Мотивация труда персонала на предприятии на примере ООО "Лаверна-Екатеринбург"
Мотивирование труда в экономике, ее понятие, сущность и основные виды. Теоретические концепции мотивации. Исходная информационная база для анализа системы мотивации труда ООО "Лаверна-Екатеринбург". Анализ трудовых показателей. Организация оплаты труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.05.2014 |
| Размер файла | 369,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В составе компании выделяют 6 функциональных отделов, среди них: отдел персонала, бухгалтерия, отдел логистики, отдел розничных продаж, отдел оптовых продаж, отдел системного управления. Во главе находится руководитель организации со своим штабом помощников.
В отделе персонала работают менеджеры по персоналу, технологи по обучению, которые занимаются подбором персонала и расстановкой кадров, оформлением и учетом кадров, управляют процессом адаптации, разрабатывают системы обучения и текущей деловой оценки персонала.
Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета на предприятии и составлением бухгалтерской отчетности для представления в налоговые органы.
Отдел логистики планирует и координирует деятельность участников логистического процесса и хода работ по выполнению полученных заказов, а также контролирует движение материальных потоков.
Отдел розничных продаж организует работу магазина розничной торговли, отслеживает своевременную поставку товара на склад, полноту и широту ассортимента товара, занимается непосредственно реализацией товаров в магазине. В отделе работают продавцы-консультанты, администратор, руководитель отдела.
Отдел оптовых продаж организует работу с постоянными клиентами - оптовиками, отслеживает своевременную доставку товара заказчику и оплату товара. В отделе работают менеджеры по продажам, менеджеры по операциям, руководитель отдела.
Рис.2.4 Линейно - штабная структура ООО "Лаверна-Екатеринбург".
Отдел системного администрирования выполняет поддержку серверного и коммуникационного оборудования единой информационно-коммуникационной сети, а также обеспечивает её непрерывную работоспособность.
Основные показатели деятельности предприятия ООО "Лаверна-Екатеринбург" представлены в таблице 2.
Таблица 2. - Основные показатели деятельности ООО "Лаверна - Екатеринбург" за 2011-2012 годы
|
Наименование показателя |
Ед. измер. |
Величина показателя |
Отклонение |
|||
|
2011 |
2012 |
Абсол. |
% |
|||
|
Товарооборот |
Тыс. руб. |
424580 |
453705 |
29125 |
106,85 |
|
|
Среднесписочная численность |
Чел. |
102 |
108 |
6 |
105,88 |
|
|
В том числе менеджеров по продажам |
Чел. |
71 |
73 |
2 |
102,81 |
|
|
Объем продаж на 1-го менеджера |
Тыс. руб. |
5980 |
6215 |
235 |
103,92 |
|
|
Фонд заработной платы работников |
Тыс. руб. |
39882 |
40900 |
1018 |
102,55 |
|
|
Себестоимость товара |
Тыс. руб. |
309943 |
331204 |
21261 |
106,85 |
|
|
Прибыль от реализации |
Тыс. руб. |
114637 |
122501 |
7864 |
106,85 |
|
|
Общие затраты |
Тыс. руб. |
40987 |
41082 |
95 |
100,23 |
|
|
Рентабельность продаж |
% |
2,8 |
3 |
0,2 |
107,14 |
Анализируя показатели в таблице 2 приходим к выводу, что деятельность предприятия в 2012 году была чуть более эффективной, чем в 2011-м. Все показатели 2012 года чуть больше, чем показатели 2011 года. Рентабельность продаж увеличилась всего на 0,2%.
2.2 Анализ трудовых показателей
Заработная плата - это вознаграждение, которое работодатель обязан выплачивать работнику в соответствии с условиями трудового договора и требованиями трудового законодательства.
Заработная плата глазами работника-это основная часть его дохода призванная удовлетворять жизненно необходимые потребности не только его, но и членов его семьи.
Заработная плата глазами работодателя-это элемент расходов в себестоимости продукции, уменьшающая прибыль предприятия.
Основная задача организации заработной платы состоит в том, что бы поставить оплату труда в зависимость от качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.
Организация оплаты труда предполагает:
определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;
разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;
разработку системы должностных окладов служащих и специалистов.
