Оценка инновационного потенциала ОАО "Восток-Хабаровск"

Основными критериями зачисления кандидата в резерв являются: результаты его практической деятельности на занимаемой должности, деловые и личностные качества кандидата, выводы последних аттестационных комиссий, возраст кандидата и состояние его здоровья.

Для того, что произвести оценку профессиональных и деловых качеств сотрудников предприятия ОАО «Восток-Хабаровск», необходимо рассчитать оценку данных качеств одного структурного подразделения - технического отдела, где численность персонала составляет 6 человек. Все сотрудники данного отдела имеют стаж работы по специальности более 5 лет, высшее образование имеет 6 человек, повышение квалификации за последний год прошли 5 работников.

С учетом изложенных требований к оценке профессиональных и деловых качеств персонала предприятия, на основе систематизации ряда известных показателей система оценки профессиональных и деловых качеств персонала, представим данные в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Система оценки профессиональных и деловых качеств персонала

Показатель	Обозн.	Формула	КЗ	План
Профессиональных и деловых качеств персонала	Кпд	Кпд=а1*Ккв+а2*Кд	0,7689	0,856
Уровень квалификации персонала	Кп	Ккв= (0,42*Чо + 0,36Чс+ 0,22Чп) /Чобщ	0,688	0,742
Личностных и деловых качеств	Кдл	N Кд= ? = ai+Кi/ 10 i=1	0,85	0,93

Показатель профессиональных и деловых качеств персонала рассчитывается по формуле:

К_пд= а1 * К_кв + а₂ * К_д,

где Код - показатель профессиональных и деловых качеств; К_п - показатель профессиональных качеств персонала; К_д-показатель деловых и личностных качеств персонала; al, а2 -коэффициенты, характеризующие степень влияния квалификации и деловых качеств на производительность труда работников (al = 0,52 а2=0,48).

Расчет показателя профессиональных качеств (К_п) производится по формуле:

К_кв= (0,42*Ч_о+0,36Ч_с+0,22Ч_п) / Ч_общ

где Ч₀ ? численность персонала отдела с высшим образованием;

Ч_с - численность персонала со стажем работы не менее 5 лет;

Ч_п - численность персонала, которая прошла повышение квалификации за определенный период времени;

Ч_об - общее количество работников в отделе;

0,42; 0,36; 0,22 - степень влияния образования Ч_об, стажа работы Ч_с, повышения квалификации Ч_п на производительность труда работников.

Рассчитаем данный показатель согласно рассматриваемого технического отдела ОАО «Восток-Хабаровск».

К_п = (0,42*4+0,36*7+0,22*5)/8= 0,688.

Расчет показателя личностных и деловых качеств персонала производится по следующей формуле:

К_дл = ?аi *Кi

где: Kj - аспекты работы, по которым оцениваются деловые качества работника, выражаемые в баллах от 1 до 10:

Kj - отношение к делу;

К₂ - ответственность за выполнение работы;

К₃ - инициативность работника при выполнении задания;

К₄ - качество выполняемой работы;

К₅ - знание своего дела;

К₆ - эффективность работы;

К₇ - независимость и самоуверенность;

К₈ - честность и порядочность;

К₉ - знание своего дела;

К10 - способность утверждать и устанавливать связи;

К11 ? качество выполняемой работы;

K12 - готовность к риску;

К13 - целеустремленность

A_i - степень значимости аспекта работы на результативность труда работника, которая определяется экспертным методом.

a1 =0,06; а2=0,06; а3 =0,06; а4=0,04; а5 =0,05; а6 =0,06; а7 = 0,04; а8 = 0,03; а9 = 0,13; а10 = 0,15; a11 = 0,06; а12 = 0,06; а13 = 0,2.

К_д = ?аi*Кi = 0,06 *K₁ + 0,06 K₂ + 0,06 K₃+ 0,04 K₄ + 0,05K₅ + 0,06 K₆ + + 0,04 K₇+ 0,03 K₈+ 0,13K₉ + 0,15 K₁₀+ 0,06 K₁₁ + 0,06 K₁₂+ 0,2K₁₃

Составим таблицу расчета личностных и деловых качеств работников технического отдела в 2010 году.

