возрасту

Проведем анализ персонала по полу (таблица 2.4).



Таблица 2.4

Анализ состава персонала по полу

Пол	Численность, чел	Структура, %
	2013	2014	Изменения	2013	2014	изменения
Мужчины	7	7	0	11,7	11,7	0
Женщины	53	53	0	88,3	88,3	0
Итого:	60	60	0	100	100	0

Исходя из таблицы 2.4 и рисунка 2.5, на предприятии преобладает женский персонал, а изменений за два года не произошло по причине того, что мужчины занимают должности грузчиков и водителей, следовательно, все остальные - женщины.

Рисунок 2.5 - Анализ персонала по полу

Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает женский персонал (88,3 % от общего количества сотрудников) в возрасте от 21 года до 30 лет. Работники со средним - специальным образованием составляют 53,3 % и основная категория сотрудников - это рабочие, 78,3% от общего количества персонала.



2.3 Анализ существующей системы мотивации отдела запасов в ООО «Аптека «Классика» ЕК

В отделе запасов ООО «Аптека «Классика» ЕК основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

В соответствии с ТК РФ ООО «Аптека «Классика» ЕК самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. ООО «Аптека «Классика» ЕК ведет политику гарантированной стабильности системы оплаты труда. Предприятие использует оплату труда, как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников состоит из оклада и незапланированных премий, которые выплачиваются на усмотрение руководителя. Премии зависят от объема отгруженной продукции аптекам (больше, меньше или в пределах плана), отсутствия опозданий, прогулов, больничных.

15 числа каждого месяца выплачивается заработная плата за предыдущий месяц работы и в последний рабочий день месяца выплачивается аванс. Должностные оклады сотрудников устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью.

Рассмотрим основные методы мотивации персонала. В ООО «Аптека «Классика» ЕК, как уже говорилось выше, основным фактором мотивации является материальное стимулирование. Сотрудникам периодически выплачивается премия. Конечно, это благоприятно влияет на рост производительности труда и на качество выполнения работ, но, как уже не раз выяснялось, фактор этот недолговременный.

Нами было проведено исследование в форме анкетирования, где все сотрудники отдела запасов, 60 человек, ставили оценки методам стимулирования, таким как условия труда, вознаграждение, безопасность, вовлечение в дела, карьерный рост и т.п. Приложение 3. В таблице 2.5 можно увидеть удовлетворенность сотрудников методами стимулирования.

Таблица 2.5

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Аптека «Классика» (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Зарплата, материальные выгоды	3	4,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Исходя из полученных результатов, видно, что рабочий персонал, а это 78,3% сотрудников менее удовлетворены зарплатой, безопасностью, вовлечением в дела предприятия. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от фармацевтического персонала. Так как специалистам с фармобразованием предоставляются оплачиваемые отпуска на время обучения в высших образовательных заведениях. Для специалистов фармацевтического профиля регулярно проводятся тренинги, курсы повышения квалификации, аттестации, но как показал анализ структуры персонала по категориям, большая часть склада - это рабочие и для них подобных мероприятий не проводится. То же можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся только среди фармацевтического персонала и начальников отделов, для рабочих (специалисты по сборке и фасовке товара, операторы пк, водители, грузчики) подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок [34, с.244].

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода [27, с.112].

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала [38, с.103].

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, взаимосвязана с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда, существующей на предприятии, было выявлено, что большинство работников не имеют постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника, посредством опроса работников предприятия, все сотрудники отдела запасов отвечали на вопросы в анкетах и ставили баллы показателям качества получаемой зарплаты. Данные приведены в таблице 2.6 (Приложение 4).

Таблица 2.6

Значение зарплаты для работника ООО «Аптека «Классика» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Средний балл
	Рабочие	Специалисты
	Важность	Удовл	Важность	Удовл
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8

На основании полученных результатов, можно сделать ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Аптека «Классика», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребованной рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Были проведены анкетирования и беседы с сотрудниками предприятия (принимали участие 60 человек) Приложение 2, Приложение 3, Приложение 4. По данным проведенных наблюдений, анкетирования и бесед с сотрудниками в существующей системе мотивации труда ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК в таблице 2.7 сформулированы проблемы в системе мотивации предприятия.