Обоснование показателей и системы премирования сотрудников.
В ООО "Лаверна" повременно-премиальная оплата труда. При этой форме оплаты труда условиями договора или контракта оговаривается процентная надбавка к месячной заработной плате, которая является месячной премией.
Выплачивается эта премия в соответствии с условиями договора или контракта в том случае, если работником выполнен план работы за премиальный период. В случае, когда работник в течение определенного периода отсутствовал на работе по уважительной причине (болезни, подтвержденная документально, отпуск и т.д.), он премируется пропорционально отработанному времени, то есть за время его отсутствия премия не начисляется, но в целом он премии не лишается.
При нарушениях трудовой дисциплины и по решению трудового коллектива работник может быть лишен премии как полностью, так и частично - все эти условия оговорены в контракте.
Таблица 3. - Структура фонда заработной платы персонала "Лаверна-Екатеринбург"
|
Категории персонала |
Кол-во чел. |
Удельн. вес в структуре перс., % |
Фонд зараб. платы, тыс. руб. |
Удельный вес в структуре ФЗП,% |
Темп роста, % |
|||||
|
2011 |
2012 |
Изменен. |
2011 |
2012 |
Изменен. |
|||||
|
Руководители |
10 |
9,2 |
6945 |
7030 |
85 |
17,41 |
17,18 |
-0,23 |
101,22 |
|
|
Специалисты |
6 |
5,5 |
1813 |
2118 |
305 |
4,54 |
5,17 |
0,63 |
116,82 |
|
|
Служащие (менедж. по продажам) |
73 |
67,3 |
28403 |
28647 |
244 |
71,21 |
70,04 |
-1,17 |
100,85 |
|
|
Младший торговый персонал |
5 |
5 |
701 |
715 |
14 |
1,75 |
1,74 |
-0,01 |
101,99 |
|
|
Обслуживающий персонал |
14 |
13 |
2020 |
2390 |
370 |
5,06 |
5,84 |
0,78 |
118,31 |
|
|
Итого |
108 |
100 |
39882 |
40900 |
1018 |
100 |
100 |
- |
102,55 |
Из таблицы 3 видно, что по количеству человек менеджеры по продажам составляют основную массу персонала предприятия - 67,3%. Удельный вес в структуре ФЗП в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизился на 1,17%.
Таблица 4. - Анализ движения рабочей силы
|
Показатель |
Фактически |
||
|
2011г. |
2012г. |
||
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
102 |
108 |
|
|
в том числе менеджеров по продажам, чел. |
71 |
73 |
|
|
Списочное число работников на начало периода, чел. |
98 |
106 |
|
|
в том числе менеджеров по продажам, чел. |
71 |
71 |
|
|
Принято работников, чел. |
16 |
20 |
|
|
в том числе менеджеров по продажам, чел. |
3 |
9 |
|
|
Выбыло работников, чел. |
8 |
16 |
|
|
в том числе менеджеров по продажам, чел. |
3 |
7 |
|
|
Из них в связи: - по собственному желанию |
6 |
14 |
|
|
- в связи с уходом на пенсию |
1 |
1 |
|
|
- за прогулы |
1 |
1 |
|
|
Списочное число работников на конец периода, чел. |
106 |
110 |
|
|
в том числе менеджеров по продажам, чел. |
71 |
75 |
|
|
Коэффициент оборота по приему |
15,6 |
18,5 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию |
7,8 |
14,8 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
6,8 |
13,9 |
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:
Ктекуч. = (Чув. с. ж. + Чув. нар. дисц.) / Чср. спис. х 100%
Где: Ктекуч. - коэффициент текучести, Чув. с. ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:
Коб. пр = Чприн. / Чср. спис. х 100%
Где: Коб. пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:
Коб. ув = Чувол. / Чср. спис. х 100%
Где: Коб. ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.
По таблице 4 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2012 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников. В 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась текучесть кадров почти, что в два раза. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.
В ООО "Лаверна" премии начисляются в процентном отношении к сумме заработка, поэтому при различных суммах заработка и одинаковом проценте премии сумма премии в денежном выражении у работников может быть различна.
