Разработка системы управления предприятием

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджероввсех уровней.

При совершенствовании организационной структуры управления нужно учесть следующие задачи:

-определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Совершенствуя структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должнагарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест ворганизации.

Стратегия совершенствования организационной структуры управления предприятием ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

1)Оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

2)Освободить генерального директора ГУП МО «Мострансавто» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

3)установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;

4) минимизировать число ступеней структуры управления;

5) предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией поданному вопросу;

6) повысить оперативность принимаемых решений.

С таких позиций структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Таким образом, структура управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороныработы организации.

Важным условием в формировании организационной структуры управления является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать такую структуру, из существующих, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим, определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее усовершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации, по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1.Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты детальности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматривать объем, прибыль.себестоимость, объем капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и т.п.

2.Группа показателей, характеризующих содержание и организации процесса управления, в том числе непосредственно результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

3.Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. К структурам относиться звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической

эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую, эффективность предприятия в целом.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Достоверность показателей, эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Приведенные показатели целесообразно рассчитывать также приосуществление коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов соверешнстваония системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

3.2 Рекомендации по улучшению структуры управления «Мострансавто»

Для улучшения структуры управления предприятием «Мострансавто», предлагаются следующие рекомендации:

1.В качестве организационной структуры управления в предприятии «Мострансавто» применяется линейно-функциональная структура управления. Однако, наиболее эффективно применение программно-целевой структуры управления Приложение 2, которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель.

Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные

органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство управлением целевой программы.

Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от функций оперативного руководства посредством приближения органов управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, в крупномасштабных предприятиях транспортных услуг относят управление по проекту.

Проект - это мероприятие или деятельность, предполагающая скоординированное взаимодействие двух и более лиц с целью достижения процессных целей или их создания в рамках временных, стоимостных и качественных ограничений.

Управление проектами выполняется путем использования и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга, и управления завершения.

Цель Проектного управления-решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т.д.). Менеджеры проектов часто говорят о «тройном ограничении» - содержание проекта, времени и стоимости,-которое приходиться учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов.

Внедрение Проектного управления состоит из следующих ключевых этапов:

· Обучение персонала предприятия.

· Разработка методики управления проектами в предприятии.

· Внедрение информационной системы для управления проектами.

· Тестирование сотрудников на соблюдение технологий поектного управления.

Принятие на работу в качестве консультанта координатора проекта позволяет в течение достаточно короткого времени (от 6 до 9 месяцев) повысить эффективность деятельности. Координатор проекта выполняет функции управляющего предприятия и постоянно находиться на объекте. Он осуществляет координацию всех необходимых бизнес процессов предприятия, проводит обучение менеджмента и линейного персонала.

В результате мы получаем:

· Полностью формализованную структуру работы предприятия.

· Понимание каждым сотрудником своего места в организации, своих обязанностей и функционала.

· Четкие точки оценки эффективности работы каждого сотрудника.

· Все процессы нормализированы и внедрены.

Для улучшения управленческой деятельности необходимо внедрить новый проект.

Компании «Мострансавто», SAP CIS и «Микротест», объявляют о начале реализации комплексного проекта по созданию системы оперативного управления (СОУ) на базе передовых решений SAP в ГУП МО «Мострансавто», крупнейшем транспортном предприятии центрального региона России.Государственное унитарное предприятие пассажирского автомобильного транспорта «Мострансавто» осуществляет пассажирские перевозки на территории Москвы и Московской области, межобластные туристические и экскурсионные перевозки. Маршрутная сеть предприятия объединяет 1224 маршрута общей протяженностью 33,8 тыс. км. Ежедневный пассажиропоток составляет около 2,3 млн. пассажиров.

Проект внедрения СОУ инициирован топ-менеджментом «Мострансавто» с целью

Ш повышения эффективности управления предприятием

Ш улучшения качества обслуживания пассажиров.

