Исследование персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Численность и структура персонала

Персонал как важнейшая составляющая часть любой организации имеет сложную взаимосвязанную структуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Структура персонала

1.1 Организационная структура

персонал трудовой договор работодатель

Организационная структура устанавливает состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. Звеном управления считается самостоятельная часть организационной структуры на определённом уровне, состоящая из аппарата управления и структурных подразделений. Уровень управления определяет единство звеньев, одинаково удалённых от вершины организационной структуры.

Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы, наделённый правами координации деятельности подразделений.

Структурное подразделение (функциональное или производственное) представляет собой самостоятельную часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющую определённые задачи.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью звена управления, специализирующейся на решении определённых функций управления. Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являются управленческие решения.

Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть звена управления, нацеленную на выполнение задач оперативного управления производством и обеспечивающую выпуск продукции или оказание услуг. Основными видами современных организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

В линейной структуре реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяжённость информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Линейная организационная структура управления

Функциональная структура основана на разделении функций управлений между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно, а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной и функциональной структур.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 - Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений. Эти специалисты находятся в двойном подчинении: оперативном у руководителя проекта, и функциональном - у руководителей соответствующих подразделений. Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю организации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы, организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончании конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы. Такие структуры получили широкое применение в проектно-конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 - Матричная структура управления

1.2 Функциональная структура

Функциональное управление организацией объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 - Взаимосвязь функций управления

Специализация отдельных задач и операций управления в организации ограничена возможностями их координации. Для разрешения этой проблемы необходимо сгруппировать схожие операции и их исполнителей, что означает определённое организационное обособление исполнителей схожих работ. Такой процесс организационного обособления получил название департаментизации, основным направлением которого является группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результатов деятельности. В зависимости от ориентации на направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относительную автономность в работе. Линейное деление даёт эффект, как правило, на нижних уровнях управления, когда все основные функции управления возложены на одного руководителя. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации.

Развитой специализации соответствует функциональная департаментизация (функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного задания, отдел кадров - движение персонала, финансовый - денежные средства, отдел информации - сведения и данные и т.д.). Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность повышения эффективности работ за счёт функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции.

Недостатком функциональной департаментизации является сверхспециализация, которая создаёт непреодолимые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи. В результате общие цели организации размываются по отдельным функциям управления, образуется замкнутость в рамках отделов, снижается приоритет главных целей организации. Развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода обязывает высшее руководство решать самостоятельно большинство проблем, возникающих на различных уровнях. Это приводит к перегрузке руководителей оперативными задачами в ущерб решению стратегических проблем организации.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный результат делегирования полномочий и группирования работ одновременно вокруг ресурсов и результатов. Такая департаментизация является наиболее сложной и эффективна тогда, когда требуется комплексная система реакций на воздействие окружающей внешней среды. Это связано, в первую очередь, с интенсификацией информационных потоков. Отличительной чертой матричной департаментизации является наличие у работника одновременно двух руководителей (функционального и оперативного), обладающих равными правами. Эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими определяется возможностью гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку.

1.3 Ролевая структура

Организация ожидает от каждого конкретного сотрудника, что он будет выполнять в ней определённую служебную роль. Сформулировать предпосылки относительно роли, с одной стороны, учитывающие цели, задачи и структуру организации, и, с другой, отвечающие мотивам и ожиданиям сотрудника, весьма сложная задача. Ясность роли означает, что сотруднику известно и понятно не только содержание его роли (содержание работы и способы её выполнения), но и его место в деятельности трудового коллектива, связь его работы с целями и задачами организации. Приемлемость роли свидетельствует, о том, что сотрудник готов выполнять её сознательно, и это будет приносить ему определённое удовлетворение и обеспечит положительный результат, который должен быть чётко обозначен до начала профессиональной деятельности и не обязательно должен носить материальный характер.

В то же время в любом трудовом коллективе формируется неформальная социальная ролевая структура. Такая ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными сотрудниками и является важным инструментом в системе управления персоналом. Для сотрудников, которым присущи активная позиция в разрешении проблемных ситуаций, поиск альтернативных решений и нетрадиционность мышления, свойственны творческие роли энтузиастов, изобретателей, организаторов. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия сотрудников в обмене информацией в процессе выработки и принятия решений. Типовые модели поведения людей на работе, отдыхе, в бытовых условиях, в конфликтных ситуациях лежат в основе поведенческих ролей. Каждый сотрудник в равной степени характеризуется совокупностью перечисленных ролевых характеристик, одна из которых является превалирующей и определяет неформальную ролевую функцию человека в коллективе.