Из таблицы 5 видно, что заработная плата менеджеров по продажам в 2012г. по сравнению с 2011г. уменьшилась в среднем на 2%, а именно на 635 рублей в месяц, хотя численность менеджеров за год увеличилась на 2 человека. Может быть это связано с тем, что на место уволившихся менеджеров приходят новые, которые на испытательном сроке (1-2 месяца, в зависимости как скоро работник пройдет обучение и сдаст экзамен), получают голый оклад, независимо от выполнения плана.
Таблица 5. - Динамика структуры средней заработной платы менеджера по продажам
|
Показатели |
2011 |
2012 |
Абсол. изм-е |
Темп роста,% |
|
|
Среднесписочная численность, чел |
71 |
73 |
2 |
102,81 |
|
|
Фонд зараб. платы, тыс. руб. |
28403 |
28647 |
244 |
100,85 |
|
|
Среднемесячн. зараб. плата, тыс. руб |
33337 |
32702 |
-635 |
98,09 |
Всем работникам предприятия ежемесячно в первых числах месяца выплачивается заработная плата. По желанию работника в 20-ых числах выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы). В зависимости от занимаемой должности работник имеет определенную ставку. Для повышения отдачи и стимулирования производительности труда введен коэффициент, величина которого зависит от итогов ежемесячной прибыли. Он колеблется от 1 до 2, в среднем от 1,3 до 1,6. Коэффициент умножается на ставку, в итоге повышая зарплату персонала. Ежемесячно в каждом отделе выявляют лучшего менеджера по продажам. Лучшему менеджеру, продавшему большее кол-во товаров, назначается премия в размере 5000 рублей.
Для всех сотрудников действует скидка на покупку товаров фирмы. За счет фирмы организуются 2 основных корпоративных мероприятия в году - это Новый год и День рождение компании. Также за счет фирмы осуществляется ежедневная доставка сотрудников к месту работы.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в таблице 6. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2011 году 55% и в 2012 году 54,1% соответственно - это означает, что премиальная часть оплаты труда уменьшилась на 0,9%.
Таблица 6. - Анализ фонда оплаты труда менеджеров по продажам в 2011-2012 г. г.
|
Показатель |
2011г., тыс. руб. |
2011г., тыс. руб. |
Абсолютн. отклон. (+, - ) |
Прирост, % |
структура, % |
||
|
2011 |
2012 |
||||||
|
Оклады |
12780 |
13140 |
360 |
102,81 |
45 |
45,9 |
|
|
Премиальная часть оплаты труда |
15623 |
15507 |
-116 |
99,25 |
55 |
54,1 |
|
|
Всего |
28403 |
28647 |
244 |
100,85 |
100 |
100 |
2.3 Анализ системы мотивации ООО "Лаверна-Екатеринбург"
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников ООО "Лаверна-Екатеринбург" и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности" (приложение А). При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланк опроса приведен в приложении Б. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Анализ проводился среди менеджеров по продажам, выборка составила 73 человека.
Основная цель деятельности менеджера - продать выбранный покупателем товар, проконсультировать покупателя. От качества работы и таланта менеджера по продажам зависит финансовый успех всей фирмы.
Место в иерархии - занимают среднее положение, ниже рангом стоят младший торговый и обслуживающий персонал.
В каждом отделе, где работают от 8 до 9 менеджеров, есть старший менеджер. Он следит за дисциплиной, за ходом торговли, решает все возникшие проблемные вопросы с покупателем.
Численно-профессиональный состав подразделения - 73 человека. На данную должность приглашаются люди, закончившие технический вуз или институт. Дальнейшее повышение и обучение профессии проводится силами фирмы.
Диагностика мотивационной структуры личности работников
Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, можно распределить следующим образом: на первом месте - социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт. Наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.
Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.
Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.
Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла само выражаться и само реализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.
"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.
мотивация труд персонал оплата
На основании проведенного анализа я вижу, что мотивация средняя. Думаю что связано это с экономическим положением города, неуверенностью в завтрашнем дне, желанием найти более оплачиваемую работу. Для анализа социальной структуры персонала было проведено анкетирование среди менеджеров по продажам (приложение Б). Глядя на данные таблиц 7, 8, 9 делаем вывод, что персонал в основном молодой, так как работают 45,3% людей до 25 лет, больше человек имеют высшее образование, а по диаграмме о стаже работы видна текучесть кадров.