Таблица 2.7

Проблемы, выявленные в результате анкетирования

Проблемы, выявленные в рез-те анкетирования	Кол-во сотрудников, чел
Неравные условия. Все работники получают разные премии, разное количество раз, независимо от занимаемой должности;	48
Сотрудникам, которые получают высшее профессиональное образование по заочной и очно-заочной форме обучения, не оплачивается время, проведенное на сессии;	12
Директором не приветствуются корпоративы, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;	55
Неустойчивая система материального стимулирования не способствует эффективной и долгосрочной производительности труда;	35
Нет возможности карьерного роста	50
Неустойчивый социально-психологический климат, конфликты	13
Психологический прессинг	3

На основании данного исследования можно сказать, что большая часть сотрудников не удовлетворена методами материального стимулирования, отсутствием карьерного роста, а также отсутствием мероприятий, сплачивающих коллектив. Предприятие ООО «Аптека «Классика» ЕК не стеснено в средствах, поэтому руководство не считает нужным вносить изменения в действующую систему мотивации, считая, что выплата дополнительных материальных средств (премии, поощрения) является лучшим мотивирующим фактором персонала к трудовой деятельности.

Вместе с тем, такие показатели, как «Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «Перспективы профессионального и служебного роста» и «Психологический климат» получили низкие оценки, на основании Приложения 2.

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «Аптека «Классика» ЕК, можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно и как нужно. Можно сформулировать основные проблемы системы мотивации ООО «Аптека «Классика»:

1. Неудовлетворенность материальным вознаграждением;

2. Отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;

3. Отсутствие мероприятий, сплачивающих коллектив;

4. Неравные условия труда;

5. Неоплачиваемые сессии, для сотрудников обучающихся заочно;

6. Неустойчивый социально-психологический климат.

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика» ЕК позволяет сделать следующие выводы:

1. Анализ количественного и качественного состава персонала отдела запасов ООО «Аптека «Классика» ЕК показал, что с 2013 по 2014 год штатный состав работающих не сократился, большинство сотрудников - это женщины со средним специальным образованием, преобладает категория рабочий персонал.

2. Как показали результаты всех проведенных исследований, большинство сотрудников организации рабочий персонал, а это 78,3% сотрудников, не удовлетворены размером заработной платы, но осознают важность и ответственность своей работы. Также, рабочие менее других категорий персонала удовлетворены безопасностью, вовлечением в дела предприятия. Практически не имеют возможности карьерного роста, в отличие от фармацевтического персонала. То же можно сказать и про сплочение коллектива, корпоративные мероприятия проводятся только среди фармацевтического персонала и начальников отделов, для рабочих (специалисты по сборке и фасовке товара, операторы ПК, водители, грузчики) подобных мероприятий не проводится. Но при всем этом интерес к работе, в том числе самостоятельность и ответственность, достаточно высок.

3. Основные проблемы системы мотивации в ООО «Аптека «Классика»:

- неудовлетворенность материальным вознаграждением;

- отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;

- отсутствие мероприятий, сплачивающих коллектив;

- неравные условия труда;

- неоплачиваемые сессии, для большинства сотрудников обучающихся заочно;

- неустойчивый социально-психологический климат.

мотивация стимулирование персонал аптека



3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА» ЕК

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в отделе запасов ООО «Аптека «Классика» ЕК

По результатам второй главы выявлены основные проблемы системы мотивации ООО «Аптека «Классика»:

1. Неудовлетворенность материальным вознаграждением;

2. Отсутствие служебного и профессионального роста для большинства сотрудников;

3. Отсутствие мероприятий, сплочающих коллектив;

4. Неравные условия труда;

5. Неоплачиваемые сессии, для сотрудников обучающихся заочно;

6. Неустойчивый социально-психологический климат.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм.

Для эффективной деятельности предприятия и совершенствования системы мотивации персонала ООО «Аптека «Классика» предлагаются следующие основные мероприятия:

1. Совершенствовать систему оплаты труда;

2. Разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;

4. Создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

Совершенствование системы оплаты труда.

Так как основным мотивом люди считают заработную плату в ООО «Аптека «Классика» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Аптека «Классика» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Для данной организации предлагается несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

- разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Константная часть оплаты труда это - постоянная часть заработной платы, гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция.

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.);

- прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость (способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника).

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

В ООО «Аптека «Классика» предлагается следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж, таблица 3.1.

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. В таблице 3.1 представлена схема начисления постоянной и переменной части заработной платы.

Таблица 3.1

Схема начисления заработной платы по категориям сотрудников

Должность	Базовый оклад, руб	Премия от прибыли, %
Заведующий	10 000	0,05
Специалисты по сборке	7 000	0,05
Руководители отделов	9 000	0,05
Специалисты по фасовке	7 000	0,05
Специалисты по приемке	7 000	0,03
Операторы	7 000	0,03
Регистраторы	6 000	0,03
Водители	7 000	0,03
Архивист	7 000	0,03
Специалисты по ценообразованию	8000	0,03
Специалисты по сертификации	8000	0,03

Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Руководству ООО «Аптека «Классика» предлагается разработать для своих сотрудников три социальных пакета таблица 3.2

Таблица 3.2

Социальные пакеты для сотрудников

Пакет №1	Добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 5 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги	Компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение	Оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада	16 000 руб
Пакет №2	Оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе	Оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 1 000 руб. один раз в месяц	Оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада	14 000 руб
Пакет №3	Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели	Оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада	Оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада	14 000 руб

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под №1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Аптека «КЛАССИКА». Карта мотиваторов представлена в Приложении 6.