Типичными творческими ролями в коллективе являются: эрудит, генератор идей, организатор, исполнитель, критик. В числе коммуникационных ролей выделяют: лидера, связного, координатора, проводника. Поведенческие роли во многом определяются личностными портретами сотрудников и разделяются на: оптимиста, конформиста, догматика, комментатора, кляузника.

Учёт доминирующей роли сотрудника в неформальной ролевой структуре при определении его служебной роли в трудовом коллективе позволяет во многом избежать возникновения ролевых конфликтов, хотя и не исключает их по иным причинам. Ролевые конфликты достаточно распространены во многих организациях и их влияние на эффективность производственной деятельности не всегда отрицательное. Зачастую возникающие ролевые конфликты связаны с ролевой перегрузкой сотрудника; противоречивостью задач, возникающих при выполнении сотрудником нескольких служебных ролей одновременно; противоречиями в личных ценностях индивида и характере выполняемой роли и т.п. Возникающие ролевые конфликты должны быть разрешены путём изменения содержания и способа осуществления роли, служебной перестановки, профессионального и духовного развития личности.

1.4 Социальная структура

Человек выполняет свои профессиональные обязанности в окружении и во взаимодействии с другими людьми. Он не только выполняет определённую роль в организации, но и входит в состав малой социальной группы, в рамках которой он находится. В зависимости от уровня работоспособности и конечных результатов можно выделить следующие социальные группы в трудовом коллективе организации:

· Группа «Х» (резистентные работники) - не способная и не желающая работать. Состав такой группы разнороден по полу, возрасту, национальности и состоит из работников низкой квалификации с ярко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу;

· Группа «Y» (пассивные работники) - выборочно способная и частично желающая работать. Группа сформировалась без учёта половозрастной и профессиональной структуры с большим удельным весом сотрудников, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач;

· Группа «Z» (активные работники) - полностью способная и желающая работать, с высоким уровнем квалификации и относительно однородным составом по возрасту, образованию и интересам.

Знание социальной структуры персонала позволяет скорректировать стиль руководства и повысить эффективность мотивации трудовой деятельности как отдельных лиц, так и групп в целом.

1.5 Штатная структура

Под штатной структурой организации понимается: количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников. Данные, необходимые для формирования штатной структуры, определяются исходя из:

· планового объёма производства работ и услуг;

· нормативов численности и заработной платы;

· схемы организационной структуры управления;

· типовых штатных расписаний.

Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают:

· фонд оплаты труда;

· численность персонала;

· штатное расписание.

Расчёт фонда оплаты труда. Заработная плата является частью валового продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также предложений и спроса на товары и услуги. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наёмных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трёхстороннего партнёрства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. В общем случае заработная плата состоит из:

· основной, дополнительной, а также вознаграждения за конечный результат;

· премии за основные результаты труда, материальной помощи.

При отсутствии полных данных по структуре себестоимости выпускаемой продукции расчёт фонда оплаты труда производится по формуле:

ФОТ_общ=Н_зп*В_пл/100

где ФОТ_общ - общий фонд оплаты труда (руб.);

Н_зп - норматив заработной платы в процентах от объёма выпускаемой продукции, работ, услуг;

В_пл - плановый объём выпуска продукции.

Расчёт численности персонала. Среднесписочная численность персонала организации может быть определена исходя из величины фонда оплаты труда и средней заработной платы. Для определения численности персонала используется норматив численности:

Ч=Н*В_пл

где Ч - общая численность персонала, чел.;

Н - норматив численности персонала.

Численность управленческого персонала Ч_уп рассчитывается отдельно по аналогичной формуле:

Ч_уп=Н_уп*В_пл

где Н_уп - норматив численности управленческого персонала.

Соотношения между численностью управленческого и производственного персонала учитывается посредством коэффициента централизации К_ц:

Ч_цп=К_ц*Ч_п

ФОТ_уп=К_ц*ФОТ_общ

Коэффициент централизации зависит от числа производственных подразделений, уровня кооперирования и специализации производства и соотношения численности рабочих и служащих. В общем случае 0,1<K_ц<1,0.

Штатное расписание организации определяет состав аппарата управления и структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки. Штатное расписание утверждается руководителем организации. В рыночных условиях, штатное расписание является предметом коммерческой тайны, поэтому целесообразно составлять его не более, чем в двух экземплярах (для руководителя и главного бухгалтера). В подразделения доводятся только конкретные выдержки из штатного расписания, а в отдел кадров информация о вакантных должностях.

