Рисунок 8 - Экспорт из России трубопроводной арматуры. Сегментация по регионам мира за 2013 г., тыс. долл. США

Арматура экспортировалась в 31 европейскую страну, 10 стран СНГ (во все кроме Беларуси), 30 стран Азии, 13 американских и 16 африканских стран, а также 2 страны австралийского региона.

Всего Россия экспортирует арматуру в 102 страны, при этом экспорт в 5 стран с объемом потребления более 10 млн. долларов за 2013 г. составляет 77% (Иран, Казахстан, Украина, Туркмения, Узбекистан).

В 2013 г. Иран вышел на первое место по потреблению российской арматуры (с 9-го в 2012 г.), что связано с началом комплектации 1-го блока АЭС «Бушер». Экспорт в Иран увеличился на 61 млн. долл. США и составил 66 млн. долл. США. Основные предприятия, экспортирующие в Иран трубопроводную арматуру, - это ООО «Веро Хандельс», ЗАО «Балтсевей» и ОАО «Чеховский завод Энергомаш». 98% экспорта в Иран ввозится для «Организации по атомной энергетике Ирана».

За Ираном с отставанием более чем в 3 раза идут Казахстан и Украина (сохранив соответственно свои 2-3 места в 2012 г. и в 2013 г.). Китай с первого места в 2012 г. опустился на 8 (уменьшив закупки арматуры более чем в 15 раз с 51 до 3 млн. долл. США).

В 2013 г. экспортировали трубопроводную арматуру 1644 российских предприятия. Из них экспорт трех компаний с объемом поставок более 10 млн. долларов за 2013 г. составил 40% от всего экспорта.

Самые крупные предприятия экспортеры в 2013 г. (рис. 11) - это ЗАО «Балтсевей» (г. Санкт-Петербург), поставлявшее в Иран стальные задвижки на 43 млн. долл. США; ООО «Веро Хандельс» (г. Калиниград), экспортировавшее в Иран стальные задвижки и предохранительную арматуру из нержавеющей стали (18 млн. долл. США); ОАО «Тяжпромарматура» (г. Алексин Тульской области) - шаровые краны в Туркмению и Узбекистан (10 млн. долл. США); ОАО «Чеховский завод Энергомаш» (г. Чехов Московской области) - стальные задвижки главным образом в Иран (8 млн. долл. США). Основной экспортер приводов - ОАО «Тулаэлектропривод» (1,5 млн. долл. США) - поставки приводов главным образом в Туркменистан и Узбекистан.

Рисунок 9 - Ведущие предприятия-экспортеры трубопроводной арматуры за 2013 г. (объем экспорта более 1 млн. долл. США)

Следует отметить потенциальные возможности арматуростроения в наращивании производства регулирующей арматуры, затворов и сантехнической арматуры, объём импорта которых превышает объём экспорта в 6,3, 8,9 и 10,1 раза. Потенциальная емкость этих сегментов составляет 85 млн. долл. США в год.

В настоящее время мировой рынок автоматизации продолжает расти быстрыми темпами. По оценкам зарубежных аналитиков, его ежегодный прирост составляет в среднем на 4,5-5%. По мнению специалистов, в настоящее время на мировом рынке оборудования и услуг АСУ ТП отмечаются тенденции перехода от дистрибьюторского бизнеса в чистом виде к предоставлению готовых решений. Рынок стал более восприимчив к позиционированию услуг как не просто дополнительного, но и необходимого товара. Наблюдается рост потребительского спроса на распределённые системы сбора и обработки данных и оборудование для промышленных компьютерных сетей. Отмечается также развитие и системной интеграции. Руководители современных компаний начинают осознавать, что созданные собственными силами в кустарных условиях информационные системы не могут удовлетворять потребностям предприятия должным образом.

Рынок программных комплексов для создания автоматизированных систем управления технологическими процессами стремительно растет, и программное обеспечение этого типа становится передовым отрядом платформ разработки нового поколения, используемых для создания специализированных приложений.

Объем этого рынка оценивается примерно в 50 млн. долл. США, но к 2017 г. он может вырасти до 700 млн. долл. США. Однако, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается спад на 6% (Табл. 8), что объясняется двумя факторами - снижением расходов на автоматизированные системы вследствие мирового экономического кризиса и изменением курса валют.

В течение последних трех лет индустрия экспортной разработки программного обеспечения растет опережающими темпами по сравнению с отечественным ИТ-рынком в целом: в прошедшем году рост составил 52%.

Таблица 8 - Доходы от продажи автоматизированных систем в масштабах мира (млрд. долл. США)

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Аппаратное обеспечение	379,5	317,8	317,7
Рост за год (%)	2,5	-16,3	0
Программное обеспечение	221,9	218,3	225,3
Рост за год (%)	10,3	-1,6	3,2
ИТ-услуги	805,9	761	784
Рост за год (%)	8,2	-5,6	3
Телеком	1945,2	1855,9	1898,7
Рост за год (%)	5,7	-4,6	2,3
Весь рынок АС	3352,5	3152,9	3225,7
Рост за год (%)	6,2	-6	2,3

В абсолютном выражении объем экспорта программного обеспечения из России в 2013 г. приблизился к отметке в 2,3 млрд. долл. США, в 2014 г. прогнозируется достижение 2,9 млрд. долл. США. При этом структура экспорта выглядит следующим образом:

- услуги по разработке заказного программного обеспечения - 57,75%;

- продажа готовых и тиражируемых продуктов и решений - 24,5%;

- продукция российских центров разработки зарубежных компаний - 17,75%.