Ш решение SAP обеспечит прозрачность информации о деятельности филиалов, устранит несогласованности и несопоставимости отчетных данных разных подразделений

Ш улучшит качества консолидированной информации, оперативности

предоставления данных о деятельности предприятия

Ш снизит расходы на информационное обеспечение управления.

Принимая во внимание успешный опыт сотрудничества при реализации инфраструктурных проектов, а также текущего внедрения системы бюджетирования на базе технологий SAP, руководство «Мострансавто» доверило создание системы оперативного управления компании «Микротест».Функциональные рамки проекта создания СОУ охватывают учет кадров и расчет заработной платы, учет подвижного состава, планирование транспортной работы, обработку путевой документации, управление ремонтами автотранспорта, управление материалами (включая топливо и запасные части), бухгалтерский, налоговый и управленческий учет.Следует отметить, что данный проект реализуется параллельно с целым рядом других проектов по созданию специализированных транспортных систем: учета транспортной работы на базе спутниковой навигации «КАСКАД НАВИГАЦИЯ», контроля оплаты проезда «КАСКАД», а также учета топлива ORPAK. Для обеспечения интеграции создаваемых и уже эксплуатирующийся заказчиком систем будет использована платформа SAP NetWeaver, механизмы консолидации данных которой позволяют достаточно просто организовать взаимодействие всех ИТ-приложений.

Таким образом, в ходе проекта будет осуществлен переход на единую базовую платформу, интегрированную со всеми специализированными приложениями.«Сотрудничество с SAP и «Микротест» в рамках создания системы оперативного управления и системы бюджетирования позволит нам решить ряд трудоемких задач, влияющих на эффективность управления бизнесом в целом, -- утверждает Анатолий Постолит, начальник управления информатизации ГУП МО «Мострансавто». -- Внедрение общей платформы снизит трудовые и материальные затраты на работу с едиными справочными массивами, обеспечит работу всех филиалов с унифицированными программными средствами, позволит получать консолидированную и сопоставимую информацию о деятельности отдельных филиалов и предприятия в целом».

Заключение

В результате проведенного исследования по теме «Разработка эффективной структуры управления организацией» можно сделать ряд следующих выводов:

1. Под структурой управления организацией понимается состав и соподчиненность ее управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. На структуре управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности, применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия.

2.От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления организацией создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных ее подразделений.

3. При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

· стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять;

· формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности.

· централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должны решать высшее руководство

· сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества, и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

· Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В процессе работы над дипломным проектом был решен ряд задач, а именно:

ь Определены функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия.

ь Изучена специфика и условия функционирования предприятия «Мострансавто».

ь Определен численный и квалификационный состав сотрудников.

ь Разработаны основные блоки управления предприятием.

С моей же стороны можно сказать я сделала всё, что могла, я предложила новую, на мой взгляд, более гибкую и органичную структуру управления. Она потребует несколько больших затрат на выполнение управленческих функций. Но существенно повысит эффективность деятельности.

Таким образом, цель работы - построение модели организационной структуры управления предприятием - была достигнута. Мною была разработана эффективная структура управления предприятием ГУП МО «Мострансавто».

Список литературы

1. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции : Учебник для студ. высших учебных. Заведений Издательский центр «Академия».,2010.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - 4 -е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009.

3. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. -- М. Экономика, 2011.

4.Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. - Минст: ИСЗ ,2010.

5.Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2012.

6. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. -М.:. «Прогресс», 2011.

7. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -Калининград: Изд-во КГУ , 2011.

8. Бычкова С.М.: Бухгалтерский финансовый учет, 2009.

9. Власова В.М., Крылов Э.И., Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции, М.: Финансы и статистика, 720 с, 2010.

10. Галяпина Л.В., Толковая книга по бухгалтерскому учету, 348 с, 2009.

11. Альберт М., Хедоури Ф., Мескон М.Х., Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010.

12.Антошин В.Б.: Автотранспорт в организации, 2010

13. Кибанов А.Я.Учебное пособие Управление персоналом 2010

14. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С Экономистъ, 2011

15.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

16.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н.

17.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. (гриф УМО)

18. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007

19.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2007

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Размещено на Allbest.ru