Таблица 2.6 - Расчет личностных и деловых качеств работников

Аспекты	ФИО работника	Средний бал
	Водопьянова	Величко	Маляревич	Зубанова	Аверин	Панко
1	7	8	5	10	7	7	6,2
2	8	9	5	10	8	8	6,7
3	7	8	4	10	7	7	6,0
4	6	7	4	9	6	6	5,3
5	7	8	5	10	8	8	6,3
6	9	9	6	10	9	8	7,2
7	8	9	5	10	7	7	6,5
8	9	8	7	10	8	7	7,0
9	9	10	6	10	9	9	7,3
10	9	10	6	10	10	10	7,5
11	8	10	5	10	8	10	6,8
12	8	10	6	10	9	10	7,2
13	9	10	7	10	9	10	7,5
Кдл	0,832	0,932	0,576	0,996	0,851	0,88	0,84

Анализируя полученные данные в таблице, видно, что уровень показателя оценки деловых качеств по каждому работнику различен, однако, за пороговое значение данного показателя, равного 0,5, ни один работник не имеет. Но все же сотрудница Маляревич при данном анализе показала самый низкий результат, который составил 0,576, что в 1,73 раза ниже, чем показатель деловых качеств Зубановой. В связи с этим необходимо обратить особое внимание на сотрудника №3. Для этого проведем анализ, по каким показателям данный сотрудник слабо работает. Таблица показывает, что показатели КЗ и К4 ниже, чем средний бал 5, а показатели К1, К2, К5, К7, К11 составляют ровно 5 балов.

В связи с этим, необходимо принять следующие решения для сотрудницы технического отдела Маляревич:

Указать на слабые позиции (инициативность, настойчивость при выполнении задания, умение планировать и анализировать свою работу, умение принимать решения, готовность к риску, целеустремленность, способностустанавливат связи, ответственность за выполняемую работу);

Обратить особое внимание на качество выполняемой работы;

Провести ряд мероприятий по повышению квалификации сотрудника;

Предупредить, если за определенный период, в течение одного года, он не повысит уровень показателя личностных и деловых качеств до 0,7, то будут приняты меры по понижению ее в должности.

В результате проведенных расчетов показатель профессиональных и деловых качеств персонала составил 0,7538.

Данный показатель показывает довольно неплохой уровень подготовки персонала, однако, необходимо, чтобы данный показатель стремился к 1.

3. Мероприятия по повышению инновационного потенциала предприятия

3.1 Выявление недостатков

В настоящее время на предприятии существует служба обеспечения и маркетинга. Фактически данную службу нельзя назвать полноценной службой маркетинга вследствие того, что она выполняет только функции службы сбыта и обеспечения. Это можно объяснить тем, что служба маркетинга и обеспечения, как правило, укомплектована специалистами отдела сбыта и обеспечения. Основная функция службы сбыта - это распределение и непосредственно продажа, а обеспечения определение основных поставщиков и закупка у них комплектующих, сырья, материалов.

Очень часто от службы сбыта ожидают анализа рынка, оценки рынка, прогноза продаж и т.д., но это не свойственно отделу сбыта, так как его сотрудники не имеют возможности выполнять данные функции из-за недостатка времени и отсутствия определенных знаний. Функции отдела сбыта концентрируются вокруг процесса продажи и связанных с ними коммуникаций, а также заключаются в формировании и предоставлении аналитической информации по продажам. Поэтому необходимо разделить функции сбыта и маркетинга, чтобы специалисты выполняли непосредственно свои обязанности, при этом эффективность их работы намного повыситься.

Таким образом, к основным недостаткам в деятельности предприятия ОАО «Восток-Хабаровск», можно отнести:

1. Текучесть кадров;

2. Не совершенство в организации работы службы обеспечения и маркетинга предприятия;

3. Не применение в работе предприятии системы электронного документооборота.

3.2 Мероприятия по улучшению инновационного потенциала предприятия

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Одним из предложений по повышению эффективности работы ОАО «Восток-Хабаровск» может быть усовершенствование организационной структуры и системы управления. Организационная структура управления ОАО «Восток-Хабаровск» строится исходя из конкретных задач, решаемых коллективом, и направлена на достижение наибольшей экономичности и эффективности функций управления и обеспечения на этой основе современного технического уровня проводимых НИОКР.

Основные направления совершенствования организационной структуры управления предприятия:

- повышения квалификации руководителей, конкретизации их должностных прав и обязанностей, исключения дублирования в работе;

- совершенствование системы делопроизводства, бухгалтерской отчетности и общего документооборота за счет внедрения современных автоматизированных средств управления;

- внедрение современных организационных принципов разработки новых изделий (сквозного проектирования);

- реализация творческого потенциала сотрудников;

- реструктуризация службы маркетинга и обеспечения.