В условиях расширения рынка АСУ ТП, первоочередной задачей развития компаний становится сохранение позиций на рынке, а значит увеличение объемов выпуска продукции, освоение новых отраслей промышленности, отдалённых промышленных регионов, вывод своей продукции и услуг на мировые рынки. В этой связи российским предприятиям, а в частности ООО «Юг и К» необходима концентрация усилий и разработка мероприятий и механизмов по управлению конкурентоспособностью на международном уровне.

3. Пути совершенствования механизма управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» в международном менеджменте

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности компании в международном менеджменте

В последнее десятилетие достижение конкурентных преимуществ международными компаниями увязывается с глобализацией хозяйственной жизни. Это выражается в дерегулировании рынков и либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к увеличению слияний и поглощений. Все это неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких компаний.

Глобализация хозяйственной жизни, ослабление государственного регулирования, либерализация условий осуществления предпринимательской деятельности, создание региональных хозяйственных систем создают новые условия для осуществления операций на мировом рынке международными компаниями. Сегодня все большее количество отечественных компаний осуществляет операции за пределами внутреннего рынка.

Как отмечалось ранее, основными потребителями продукции и услуг ООО «Юг и К» являются предприятия ТЭК Российской Федерации, включающие в себя как предприятия, входящие в структуру ОАО «Газпром», так и независимых производителей нефти и газа. Также предприятие планирует расширение географических границ, в частности продвижение продукции и услуг на рынке Средней Азии (Казахстане, Узбекистане и Туркменистане) В этой связи, конкурентоспособность ООО «Юг и К» не может ограничиваться отечественными стандартами. Необходим переход на более высокий - мировой уровень.

По нашему мнению, в целях сохранения конкурентного преимущества и управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» на международном уровне необходимо внедрение следующих мероприятий:

1. Увеличение объема производства продукции;

2. Сокращение издержек;

3. Кооперация с ООО «ЭлектроСевКавМонтаж», г. Краснодар;

4. Проведение аудита консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО;

5. Проведение добровольной сертификации системы менеджмента качества предприятия на соответствие требованиям СТО Газпром 9001-2006.

С целью обеспечения конкурентного преимущества ООО «Юг и К» на международном уровне, продвижение продукции предприятия и завоевание новых рынков сбыта, в т.ч. увеличение объемов производства продукции (работ, услуг) являются ключевыми факторами.

Для обеспечения динамичного роста объема производства в рамках производственного направления деятельности для нефтегазодобывающей отрасли, необходимо проведение следующих мероприятий:

- формирование комплекта лицензий;

- обновление состава основных производственных фондов;

- развитие аутсорсинга производства.

Внедрение современного оборудования в замен морально устаревшего, позволит предприятию повысить производительность труда, качество продукции, а также позволит существенно сократить сроки выполнения заказов, что в свою очередь способствует увеличению выпуска продукции.

Поскольку ООО «Юг и К» выпускает ЗРА единичными и мелкосерийными партиями (заказами), то в производственном подразделении (цехе) планово-учетной единицей является производственный заказ (совокупность детале-сборочных единиц, которые впоследствии собираются в изделие).

Для позаказного производства большое значение имеет понятие комплектности выпускаемого изделия. Если хотя бы одна детале-сборочная единица не изготовлена, все остальные детали, составляющие заказ, ожидают ее изготовления, образуя незавершенное производство, а весь заказ считается невыполненным.

Почти единственным технически оправданным решением для изготовления детале-сборочных единиц в единичном и мелкосерийном производстве является использование станков с числовым программным управлением (ЧПУ).

Принципиальная особенность станка с ЧПУ - это работа по управляющей программе (УП), на которой записаны цикл работы оборудования для обработки конкретной детали и технологические режимы.

При изменении обрабатываемой на станке детали необходимо просто сменить программу, что сокращает на 80-90% трудоемкость переналадки по сравнению с трудоемкостью этой операции на станках с ручным управлением.

Основные преимущества станков с ЧПУ можно свести к следующим:

- производительность станка повышается в 1,5-2,5 раза по сравнению с производительностью аналогичных станков с ручным управлением;

- сочетается гибкость универсального оборудования с точностью и производительностью станка-автомата;

- снижается потребность в квалифицированных рабочих-станочниках, а подготовка производства переносится в сферу инженерного труда;

- детали, изготовленные по одной программе, являются взаимозаменяемыми, что сокращает время пригоночных работ в процессе сборки;

- сокращаются сроки подготовки и перехода на изготовление новых деталей благодаря предварительной подготовке программ, более простой и универсальной технологической оснастке;

- снижается продолжительность цикла изготовления деталей и уменьшается запас незавершенного производства.