Применение современных технологий проведения собеседования и оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.

Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов, отсеянных по результатам личного интервью в ООО «Аптека «КЛАССИКА» «до» и «после» применения карты мотиваторов при отборе. Сравнивая соотношение числа кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что точность результатов возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделать вывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе персонала.

Результаты исследования обобщены и систематизированы в таблице 3.3



Таблица 3.3

Результаты исследования до и после применения карты мотиваторов

Показатель	«До» применения карты мотиваторов	«После» применения карты мотиваторов
Количество присланных резюме (откликов на объявление о позиции)	32	89
Количество резюме кандидатов, потенциально подходящих под текущий проект (на основании решения рекрутера кадрового агентства)	8	15
Количество соискателей, приглашенных на личное интервью в кадровое агентство (на основании решения рекрутера)	6	10
Количество кандидатов, приглашенных на интервью с внутренним рекрутером (в компании-клиенте)	4	4
Количество кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора - интервью с потенциальным руководителем	1	4

Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов, чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Аптека «Классика».

Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО «Аптека «Классика» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

· Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

· Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

· Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

· Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

· Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

В таблице 3.4 отразим все предложенные мероприятия.

Таблица 3.4

Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Аптека «Классика» ЕК

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственное лицо	Затраты, руб	Ожидаемый результат
Совершенствование системы оплаты труда	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	15 276 312	Повышение производительности труда
Набор социальных пакетов для персонала организации	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	44 000	Повышение конкурентоспособности предприятия, привлечение ценных специалистов
Индивидуальная карта мотиваторов потенциальных сотрудников	Январь 2016 года	Заведующий отделом запасов	145 200	Оптимизирование эффективного подбора персонала, снижение текучести кадров
Система предупреждения конфликтных ситуаций	Январь 2016 года	Руководители отделов	-	Создание благоприятного психологического климата

3.2 Расчет социально-экономического эффекта предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Аптека «КЛАССИКА» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.

Совершенствование системы оплаты труда.

В таблице 3.5 приведены затраты на повышение уровня заработной платы.

Таблица 3.5

Повышение уровня постоянной части заработной платы

Должность	Кол-во человек	Базовый оклад, руб.	Премия от прибыли, %	Итого в год , руб.
Заведующий	1	10 000	0,05	325 860
Специалисты по сборке	14	7 000	0,05	4 058 040
Руководители отделов	4	9 000	0,05	1 255 440
Специалисты по фасовке	14	7 000	0,05	4 058 040
Специалисты по приемке	12	7 000	0,03	2 490 192
Операторы	4	7 000	0,03	830 064
Регистраторы	1	6 000	0,03	195 516
Водители	5	6 000	0,03	977 580
Архивист	1	7 000	0,03	207 516
Специалисты по ценообразованию	2	8 000	0,03	439 032
Специалисты по сертификации	2	8 000	0,03	439 032
Всего за год:	60	82 000		15 276 312

Расчет повышения заработной платы. Прибыль за 2014 год составила 34 310 000 руб.

Руководитель: фиксированный оклад + 0,05% от прибыли за прошлый год. Руководитель 10 000*12 + 34 310 000*0,005% = 325 860руб.

Далее расчеты производятся аналогично.

Специалисты по сборке: на 14 человек потребуется 4 058 040 руб.

Руководители отделов: на 4 человека - 1 255 440 руб.

Специалисты по фасовке: на 14 человек - 4 058 040 руб.

Специалисты по приемке: на 12 человек потребуется 2 490 192 руб.

Операторы: на 4 человека - 830 064 руб.

Регистраторы: на 1 человека нужно 195 516 руб.

Водители: на 5 человек потребуется 977 580 руб.

Архивист: 207 516 руб.

Специалисты по ценообразованию: на 2 - человека 439 032 руб.

Специалисты по сертификации: на 2 человека потребуется 439 032 руб.

ИТОГО: 15 276 312 руб.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Данные социальные пакеты выделяются трем сотрудникам с наилучшими показателями в работе один раз в год.

Стоимость социальных пакетов:

- №1- 16 000 руб.

- №2- 14 000 руб.

- №3- 14 000 руб.

Итого на персонал из 60 человек в среднем необходимо 44 тыс. руб.