А. Анализ социальной структуры персонала
Таблица 7. - Анализ по возрасту
|
Численность менеджеров по продажам, чел. |
Структура, % |
||
|
Всего, из них по возрасту: |
73 |
100 |
|
|
20 - 25 лет |
33 |
45,3 |
|
|
25 - 30 лет |
30 |
41 |
|
|
30 - 35 лет |
8 |
11 |
|
|
35 - 40 лет |
2 |
2,7 |
Таблица 8. - Анализ по уровню образования
|
Численность менеджеров по продажам, чел. |
Структура, % |
||
|
Всего, из них с образованием: |
73 |
100 |
|
|
со средне - техническим |
12 |
16,4 |
|
|
с высшим |
61 |
83,6 |
Таблица 9. - Анализ по количеству лет стажа работы
|
Численность менеджеров по продажам, чел. |
Структура, % |
||
|
Всего, из них по стажу работы: |
73 |
100 |
|
|
стаж до 5 лет |
69 |
94,6 |
|
|
от 5 до 10 лет |
3 |
4,1 |
|
|
от 10 до 15 лет |
1 |
1,3 |
Б. Выявление отношения к труду
Таблица 10. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста
|
Устраивает ли вас ваша работа |
20-25 лет |
25-30 лет |
30-35 лет |
35-40 лет |
|
|
Работой вполне доволен |
10 |
15 |
4 |
1 |
|
|
Скорее доволен, чем не доволен |
16 |
11 |
4 |
1 |
|
|
Работа для меня безразлична |
- |
- |
- |
- |
|
|
Скорее не доволен |
5 |
3 |
- |
- |
|
|
Совершенно не доволен работой |
- |
- |
- |
- |
|
|
Затрудняюсь сказать |
2 |
1 |
- |
- |
|
|
ИТОГО: |
33 |
30 |
8 |
2 |
Таблица 11. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования
|
Устраивает ли вас ваша работа |
среднее - техническое |
высшее |
|
|
Работой вполне доволен |
5 |
25 |
|
|
Скорее доволен, чем не доволен |
6 |
26 |
|
|
Работа для меня безразлична |
- |
- |
|
|
Скорее не доволен |
- |
8 |
|
|
Совершенно не доволен работой |
- |
- |
|
|
Затрудняюсь сказать |
1 |
2 |
|
|
ИТОГО: |
12 |
61 |
Таблица 12. - Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы
|
Устраивает ли вас ваша работа |
До 5 лет |
5-10 лет |
10-15 лет |
|
|
Работой вполне доволен |
29 |
- |
1 |
|
|
Скорее доволен, чем не доволен |
31 |
1 |
- |
|
|
Работа для меня безразлична |
- |
- |
- |
|
|
Скорее не доволен |
7 |
1 |
- |
|
|
Совершенно не доволен работой |
- |
- |
- |
|
|
Затрудняюсь сказать |
2 |
1 |
- |
|
|
ИТОГО: |
69 |
3 |
1 |
Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа менеджеров по продажам предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому они при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.
Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы облегчен наличием внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складе, время его отгрузки заказчику, оплату товара заказчиком.
В. Результаты ответов на вопрос: "Что побуждает Вас работать сегодня?"
Таблица 13. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста
|
Причины побуждающие работать |
20-25 лет |
25-30 лет |
30-35 лет |
35-40 лет |
|
|
Занимаюсь любимым занятием |
1 |
5 |
4 |
2 |
|
|
Дорабатываю до пенсии |
- |
- |
- |
- |
|
|
На других предприятиях аналогичная ситуация |
2 |
6 |
- |
- |
|
|
Работая, мы можем изменить ситуацию |
1 |
2 |
1 |
- |
|
|
Пользуюсь социальными льготами |
- |
- |
1 |
- |
|
|
Работаю, пока не сократили |
8 |
3 |
2 |
- |
|
|
Работаю, но ищу лучший вариант |
21 |
14 |
- |
- |
|
|
ИТОГО: |
33 |
30 |
8 |
2 |
У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих менеджеров ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.