На сегодняшний день на предприятии основной станочный парк металлорежущего оборудования, участвующего в выпуске основной продукции ЗРА составляет 23 единицы. Из опыта промышленных предприятий занимающихся металлообработкой можно привести следующее соотношение - один станок с ЧПУ заменяет три универсальных станка аналогичного типоразмера.

Исходя из данного соотношения, можно рассчитать ожидаемое увеличение объемов производства после внедрения трех станков с ЧПУ.

Расчёт производится по формуле (1):

(1)

где Р - объем товарной продукции выпушенной в 2013 г. равный 103 467,00 тыс. руб.;

Р₁ - объем товарной продукции ожидаемый после внедрения станков ЧПУ в рублях;

Н - количество оборудования имеющегося в существующем производстве равное Н = 23 шт.;

Н₁ - количество универсального металлорежущего оборудования условно принятого для расчета увеличения объема производства (из расчета один станок с ЧПУ ? 3 универсальным станкам, а так же с учетом высвобождаемых станков (1 ед.)).

Н₁=23+3 (ЧПУ) * 3-1 (высвобождаемый станов)=31 ед.

Ожидаемый объем производства ЗРА составит в рублях:

руб.

Увеличение объемов собственного производства V в% составит:



Таким образом, введение станков с ЧПУ увеличит годовой выпуск продукции на 47,62%.

Аутсорсинг производства - одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению производства, т.е. отдельный бизнес-процесс.

Аутсорсинг условно делится на два вида - аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции.

В первом случае это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих.

Во втором - речь идет о передаче на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.

Предприятие планирует переход на аутсорсинг заготовок и комплектующих. Расчет эффективности аутсорсинга производства представлен в Приложении Б, в котором отражена годовая потребность предприятия в производстве деталей. На основании проведенных расчетов видно, что предприятие, во-первых, экономит 12 203,44 тыс. руб. (Рис. 12) при производстве деталей на стороне, а во-вторых, существенно сокращается срок производства продукции.



Рисунок 10 - Стоимость изготовления деталей на предприятии и сторонней организацией, тыс. руб.

Так, для производства заданного количества гаек для блоков дозирования ингибитора, предприятию необходимо потратить почти 1,5 года, а при аутсорсинге сторонняя организация поставит данную партию комплектующих в течение 20-30 дней, что существенно сокращает срок производства продукции предприятия.

Экономия затрат на производство деталей, возникает в связи с разницей накладных и производственных расходов. В ООО «Юг и К» накладные расходы находятся на уровне 200% от фонда оплаты труда (45 010,09 тыс. руб.), производственные расходы - 300% от фонда оплаты труда (67 515,14 тыс. руб.). У сторонних организаций, как правило, данная граница значительно меньше, что объясняет относительную дешевизну изготавливаемых ими деталей.

В результате перехода на аутсорсинг предприятие добивается эффективности производства за счет:

- снижения уровня издержек, как следствие - увеличение финансового результата;

- сокращения срока производства продукции.

Однако, переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Так как предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

В рамках направления создание и внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия, возможно расширение специфики деятельности, посредством выполнения работ по следующим направлениям:

- разработка интегрированных систем пожарной сигнализации и газового пожаротушения;

- телемеханизация нефтепромыслов.

Необходимость освоения дополнительных видов деятельности обусловлена тем, что большинство контрактов предприятия по обустройству различных газо-конденсаторных, нефтяных месторождений предполагают разработку интегрированных систем пожарной сигнализации и газового пожаротушения, а также работы по телемеханизации нефтепромыслов. На данный момент работы такого вида выполняют субподрядные организации.

Отдельные договора заключаются по каждому виду работ:

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию новых образцов изделий автоматики пожарной сигнализации и газового пожаротушения;

- производство приемно-контрольных приборов и технологического оборудования установок газового пожаротушения;

- проектирование, монтаж, пусконаладочные работы и техническое обслуживание систем пожарной сигнализации и газового пожаротушения собственного производства;

- телемеханизация нефтепромыслов.

Это существенно увеличивает совокупную стоимость, а также срок выполнения работ.

Комплексный подход к автоматизации газо-конденсаторных и нефтяных месторождений позволит предприятию существенно расширить и укрепить свои конкурентные преимущества на данном сегменте рынка, посредством выполнения всех видов работ: от разработки конструкторской документации до сервисного обслуживания оборудования в течение всего срока его эксплуатации.

По итогам проведенной работы предприятие получает гибкую систему, обеспечивающую планирование будущих результатов деятельности и необходимых ресурсов, многовариантное прогнозирование, контроль за достижением поставленных целей и своевременную их корректировку при изменении внешних или внутренних условий.