2. Ответьте на следующие вопросы

2.1 Объясните, для чего нужны анкеты, автобиографии, резюме, заявления

Анкеты, автобиографии, резюме и заявления нужны организации для отбора персонала, т.е. для отбора наиболее подходящих кандидатов на должность. С их помощью руководство организации может оценить каждого кандидата с целью прогнозирования качества его работы. Рассмотрим более подробно каждый из этих документов.

АНКЕТА - это один из документов, посредством которого осуществляется сбор важных для работодателя сведений о претендентах на ту или иную должность. В дальнейшем на основании информации, представленной соискателем в анкете, кадровой службой организации будет формироваться личное дело работника.

Какой-либо нормативно-закреплённой формы анкеты в настоящее время нет. Невозможно разработать полностью информативную анкету. В каждом конкретном случае, для каждого предприятия она своя, в зависимости от информации, которую работодатель хотел бы получить от работника. Наиболее социально значимые вопросы, такие как место жительства, гражданство, право на работу, судимости, биографические и профессиональные данные должны быть в ней отражены. Как правило, работник заполняет анкету на этапе собеседования при приёме на работу.

Прежде всего, правильно заполненная анкета позволяет работодателю оценить претендента с точки зрения соответствия личностной спецификации, то есть понять, какими качествами обладает человек для успешного выполнения порученной ему работы.

АВТОБИОГРАФИЯ - это документ, в котором человек самостоятельно (от первого лица) описывает свой жизненный путь. Особенностью написания автобиографии является то, что составляется она в свободной форме, на чистом листе бумаги, без наводящих вопросов. Строгих правил по написанию автобиографии не существует, есть только рекомендации. Единственное требование кадровых работников может быть связано с более полным изложением тех или иных жизненных фактов.

РЕЗЮМЕ - это краткая информация о себе как специалисте, с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы. Главная цель резюме - привлечь к себе внимание работодателя, создать у него благоприятное впечатление о себе и получить приглашение на личную встречу. Существуют три основных правила составления резюме:

· краткость (не более 2 страниц машинописного текста);

· аккуратность (без ошибок и исправлений, чётко, на хорошей бумаге);

· правдивость (не включайте ложную информацию, но правильно расставляйте акценты).

ЗАЯВЛЕНИЕ О ПРИЁМЕ НА РАБОТУ - документ, адресованный организации или должностному лицу, с просьбой о приёме на работу. С помощью заявления удобно работать с вопросом, поднятым по инициативе одного человека, но требующим коллегиального решения. Работник пишет заявление, как правило, от руки, в произвольной форме или на бланке, разработанном на данном предприятии.

2.2 Определите, какая модель привлечения персонала наиболее подходит для компьютерной фирмы, министерства, учебного заведения, химического комбината, строительной компании

Существует ряд методов привлечения персонала:

· Поиск внутри организации;

· Подбор с помощью сотрудников;

· Самопроявившиеся кандидаты;

· Объявления в средствах массовой информации;

· Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов;

· Государственные агентства занятости;

· Частные кадровые агентства;

· Агентства по поиску руководителей;

· Интернет.

Для компьютерной фирмы наиболее подходит метод подбора персонала с помощью сотрудников. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на различные должности в министерство. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей. Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на «стандартные должности». Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе.

Для учебного заведения подойдёт поиск внутри организации. Этот метод не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

Химическому комбинату стоит воспользоваться методом выезда в институты и другие учебные заведения и участия в ярмарках вакансий для студентов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Оба эти метода являются очень результативными для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, качество предварительного отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Для подбора персонала в строительную компанию можно воспользоваться государственными агентствами занятости. Каждый центр занятости имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках.

2.3 В каких случаях работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор?

На основании Федерального закона от 30.06.2006 №90-ФЗ трудовой договор может быть расторгнут работодателем с случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации;

4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула, т.е. отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течении всего рабочего дня (смены), независимо от его (её) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырёх часов подряд в течение рабочего дня (смены);

б) появления работника на работе (на своём рабочем месте либо на территории организации, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника;

г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения;

д) нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;

9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;

11) предоставлении работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;

Список использованной литературы

персонал трудовой договор работодатель

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. 8-го англ. изд./ перев. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

3. Кравченко А.И. Трудовые организации. Структура. Функции. Поведение. - М., 2002.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2001.

Размещено на Allbest.ru