Таблица 14. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от образования
|
Причины побуждающие работать |
Среднее-техническое |
высшее |
|
|
Занимаюсь любимым занятием |
- |
12 |
|
|
Дорабатываю до пенсии |
- |
- |
|
|
На других предприятиях аналогичная ситуация |
5 |
3 |
|
|
Работая, мы можем изменить ситуацию |
- |
4 |
|
|
Пользуюсь социальными льготами |
- |
1 |
|
|
Работаю, пока не сократили |
2 |
11 |
|
|
Работаю, но ищу лучший вариант |
5 |
30 |
|
|
ИТОГО: |
12 |
61 |
Таблица 15. - Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от стажа работы
|
Причины побуждающие работать |
До 5 лет |
5-10 лет |
10-15 лет |
|
|
Занимаюсь любимым занятием |
11 |
1 |
- |
|
|
Дорабатываю до пенсии |
- |
- |
- |
|
|
На других предприятиях аналогичная ситуация |
8 |
- |
- |
|
|
Работая, мы можем изменить ситуацию |
4 |
- |
- |
|
|
Пользуюсь социальными льготами |
- |
- |
1 |
|
|
Работаю, пока не сократили |
12 |
1 |
- |
|
|
Работаю, но ищу лучший вариант |
34 |
1 |
- |
|
|
ИТОГО: |
69 |
3 |
1 |
Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что за выполнение плана продаж выплачиваются премии, работники желают получать надбавку за стаж. Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров среди менеджеров по продажам объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост ограничен. Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Заключение
Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.
Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам [16. С.38].
Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности [16. С.39].
Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия, как самих руководителей, так и рядового персонала организации.
Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей, если организация не будет располагать необходимыми возможностями.
Возможности - это, с одной стороны, материальные возможности (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками, степень удовлетворенности персонала своей работой, его заинтересованность в конечных результатах и приверженность своей компании.
Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо освоение важнейших принципов и методов анализа тех составляющих организационной эффективности, которые связаны с человеческими ресурсами.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [1. С.54].
Рассмотрев и проанализировав работу в ООО "Лаверна-Екатеринбург" можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива.
Но, не смотря на это руководству ООО "Лаверна-Екатеринбург" следует стремиться к большей заинтересованности своих работников и в частности менеджеров по продажам в итоговых результатах работы всей организации.
По мнению менеджеров по продажам, они получают невысокую заработную плату, а также они морально не удовлетворены своей работай, отсюда увеличение текучести кадров.
Для решения этих проблем руководству ООО "Лаверна-Екатеринбург" необходимо обдумать меры мотивации сотрудников для улучшения работы персонала.
Таким образом, чтобы зарплата выполняла мотивирующую функцию, обеспечивая стремление работника достичь результата в интересах предприятия, должна существовать прямая связь между ее уровнем, квалификацией работника, качеством и результатом ее работы.
Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.
Уровень удовлетворенности такими факторами как размер заработной платы и возможность должностного продвижения оказывают определяющее влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.
Основными причинами текучести кадров являются:
неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
морально-психологическая неустойчивость при работе с клиентами,
причины личного характера.
Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подходы к управлению персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда, разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и специалистов.
При совершенствовании оплаты труда необходимо внедрить систему премирования работников в зависимости от стажа работы.
Для повышения эффективности мотивации необходимо использовать социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым, ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.
Список использованной литературы
1. Андреева Т.Е., Юртайкин Е.В. Почему уходят лучшие: проблемы: демотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №5 (17). С57-61.
2. Баранов Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен…Что дальше? - Спб., Речь, 2003. - 128 с.: илл.
3. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.
4. Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С70-77.
5. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. №5. С61-75.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
7. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.
8. Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С67-80.
9. Информатика: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика, 1997.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").
12. Лебедев А.Д., Рыльский А.П. Проектирование санитарно-бытовых помещений предприятий. Методические указания по курсу "Безопасность жизнедеятельности" для всех специальностей и форм обучения. Екатеринбург, 1995.
13. Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле? // Справочник руководителя торгового предприятия. 2004. №4. С49-54.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993 - 703 с.
15. Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности" // Персонал. 2003. №1. С83-87.
16. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С95-100.
17. Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С53-55.
18. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2009. - №1. - с.30.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2010. - 688 с.
20. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2009. №7 (95). С62-66.
21. Тиханова Г.С. Безопасность и экологичность производства. Методические указания к дипломному проектированию для студентов факультета экономики и управления. Екатеринбург, 1997.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2013. - 272 с.
23. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").
24. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом. 2011. №10. С20-33.
25. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 1997. - 224 с.
26. Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2011. №6 (18). С47-57.
Приложения
Приложение А
Инструкция к тесту
Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов, проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:
А) - да, согласен,
Б) - пожалуй, согласен,
В) - когда как, согласен в некоторой степени,
Г) - нет, не согласен,
Д) - не знаю.
Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1 до 9. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.
Тестовый материал
1. В своем поведении в жизни нужно придерживаться следующих принципов:
"Время - деньги". Нужно стремиться их больше зарабатывать.
"Главное - здоровье". Нужно беречь себя и свои нервы.
Свободное время нужно проводить с друзьями.
Свободное время надо отдавать семье.
Нужно делать добро, даже если это дорого обходится.
Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем.
Нужно приобретать больше знаний, чтобы понять причины и сущность того, что происходит вокруг.
Нужно стремиться открыть что-то новое, создать, изобрести.
2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:
Работа - это вынужденная жизненная необходимость.
Главное - не допускать конфликтов.
Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными условиями.
Нужно активно стремится к служебному продвижению.
Главное - завоевать авторитет и признание.
Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле.
В своей работе всегда надо найти интересное, что может увлечь.
Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.
3. Среди моих дел в свободное время большое место занимают следующие дела:
Текущие, домашние.
Отдых, развлечения.
Встречи с друзьями.
Общественные дела.
Занятия с детьми.
Учеба, чтение необходимой для работы литературы.
Хобби.
Подрабатывание денег.
4. Среди моих рабочих дел много места занимают:
Деловое общение (переговоры, выступления, обсуждения и т.д.).
Личное общение (на темы, не связанные с работой).
Общественная работа.
Учеба, получение новой информации, повышение квалификации.
Работа творческого характера.
Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная).
Работа, связанная с ответственностью перед другими.
Свободное время, перекуры, отдых.
5. Если бы мне добавили выходной день, я бы, скорее всего, потратил его на то, чтобы:
Заниматься текущими домашними делами.
Отдыхать.
Развлекаться.
Заниматься общественной работой.
Заниматься учебой, получением новых знаний.
Заниматься творческой работой.
Делать дело, в котором чувствуешь ответственность перед другими.
Делать дело, дающее возможность заработать.
6. Если бы у меня была возможность по-своему планировать рабочий день, я бы стал, скорее всего, заниматься:
Тем, что составляет мои основные обязанности.
Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения).
Личным общением (разговорами, не связанными с работой).
Общественной работой.
Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации.
Творческой работой.
Работой, в которой чувствуешь пользу и ответственность.
Работой, за которую можно больше получить.
7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:
Где что можно купить, как хорошо провести время.
Про общих знакомых.
О том, что вижу и слышу вокруг.
Как добиться успеха в жизни.
О работе.
О своих увлечениях
О своих успехах и планах.
О жизни, книгах, кинофильмах, политике.
8. Моя работа дает мне, прежде всего:
Достаточные материальные средства для жизни.
Общение с людьми, дружеские отношения.
Авторитет и уважение окружающих.
Интересные встречи и беседы.
Удовлетворение от работы.
Чувство своей полезности.
Возможность повышать свой профессиональный уровень.
Возможность служебного продвижения.
9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:
Уютно, хорошие развлечения.
Можно обсудить волнующие тебя рабочие темы.
Тебя уважают, считают авторитетом.
Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи.
Можно приобрести новых друзей.
Бывают известные заслуженные люди.
Все связаны общим делом.
Можно проявить и развить свои способности.
Приложение Б
Анкета
1. Ваш возраст:
? 20-25лет
? 25-30 лет
? 30-35 лет
? 35-40 лет
? 40-45 лет
? 45-50 лет
? 50-60 лет
2. Ваш уровень образования:
? базовое образование
? средне - техническое образование
? высшее образование
3. Ваш стаж работы:
? до 5 лет
? от 5 до 10 лет
? от 10 до 15 лет
? от 15 до 20 лет
4. Устраивает ли вас ваша работа?