Сокращение затрат посредством внедрения метода «Бережливое производство», то есть подхода к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающего долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений (Рис. 11). В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - Основная идея метода «Бережливое производство»

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются:

- сокращение трудозатрат;

- сокращение сроков разработки новой продукции;

- сокращение сроков создания продукции;

- сокращение производственных и складских площадей;

- гарантия поставки продукции заказчику;

- максимальное качество при определенной стоимости либо минимальная стоимость при определенном качестве.

Система решает следующие задачи:

- необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции;

- создать гибкое производство - получить возможность выпускать как можно больше видов продукции (работ, услуг) внутри предприятия;

- сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника.

Алгоритм внедрения:

- определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями;

- определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара;

- организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т.е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее «нуждах»;)

- постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Проведение аудита консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО, что позволит упростить выход ООО «Юг и К» на международный рынок, снизить затраты на привлечение капитала, и как следствие повысить конкурентоспособность предприятия.

Международные стандарты финансовой отчётности - набор документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих правила составления финансовой отчетности, необходимой внешним пользователям для принятия ими экономических решений в отношении предприятия.

Проведение добровольной сертификации системы менеджмента качества (СМК) предприятия на соответствие требованиям СТО Газпром 9001-2006, которые базируются на принципах международных стандартов ИСО серии 9000, расширенных с учётом отраслевых особенностей и корпоративного подхода к СМК ОАО «Газпром». Реализация данного направления позволит ООО «Юг и К» совершенствовать производство, выявить и устранить недостатки в планировании и организации сбыта продукции, повысить производительность труда и эффективность работы предприятия, и соответственно рассчитывать на получение контрактов по тендерам, с целью обеспечения конкурентного преимущества на международном уровне.

Этапы внедрения систем менеджмента качества и подготовки организаций к сертификации на соответствие стандартам ИСО 9001 и СТО «Газпром» 9001-2006:

- преддоговорные диалоги;

- подготовка руководителей и специалистов по менеджменту качества;

- диагностический аудит;

- планирование работ по построению СМК;

- документальное построение СМК;

- разработка документации;

- организация внедрения и анализа СМК;

- предсертификационный аудит;

- сертификация СМК.

Основополагающим в управлении деятельностью организации по-прежнему является процессный подход. В дополнение к основным требования, установленным в ГОСТ Р ИСО 9000, СТО «Газпром» 9001 вводит абсолютно новые, такие как внедрение статистических методов, одобрение поставщиков потребителем (Часть I), функционирование информационных систем, обеспечение управления экологической и промышленной безопасностью (Часть II) и пр. Расширяется комплект обязательной документации, необходимой для построения СМК в соответствии с СТО ГАЗПРОМ 9001.

В целом, можно утверждать, что реализация вышеприведенных магистральных мероприятий позволит ООО «Юг и К» получить полноценный механизм управления конкурентоспособностью в международном менеджменте.

3.2 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

Первый и самый важный элемент комплекса маркетинга - товар. Именно с него начинается разработка комплекса маркетинга. Разработка продуктовой стратегии представляет собой важный элемент процесса работы предприятия, поскольку все отношения между фирмой и клиентурой возникают именно по поводу предлагаемых товаров.

Выработка продуктовой стратегии фирмы, в т.ч. и ООО «Юг и К» предполагает два этапа:

- анализ имеющегося ассортимента продукции;

- разработка стратегии развития продуктового ряда;

На первом этапе необходимо провести анализ ассортимента всех товаров и услуг, а на втором решить вопросы о целесообразности изменения структуры предлагаемых продуктов, а также необходимости расширения продуктового ряда за счет новых товаров (услуг).

Разработка и внедрение новых товаров (услуг) для предприятия это прямая возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь появившихся пожеланий клиентов, следовательно, и получение на этой основе большей прибыли.

Самые высокие доходы предприятие получает тогда, когда выходит на мировой рынок, как с новым товаром, так и с конкурентоспособной ценой, становясь на этом этапе монополистом, что дает возможность некоторое время получать высокую прибыль. Этот период обычно длится не так долго как хотелось бы, поскольку другие компании стараются быстро наверстать упущенное и предоставить клиентам аналогичные условия. Но и за короткое время можно добиться успеха, привлечь к себе новых клиентов, существенно пополнить клиентскую базу.

Поэтому ООО «Юг и К» на внешнем рынке следует развивать услуги по предоставлению АСУ ТП с более низкими ценами, направленными на потребителей с низкой покупательной способностью, т.е. на независимых производителей.

Далее необходимо провести анализ возможностей предприятия по внедрению реализации нового товара / услуги на внешнем рынке: определение объемов сбыта, затрат и соответственно, предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, предприятие начинает пробную реализацию (экспорт) нового товара / услуги.

Разработка стратегии ценообразования на международном рынке.