При наборе кандидатов на вакантные должности использовать технологии составления индивидуальной «Карты мотиваторов» потенциальных сотрудников

Организация внедрения «Карты мотиваторов» способствует правильному подбору персонала таблица 3.6

Таблица 3.6

Смета затрат на внедрение «Карты мотиваторов»

Материалы и основные средства	Объем затрат на год, руб
Оплата труда за проведение опроса	7 000 *12 мес= 84 000
Обновление техники - компьютеров	20 000*2= 40 000
Обновление мебели	20 000
Приобретение эргономичных приспособлений	1 200
Итого затрат	145 200

Для этого потребуется дополнить рабочее место менеджера дополнительными необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами. Для решения этих задач организации необходимо осуществить материальные затраты (таблица 3.6)

Таким образом, из таблицы 3.6 видно, что для внедрения проектного мероприятия «Карта мотиваторов» необходимо 145 200 руб.

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и внедрения «карты мотиваторов» приведены в таблице 3.7

Таблица 3.7

Затраты на внедрение проекта

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, руб. в год
Совершенствование системы оплаты труда	1. Постоянная часть заработной платы	15 276 312
	2.Стоимость социальных пакетов	44 000
Внедрение «Карты мотиваторов»		145 200
ИТОГО:		15 465 512

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными. Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50%.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия (таблица 3.8).



Таблица 3.8

Экономический эффект от предложенных мероприятий

Показатели	2014 год, тыс. руб.	Прогноз тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.
Выручка, тыс. руб.	186 590	279 885	93 295
Себестоимость, тыс. руб.	143 700	159 165	15 465
Валовая прибыль, тыс. руб.	42 890	120 720	77 830
Прибыль от реализации	42 890	120 720	77 830
Налог на прибыль, тыс. руб.	8 578	24 144	15 566
Чистая прибыль, тыс. руб.	34 310	96 576	62 264

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Рассчитаем экономический эффект

Э = (279 885-15 465) - 186 590 = 77 830 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть:

- положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;

- отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;

- нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Все предложенные мероприятия и оценка социально-экономического эффекта отражены в сводной таблице 3.9.



Таблица 3.9

Характеристика мероприятий и оценка их эффективности

Название мероприятия	Условия реализации	Социальный эффект	Экономический эффект
Совершенствование системы оплаты труда	Постоянная часть зарплаты не зависит от объемов работ выполненной сотрудником, переменная часть - оценка результатов труда каждого отдельного работника	Мощный мотивационный потенциал	Увеличение чистой прибыли до 62 264 тыс. руб.
Набор социальных пакетов для персонала организации	Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему	Привлечение высококлассных специалистов, повышение конкурентоспособности организации
Индивидуальная карта мотиваторов потенциальных сотрудников	Составление индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью согласования ожиданий кандидата с требованиями, условиями и возможностями ООО «Аптека «КЛАССИКА»	Позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров
Система предупреждения конфликтных ситуаций	1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон 2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. 3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта	Позволит обеспечить высокую эффективность системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, не смотря на то что затраты увеличатся до 15 465 тыс. руб. при предполагаемой выручке 279 885 тыс. руб., которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится до 62 264 тыс. руб.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делая вывод по данной дипломной работе можно отметить, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большей современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Во второй главе дипломной работы в результате анализа деятельности предприятия и проведенных исследований было выявлено, что:

1) На предприятии не уделяется достаточно внимание поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия;

2) Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо;

3) Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении;

4) В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации;

5) При наборе персонала на вакантные должности в ООО «Аптека «Классика» ЕК не учитываются мотивационные факторы кандидата.

Поэтому для разрешения проблем на предприятии можно предложить следующие основные мероприятия:

- совершенствовать систему оплаты труда;

- разработать набор социальных пакетов для персонала организации;

- при наборе кандидатов на должности использовать индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;

- создать в организации систему предупреждения конфликтных ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, не смотря на то что затраты увеличатся до 15 465 тыс. руб. при предполагаемой выручке 279 885 тыс. руб., которая может быть увеличена в результате проведенных мероприятий. Чистая прибыль так же увеличится и составит 62 264 тыс. руб.

В качестве моральных стимулов в ООО «Аптека «КЛАССИКА» могут быть применены:

1. стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

2. трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

3. предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;

4. предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 2005 г.: Офиц. текст по сост. на 15 декабря 2008 г. с историко-правовым комментарием. М.: НОРМА - ИНФРА М, 2009.

2. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. №1 (ч.1), Ст. 3.

3. Закон РФ от 11 марта 2004 г. «О коллективных договорах и соглашениях»// СЗ РФ . 2005, №47. Ст. 4558.