Взаимосвязь развития организационной культуры и знаний

Кадровая политика аптеки построена с учетом специфики фармацевтической отрасли, а именно:

1. работникам аптек приходится иметь дело с ценностями, им самим не принадлежащими, - с товаром и деньгами, что создает материальную ответственность. Указанная особенность требует создания в коллективе особой атмосферы взаимной ответственности и доверия;

2. особенностью аптек является то, что подавляющее большинство их персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к аптеке в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения,

3. общение с посетителями аптек. Количественное и качественное изменение ассортимента аптечных товаров требует от аптекарей соответствующих знаний и навыков для работы с этим ассортиментом, а также умения консультировать и информировать пациентов.

Текучесть кадров на ОАО «Биофарм» составляет 8% в год. При стандартных показателях 3-5%, можно считать, что ситуация не является критической. В основном текучесть связана с рабочим и вспомогательным персоналом. Однако скоро нехватка профильного персонала может сказаться на деятельности сети. Поэтому есть смысл растить своих специалистов: студенты фармацевтического отделения ЯГМА, желающие подработать и набраться опыта, могут быть приняты на должности консультантов по гибкому графику. Аптека получает не только “руки”, но и возможность “вырастить” для себя специалиста. Получив диплом, он останется работать в должности фармацевта, при этом уже будет знать все технологии работы в аптеке.

Текучесть кадров и дефицит специалистов также связаны с колебаниями зарплаты. Например, когда в конкурирующей сети повышают зарплаты и фармацевты других аптек об этом узнают, некоторые сотрудники “перебегают” туда, где больше уровень дохода. Колебания в уровне материальной компенсации неизбежны, и удержать персонал можно только путем повышения лояльности к компании (см. Рис. 2).

Рис. 1. Факторы мотивации в аптечном коллективе

Большим плюсом в ОАО «Биофарм» является возможность работы по гибкому графику: одни сотрудники приходят с утра, другие - вечером. В условиях нехватки персонала часто используется возможность совмещения обязанностей, люди подрабатывают по совместительству в той или иной должности. Конечно, зарплата должна быть на рыночном уровне, тем не менее, стимул к работе должен быть не только денежным. В связи с этим необходимо удовлетворять потребности персонала, уделять внимание обучению, климату в коллективе, перспективам роста, чтобы в наших аптеках людям работалось комфортно.

Дополнительное влияние на процесс адаптации женщин (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как:

Ш необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.;

Ш небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

Ш излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;

Ш излишняя стереотипность мышления.

К свойствам женской натуры, которые облегчают адаптацию работниц, относятся:

Ш высокая социальная ориентированность;

Ш коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

Ш терпение, высокая дисциплина, организованность.

Роль обучения персонала в сложном и интеллектуальном фармацевтическом бизнесе очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора. Эти особенности необходимо учитывать при организации обучающих мероприятий для новых сотрудников с целью усвоения ими норм ОК, или при служебно-профессиональных перемещениях внутри аптеки.

Очень важно, чтобы тренинг был тщательно адаптирован к специфике деятельности специалиста. При проведении тренингов по технике продаж в фармбизнесе следует также учитывать, что среди сотрудников много бывших врачей, которым зачастую бывает трудно самостоятельно адаптироваться к новой роли, выступать не с позиции специалиста - «врач, разговаривающий с коллегой», а поменять позиционирование на «продавец--клиент».

Подходы к менеджменту и оценке персонала в фармбизнесе также имеют существенные отличий. Сам бизнес достаточно сложный и высокоинтеллектуальный - здесь особое значение приобретает наставничество и мотивация людей. Перестройка бывшего врача в медпредставителя - процесс непростой, зачастую болезненный, требуется много такта со стороны руководителя. Сотрудников в таком типе бизнеса эффективнее мотивировать, нежели заставлять. А это большое искусство. Иванова С.В. Фармбизнес: специфика тренингов для персонала// http://www.pharmpersonal.ru/articles/farmbiznes_spetsifika_treningov_dlia_personala_76_2.html?rubric=70

Есть моменты, на которые стоит также обращать особое внимание при найме сотрудников. Это дипломатичность, настрой на долгосрочные партнерские отношения с клиентами, ведь рынок очень тесный и узкий -- репутацию трудно приобрести и легко потерять, а также способность правильно позиционировать себя, т.е. умение перейти с позиции того, к кому ходили медпредставители, на того, кто будет ходить.

Подходы к менеджменту и оценке персонала в фармбизнесе также имеют существенные отличий. Сам бизнес достаточно сложный и высокоинтеллектуальный - здесь особое значение приобретает наставничество и мотивация людей. Перестройка бывшего врача в медпредставителя -- процесс непростой, зачастую болезненный, требуется много такта со стороны руководителя. Сотрудников в таком типе бизнеса эффективнее мотивировать, нежели заставлять. А это большое искусство.

Есть моменты, на которые стоит также обращать особое внимание при найме сотрудников. Это дипломатичность, настрой на долгосрочные партнерские отношения с клиентами, ведь рынок очень тесный и узкий -- репутацию трудно приобрести и легко потерять, а также способность правильно позиционировать себя, т.е. умение перейти с позиции того, к кому ходили медпредставители, на того, кто будет ходить.

Основные направления для обучения и повышения квалификации работников аптеки, направленные на развитие и подержание ее ОК, могут быть:

Ш Совершенствование навыков продаж (для медицинских представителей).

Ш Искусство задавать вопросы, навыки ведения переговоров с различными типами клиентов в фармбизнесе.

Ш Навыки эффективной коммуникации. Психология коммуникаций. Адаптационные стили врачей.

Ш Ассертивное (уверенное) поведение продавца.

Ш Формирование лояльности (врачи, аптеки) в работе медпредставителя.

Ш Основы мерчендайзинга.

Вывод: кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, ориентация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки построения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механизмов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных должностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадров.

Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее изменения. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных работников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности.

Заключение

Данная работа была посвящена анализу значения организационной культуры и персонала в бизнеса. Эти понятия взаимообусловлены: персонал является носителем организационной культуры, а оргкультура - мощным обучающим фактором для персонала.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:

- культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Набор критериев, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворенность. современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

В целом управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

Ш контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;

Ш пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;

Ш подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;

Ш широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Литература

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст] : учеб.-метод. пособие / М. М. Алексеева; Фин. Акад. при Правительстве РФ. - М. : Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

2. Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления : диссертация к. э. н.. - МГУ: 2005.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2002. - с. 420-467.

4. Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский ; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований ; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. -- 260 с.

5. Истомин Е.П. Формирование организационной культуры и доверия //www.elitarium.ru/2010/05/20/organizacionnaja_kultura_doverije.html

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

7. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». -- 2010. -- № 7 - Биоэтика и комплексные исследования человека.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

9. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

10. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. -М.: Финансы и статистика,1999,- с.140-152.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник-М.: ИНФРА-М,2001.- с.159-219.

12. Типология корпоративных культур Г. Хофстеде// http://www.corpculture.ru/ content/tipologiya-korporativnykh-kultur-g-khofstede

13. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. - 156 с.

14. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. -- СПб.: Питер, 2002.

15. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике : диссертация к. э. н. - МГУ: 1999.

16. Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом : диссертация к. э. н.. - МГУ: 2006.

Размещено на Allbest.ru