Цена - неотъемлемая часть формирования комплекса маркетинга, ей отводится одно из основных мест, так как она дает возможность получать прибыль в необходимых объемах. На миров рынке методы ценовой конкуренции в данной сфере еще не исчерпали себя, следовательно, цена способна выступать орудием конкурентной за потенциальных клиентов. Кроме того большинство мелких, средних фирм не обладают ещё достаточными ресурсами для того, чтобы активно использовать методы неценовой конкуренции на мировом рынке. Цена относится к группе контролируемых факторов и напрямую влияет на доход, тогда как другие элементы комплекса маркетинга определяют затраты фирмы. Традиционно ценовые стратегии в международном менеджменте редко увязываются с общей стратегией маркетинга и цены, зачастую, устанавливаются без адекватного учета структуры затрат. Из мировой практики стратегий ценообразования известно, что этот процесс состоит из ряда последовательных этапов, представленных на Рис. 14.

На этапе выяснения целей ценообразования выясняется роль цен в достижении магистральных (стратегических) целей маркетинга (обеспечение выживаемости, прибыли, завоевание лидерства и т.д.)

На этапе оценки спроса на внешнем рынке происходит анализ рынка сбыта (оценка динамики спроса; определение вероятных объёмов товарооборота, которые реально возможно регулировать на рынке в течение конкретного отрезка времени по предполагаемым ценам; эффективность рекламы; сезонность и другие показатели, которые, по мнению фирмы должны входить в комплексный анализ рынка сбыта).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Этапы процесса разработки стратегии ценообразования на внешнем рынке

На этапе анализа структуры затрат происходит оценка изменений суммы издержек при различных уровнях объёма товарооборота и при использовании различных технологий (наиболее часто используется анализ услуг рентабельности).

На этапе изучения цен у конкурентов осуществляется анализ цен на аналоги товаров, установленные конкурентами (качество и скорость обслуживания клиентов, соответствие услуг по желаниям клиентов, комплексный характер их предоставляемых услуг и т.д.), положение фирмы на рынке относительно конкурентов.

На этапе выбора метода ценообразования пути и методы формирования цены избираются предприятием с учётом его территориального месторасположения, наличия сети филиалов и отделений и многих других факторов.

Главная цель этих вышеперечисленных действий - максимизация дохода компании от одного каждого клиента.

Разработка стратегии продвижения

ООО «Юг и К» продвигает в определенной пропорции и последовательности все три компонента своего бренда: товары / услуги, взаимоотношения с клиентами и имидж. Более того, фирма использует комплекс каналов информирования, то есть реализует стратегию комплексного продвижения, что позволяют ресурсы и кадровый потенциал предприятия.

Можно сделать вывод, что ООО «Юг и К» в своей маркетинговой тактике рассчитывает на то, что эта деятельность сработает на его имидж ненавязчиво и в долгосрочной перспективе. Насколько верен выбор фирмы - вопрос времени.

Корректировка маркетинговой стратегии должна обеспечить предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, расширение ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Среди основных направлений развития ООО «Юг и К» можно выделить следующие:

1. Возвращение компании на внутренний рынок со своими товарами, имеющимися у конкурентов - необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, анализ рынка, интенсификация продвижения товара, реклама). Данная стратегия менее затратная для восстановления платёжеспособности предприятия и применима для продукции, пользующейся спросом. Реализуется при нормальном и предкризисном состоянии предприятия.

2. Развитие внешнего рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта - необходимы установление новых контактов с внешними потребителями продукции, создание дилерской сети, проведение анализа деятельности конкурентов. Данная стратегия оправдана в случае роста конкурентоспособности продукции за счёт сокращения издержек и повышения качества. Сотрудничество с ТЭК; сотрудничество с мировыми лидерами в данном направлении.

3. Разработка принципиально новой или модифицированной продукции - применяется предприятием, продукция которого не пользуется спросом на внешнем рынке или имеющим разработки по новому товару рыночного спроса. Для компании необходимо создание полного цикла производства. Это рискованная стратегия, так как требует вложения дополнительных средств в разработку, освоение и продвижение новой продукции на внешний рынок. Однако при переориентации ассортимента продукции на запросы платёжеспособных потребителей может стать возможностью оживления деятельности и притока инвестиционных средств.

4. Диверсификация продукции (расширение ассортимента) - стратегия предполагает разработку новой продукции и освоение новых рынков. Это тоже рискованная стратегия, требующая больших инвестиций в условиях недостаточной информации о запросах и финансовом состоянии потенциальных потребителей. Рассмотреть возможность сотрудничества с мировыми IT компаниями. Возможно так же открыть новый цех по мелкосерийному производству нестандартной продукции.

Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Юг и К» должна проводиться в направлениях: использование малозатратных способов продолжения выпуска продукции и её продажи на внутреннем рынке, привлечения относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках; перехода к амбициозным инвестиционным проектам выхода новой продукции на мировой рынок.

3.3 Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности продукции предприятия и расчет эффективности маркетинговых мероприятий

Существует ряд требований охватываемым направлениям деятельности предприятия, среди которых должны быть следующие:

цели предприятия по отношению к внешней среде;

стратегии по товарным группам и рынкам;

ассортиментная, ценовая, сбытовая и конкурентная политики;

принципы взаимодействия маркетинговых и технологических подразделений;

требования к организации и управлению системой маркетинга;

бюджет маркетинга;

система контроля эффективности системы маркетинга.