? Работой вполне доволен
? Скорее доволен, чем не доволен
? Работа для меня безразлична
? Скорее не доволен
? Совершенно не доволен работой
? Затрудняюсь сказать
5. Что побуждает Вас работать сегодня?
? Занимаюсь любимым занятием
? Дорабатываю до пенсии
? На других предприятиях аналогичная ситуация
? Работая, мы можем изменить ситуацию
? Пользуюсь социальными льготами
? Работаю, пока не сократили
? Работаю, но ищу лучший вариант
6. Довольны ли вы своим размером оплаты труда?
? Вполне доволен
? Скорее доволен, чем не доволен
? Для меня это безразлично
? Скорее не доволен
? Совершенно не доволен
? Затрудняюсь сказать
7. Довольны ли вы своим графиком работы?
? Вполне доволен
? Скорее доволен, чем не доволен
? Для меня это безразлично
? Скорее не доволен
? Совершенно не доволен
? Затрудняюсь сказать
8. Довольны ли вы организацией работы?
? Вполне доволен
? Скорее доволен, чем не доволен
? Для меня это безразлично
? Скорее не доволен
? Совершенно не доволен
? Затрудняюсь сказать
9. Есть ли у вас потребность в профессиональном (карьерном росте)?
? Да, есть
? Скорее есть, чем нет
? Для меня это безразлично
? Скорее нет, чем есть
? У меня нет такой потребности
? Затрудняюсь сказать
10. Что бы вы добавили для улучшения условий труда? Выбрать один наиболее понравившийся вариант.
? моральные поощрения (благодарности и т.п.), награждение памятными значками, почетными грамотами
? дополнительный коэффициент к заработной плате за стаж работы
? дополнительные отгулы и отпуска
? в конце года 13-я заработная плата
? предоставление бесплатного ежедневного питания
? награждение туристическими путевками, ценными подарками
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.
дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012Теоретические аспекты мотивации персонала, учета, анализа и расчетов по оплате труда. Понятие, сущность и основные принципы организации категории заработной платы. Анализ и оценка состояния оплаты и стимулирования труда Городского Узла Телекоммуникаций.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.10.2010Теоретические основы организации и мотивации труда на предприятии. Система оплаты труда и мотивация персонала. Основные показатели заработной платы и эффективности труда. Структура социальной сферы предприятия. Анализ движения кадров предприятия.
курсовая работа [86,5 K], добавлен 27.03.2009Сущность и содержание категории "мотивация труда". Теории мотивации, их суть и значение. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО "Светлана". Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда, эффективность мероприятий.
курсовая работа [86,7 K], добавлен 18.05.2010Мотивация труда и повышение эффективности труда работников. Организация оплаты труда и материального стимулирования. Роль материальной заинтересованности работника. Организация оплаты и мотивации труда на примере предприятия ЦБПТО АО "КазТрансОйл".
курсовая работа [60,9 K], добавлен 24.01.2011Сущность, формы, принципы и системы оплаты труда. Анализ фонда оплаты труда на примере в АО "НКМЗ". Методы вознаграждения работников, применяемые на предприятии. Направления по усовершенствованию системы оплаты и мотивации труда в условия рынка.
дипломная работа [178,7 K], добавлен 25.05.2010Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.
курсовая работа [932,2 K], добавлен 05.09.2010Сущность, виды, типы и основные правила мотивации труда; современные концепции теории человеческих отношений, "обогащение труда". Механизм мотивации персонала в ООО "Эккаунт". Методы повышения эффективности и результативности мотивационных мероприятий.
курсовая работа [636,4 K], добавлен 14.04.2012Понятие трудовых ресурсов в экономической теории. Особенности анализа работы персонала, занятого на предприятии. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов на ООО "Экспресс". Организация кадровой политики, уровень мотивации и оплаты труда.
курсовая работа [535,1 K], добавлен 27.03.2014Теории и модели мотивации, ее связь с процессом стимулирования труда персонала. Анализ системы мотивации труда в салоне "Gloria Jeans". Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала. Анализ ответов экспертов.
курсовая работа [127,1 K], добавлен 19.02.2015