Для достижения указанной цели в первую очередь должны быть определены принципы построения системы маркетинга, которые должны отражать основные функции системы, их распределение между исполнителями с указанием их прав и обязанностей, характер взаимодействия маркетингового подразделения с другими отделами предприятия. Основные функции системы я условно распределила между соответствующими рабочими группами. В зависимости от масштабов предприятия данные группы могут быть представлены отдельным специалистом в составе системы или на обособленном подразделении со своей организационной структурой, системой управления и бюджетом. В некоторых случаях возможно совмещение некоторых функций одним исполнителем - специалистом или подразделением. Указанные группы и их основные задачи приведены ниже.

Группа анализа рынка.

Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия. Разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

Изучение потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

Сбор и анализ информации о деятельности действующих и потенциальных конкурентов. Оценка эффективности средств ведения конкурентной борьбы;

Обеспечение обратной связи потребитель - производство. Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

Разработка рекомендаций для планирования производственной программы и финансовых планов предприятия.

Группа сбыта

Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции;

Контроль выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

Анализ характеристик торговой инфраструктуры по параметрам: объемы, ассортимент, целевая группа потребителей, ценовая политика;

Отслеживание объема, сроков погашения и структуры дебиторской задолженности торговой сети;

Обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции.

Группа экспедиции

Разработка и регулирование системы отгрузки продукции;

Управление транспортными потоками, обеспечение ритмичности работы и оптимальной загрузки транспортной инфраструктуры предприятия;

Контроль и оптимизация цепочки документооборота - от заказа на продукцию до накладной об отгрузке;

Отслеживание уровней запаса и поставок продукции, формирование графиков завоза и вывоза, логистика централизованной доставки.

Группа рекламы

Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка;

Организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия к торговой марке.

При освоении производства новой продукции большое внимание должно уделяться тестированию рынка, пробной продаже товара, а не только лабораторным испытаниям этой продукции. Упаковка должна рассматриваться не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности товара, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта. При определении цены на продукт решающей должна быть не себестоимость продукции, а цена, которую готов платить покупатель.

Производственные и функциональные звенья предприятия могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать ситуацию, складывающуюся у конкурентов, и т.п. Однако эта деятельность направляется и координируется руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой осуществляют также конкретные маркетинговые исследования.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом закупок необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может сложиться в том случае, если служба маркетинга своевременно не проинформирует специалистов отдела поставок о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов сырья вследствие ошибочности прогнозов или того, что служба маркетинга не сообщила отделу поставок об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы использоваться более эффективно.

Маркетинговая функция предусматривает участие в процессе оценки издержек. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля. Это необходимо как для - выбора и продвижения наиболее рентабельной продукции, так и для реального бюджетирования маркетинговой функции. О работе отдела маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. При оперативной работе с покупателем и формировании принципов взаимодействия предприятия с торговой сетью специалисты по сбыту должны взаимодействовать с юридическими службами. Это касается вопросов договорной деятельности, товарного кредитования, лизинговых операций, патентов, товарных знаков, лицензионных соглашений, претензий покупателей, юридических норм по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений и т.д.

На работающем пищевом предприятии наиболее целесообразно формирование системы маркетинга на основе уже существующих сбытовых подразделений. У сотрудников этих отделов имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они знакомы со спросом на нее, с мнением потребителей о ее достоинствах и недостатках, а также с продукцией, выпускаемой конкурентами. К этим традиционным функциям будут добавлены маркетинговые, такие, как исследование рынков и продукции, оценка конкурентов, стимулирование сбыта, товародвижение, реклама и др.

Формирование организационной структуры управления маркетингом в соответствии с приведенными принципами создает лишь предпосылки для эффективной работы маркетинговых подразделений. Необходимо укомплектовать эту службу квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы.

Для решения экономической задачи по проблеме повышения конкурентоспособности продукции могут использоваться экономико-математические модели управления качеством продукции.

Для установления оптимального уровня качества продукции, прежде всего необходимо установить связь, имеющую вероятностный или статистический характер, между параметрами качественных свойств продукции и затратами на ее производство и использование. Значительная сложность этой задачи усугубляется тем, что затраты, как правило, нелинейно зависят от качества продукции, причем вид этих нелинейных зависимостей следует устанавливать для каждого конкретного случая. Дополнительные трудности возникают также и в связи с невозможностью количественной оценки некоторых аспектов качества продукции, например, ее художественно-эстетических свойств.

Для соизмерения текущих и единовременных затрат воспользуемся известным выражением C+ЕнК. Затраты, входящие в него, целесообразно рассчитывать на годовой выпуск или на единицу конечной продукции.

Будем рассматривать лишь продукцию, находящую применение в промышленности (машины, оборудование, приборы производственного назначения). Для этой продукции, используя известные методы калькуляции затрат, можно рассчитывать затраты на производство и потребление в зависимости от ее качественного уровня. Отметим, что в сфере использования средств труда затраты должны оцениваться как единовременные, т.е. как капиталовложения.

Примерный расчет эффективности маркетинговых мероприятий в целях повышения конкурентных позиций предприятия

Группа исследований:

Рассылка анкет по изучению потребностей своих потенциальных покупателей

Затраты:

Заработная плата - 4500 руб.

Бумага - 2000 руб.

Электроэнергия - 300 руб.

Услуги почты - 500 руб.

Прочие расходы - 2000 руб.

ИТОГО: 9300 руб.

Происходит рассылка анкет по изучению потребностей клиентов. Видя, что производители интересуются мнением потребителей, последние будут увеличивать объемы закупки продукции на 0,1% от общего объема реализации, что равняется 300 тыс руб. Получаем, что затратив 9300 руб., мы получаем 300 тыс. руб.

Группа рекламы:

Рекомендуется применение рекламы в специализированных средствах массовой информации. Произведем расчет экономической эффективности данного мероприятия.

Затраты:

Разработка рекламы - 10000 руб.

Оплата рекламы - 25000 руб.

Покупатели будут постоянно информированы об ассортименте продукции и цене на нее. Реклама также расширит круг покупателей. Соответственно объем реализации увеличится на 0,2%, что составит около 600 тыс. руб. Получаем, что затратив 35000 руб., мы получим гораздо больше.

Заключение

ООО «Юг и К» занимает определенное место среди российских предприятий нефтегазодобывающей отрасли. Хозяйственная деятельность ООО «Юг и К» обладает определенной спецификой, что обеспечивает компании постоянное наличие производственных заказов.

Высокий уровень профессионализма производственников, программистов, технологов, квалификация рабочих позволяют обеспечить современный уровень разработок и производства, что делает продукцию предприятия достаточно конкурентоспособной на всем пространстве СНГ и за его пределами. Многие газодобывающие предприятия и станции подземного хранения газа в СНГ являются заказчиками продукции ООО «Юг и К».

Поскольку, основными направлениями в хозяйственной деятельности ООО «Юг и К» являются: производство, дистрибуция и реализация запорно-регулирующей арматуры (ЗРА) для нефтегазодобывающей отрасли; создание и внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия (АСУ ТП), проведенный отраслевой и конкурентный анализ по данным двум направлениям, позволил сделать следующие выводы:

- по объему производства запорно-регулирующей арматуры (ЗРА) ООО «Юг и К» занимает шестое место.

- по объему производства автоматизированных систем управления ООО «Юг и К» занимает третье место.

Крупнейшими производителями ЗРА, а, следовательно, и конкурентами ООО «Юг и К» являются следующие компании:

- ОАО «Тяжпромарматура»;

- ЗАО «Руст-95»;

- ОАО «Ужгородский Турбогаз»;

- ООО «Космос-Нефть-Газ»;

- ЗАО «ДС Контролз»;

Конкуренцию в области автоматизированных систем управления ООО «Юг и К» составляют следующие предприятия:

- ОАО «Газавтоматика»;

- Компания «РТ-Софт»;

- Компания «Прософт»;

- НПФ «Ракурс»;

- НПП «Автоматизированные системы»;

- компания «Optima».

Объем выпущенной и отгруженной в 2013 г. ООО «Юг и К» продукции (включая Автоматизированные системы управления различного назначения и запорно-регулирующее оборудование) по всей стране в 2013 г. составил 670 894,00 тыс. руб. Доля ООО «Юг и К» на рынке в целом по отрасли в 2013 г. составила 2,8%.

В 2013 г. ООО «Юг и К» подтвердило высший статус партнера (Specialist) компании SIEMENS. Кроме того, в 2013 г. компания получила статус «Зарегистрированный партнер Bosch Security Systems», что требует пристального внимания к обеспечению конкурентоспособности предприятия не только внутри страны, но и на мировом уровне.

В целях сохранения конкурентного преимущества и управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» на международном уровне необходимо внедрение следующих мероприятий:

1. Увеличение объема производства продукции;

2. Сокращение издержек;

3. Кооперация с ООО «ЭлектроСевКавМонтаж», г. Краснодар;

4. Проведение аудита консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО;

5. Проведение добровольной сертификации системы менеджмента качества предприятия на соответствие требованиям СТО Газпром 9001-2006.

Во-первых, в целях обеспечения конкурентного преимущества ООО «Юг и К» на международном уровне - продвижение продукции предприятия и завоевание новых рынков сбыта, а так же увеличение объемов производства продукции (работ, услуг) являются ключевыми факторами.

В рамках данного направления производство и реализация ЗРА для нефтегазодобывающей отрасли, необходимо проведение следующих мероприятий:

- формирование комплекта лицензий;

- обновление состава основных производственных фондов;

- развитие аутсорсинга производства.

Внедрение современного оборудования в замен морально устаревшего, позволит предприятию повысить производительность труда, качество продукции, а также позволит существенно сократить сроки выполнения заказов, что в свою очередь способствует увеличению выпуска продукции.

Аутсорсинг производства - одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению производства, т.е. отдельный бизнес-процесс.

В рамках направления создание и внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия, возможно расширение специфики деятельности, посредством выполнения работ по следующим направлениям:

- разработка интегрированных систем пожарной сигнализации и газового пожаротушения;

- телемеханизация нефтепромыслов.

Комплексный подход к автоматизации газо-конденсаторных и нефтяных месторождений позволит предприятию существенно расширить и укрепить свои конкурентные преимущества на данном сегменте рынка, посредством выполнения всех видов работ: от разработки конструкторской документации до сервисного обслуживания оборудования в течение всего срока его эксплуатации.

По итогам проведенной работы предприятие получает гибкую систему, обеспечивающую планирование будущих результатов деятельности и необходимых ресурсов, многовариантное прогнозирование, контроль за достижением поставленных целей и своевременную их корректировку при изменении внешних или внутренних условий.

Во-вторых, сокращение издержек посредством внедрения метода «Бережливое производство», то есть подхода к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающего долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

В-третьих, проведение аудита консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО, что позволит упростить выход ООО «Юг и К» на международный рынок, снизить затраты на привлечение капитала, и как следствие повысить конкурентоспособность предприятия.

Долгосрочный эффект от внедрения МСФО заключается в том, что для принятия управленческих решений будет использоваться более достоверная и качественная информация, а значит, возрастает эффективность бизнеса - как текущей операционной деятельности, так и инвестиций.

В-четвертых, проведение добровольной сертификации системы менеджмента качества (СМК) предприятия на соответствие требованиям СТО Газпром 9001-2006, которые базируются на принципах международных стандартов ИСО серии 9000, расширенных с учётом отраслевых особенностей и корпоративного подхода к СМК ОАО «Газпром» позволит ООО «Юг и К» совершенствовать производство, выявить и устранить недостатки в планировании и организации сбыта продукции, повысить производительность труда и эффективность работы предприятия, и соответственно рассчитывать на получение контрактов по тендерам, с целью обеспечения конкурентного преимущества на международном уровне.

В-пятых, даны рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Юг и К», корректировка которой должна обеспечить компании желаемый уровень деловой активности и эффективности. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, расширение ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Среди основных направлений развития ООО «Юг и К» можно выделить следующие:

1. Расширение присутствия компании на внутреннем рынке со своими товарами, имеющимися у конкурентов.

2. Развитие внешнего рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта.

3. Разработка принципиально новой или модифицированной продукции.

4. Диверсификация продукции (расширение ассортимента).

Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Юг и К» должна проводиться в направлениях: использование малозатратных способов производства продукции и её продажи на внутреннем и внешнем рынке, привлечения относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках; перехода к амбициозным инвестиционным проектам выхода новой продукции на мировой рынок.

В целом, по итогам проведенных мероприятий ООО «Юг и К» получает полноценный механизм управления конкурентоспособностью в международном менеджменте.

Список использованных источников

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2013

2. Бабенко Д.Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - Краснодар, 2004. - С. 6.

3. Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность, как фактора рыночного превосходства экономических объектов [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2005/1/3548.html (дата обращения 10.05.2014).

4. Бондарев А.В. Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий на основе выбора стратегии функционирования: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - Краснодар, 2005 - С. 9.

5. Бондаренко О.А. Управление конкурентоспособностью российских промышленных предприятий на базе процессного подхода: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - Краснодар, 2006 - С. 8, 11.

6. Булгаков О.В. Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - Краснодар, 2001. - С. 12.

7. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

8. Васильева З.А. Иерархия понятия конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2. - С. 84.

9. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2009, №4.

10. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социол. и экон. ис-след. прогноз. и плановые исслед. эксперим. исслед.: учеб. пособие / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - 2-е изд., испр. и доп. - Железнодорожный: Крылья, 2010. - 415 с.

11. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2001/3/59.html (дата обращения 10.05.2014).

12. Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ), Часть 1 от 30.11.1994 №51-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в редакции от 05.05.2014

13. Даулинг Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. Пер. с англ. - М: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-контакт» - М. 2013. - XXVI.368 с.

14. Джонс Дж.К. Методы проектирования: Пер. с англ. - М.: Мир, 2012. -326 с.

15. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. - СПб: Питер, 2012, С. 19

16. Доржиева Е.В. Конкурентоспособность экономики на мезоуровне: сущность, критерии, факторы: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - Улан-Удэ, 2004. - С. 8.

17. Дулисова И.Л. Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm (дата обращения 10.05.2014).

18. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

19. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н., Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. - 2010. - С. 53-60.

20. Кабушкин Н.И. Менеджмент: учебник. - Минск: Новое знание, 2009. - 408 с.

21. Катаев А.Е. Совершенствование оценки и управления конкурентоспособностью предприятия: автореф. дис. … канд. эконом. наук. - СПб., 2006. - С. 6.

22. Константинова И.В. Управление конкурентоспособностью как основа экономического развития предприятий машиностроительного комплекса (на примере Рязанского региона): автореф. дис. … канд. эконом. наук / И.В. Константинова. - Саранск, 2001. - 23 с.