Использование маркетинга необходимо при установлении торговых связей с экономически развитыми регионами страны и на международных рынках. Одним из основных условий успешной деятельности отечественных организаций на мировом рынке, является необходимость продуманного системного изучения всех возможных конкурентов, чтобы хорошо знать их сильные и слабые стороны и учитывать эти факторы при разработке экспортной политики, эффективно использовать то, что имеется в конкретных фирмах и методах их деятельности. Маркетинг повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, научно-производственной, финансовой и сбытовой деятельности, распространяя планомерность на сферу рыночных связей. Это находит отражение в рационализации процесса товародвижения, совершенствовании практики учёта и прогнозирования рыночной ситуации в процессе планирования, которое происходит на предприятии.

Имидж предприятия в основном определяется качеством и количеством контактов с внешними организациями. В связи с этим выработка рекомендаций по установлению и организации контактов с теми или иными организациями, а иногда и функции представительства предприятия в его отношениях с другими организациями может выполнять служба маркетинга. Порядок и уровень компетенции при выполнении подобных работ определяет руководство предприятия. Так оно может контролировать, чтобы отдел маркетинга планомерно и последовательно проводил запланированную политику, направленную на формирование соответствующего имиджа предприятия среди поставщиков и партнеров.

В настоящее время сотрудники и специалисты многих отделов на предприятии не понимают и не приемлют назначение маркетинга, считают его ненужным. Не приемлют службу маркетинга в силу сложившейся психологии за многие годы работы на предприятии при административно-командной системе, когда заказы давало и финансировало государство.

Для построения организационной структуры маркетинга выберем функциональную организацию, т.к. номенклатура производимой продукции невелика (опытное и мелкосерийное производство). Функциональная организация - организационная структура управления, при которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.).

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении.

Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован достаточно случайными людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний. Для нормального функционирования службы маркетинга и обеспечения необходим подбор и наем опытных специалистов по маркетингу.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. В/о в области маркетинга, желательно в/о (соответствующее профилю работы предприятия). Уверенный пользователь ПК, знание английского языка.

Служба маркетинга и обеспечения должна выполнять следующие основные обязанности:

1. Участие в разработке стратегии маркетинга и ценовой политики.

2. Участие в формирование маркетингового бюджета направления.

3. Работа с партнерами компании.

4. Разработка мер по продвижению товаров на рынок по направлению - поддержка актуальности информации на официальном сайте предприятия;

5. Исследование рынка (мониторинг ситуации на рынке: сбор информации из открытых источников, анализ конкурентной среды, подготовка отчетов по направлению).

6. Проведение выставок, семинаров, презентаций и т.д.

7. Анализ предложений поставщиков (цены, условия и сроки поставки, объем партии, отсрочка платежа, наличие скидок за объем).

8. Анализ возможностей белорусских поставщиков по замещению импортной продукции.

9. Оптимизация запасов сырьевых ресурсов на складах, товаров в пути.

10. Результаты программ испытаний компонентов и материалов при прохождении новыми поставщиками переквалификации для допуска к процедуре закупки.

Для создания эффективной работы маркетологов должно происходить взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами:

С юридической службой. Специалисты службы маркетинга и обеспечения должны иметь возможность получать быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определения цен, рекламе, условиям продажи. Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей и заказчиков, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен.

Координация деятельности службы маркетинга и обеспечения с работой отдела кадров. Руководитель службы маркетинга и обеспечения особенно заинтересован в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу. Службе маркетинга и обеспечения необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям службы маркетинга и обеспечения и кадров необходимо консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление.

Взаимодействие службы маркетинга и обеспечения с планово-экономическим отделом. Служба маркетинга и обеспечения должна получать годовые, квартальные, месячные планы сбыта; информацию об изменениях цен. ПЭО представляет на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые отделом; сметы на содержание отдела; рекомендации для планирования на основе прогноза, выданного службой маркетинга и обеспечения; программу маркетинга в соответствии с целями предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга и обеспечения с бухгалтерией. Получает сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых); расчётные листы по заработной плате. Представляет документы для балансового отчёта; документы по командировкам специалистов.

Для эффективной работы службы маркетинга и обеспечения необходимо нанять в штат пять человек: начальник службы и в группу сбыта (два человека), обеспечения (два человека), группа информационно-аналитических и маркетинговых исследований (два человека). Из имеющихся сотрудников распределить два человека в группу сбыта, два человека в бюро обеспечения. Также не обходимо обеспечить сотрудников новым кабинетом и необходимо обустроить рабочие места. Для этого предлагается закупить письменных столы, стулья, компьютеры в количестве по три штуки.

Одним из важнейших элементов деятельности отдела является нормативная документация, которая определяет функции и цели отдела, а также возлагает на каждого специалиста свои задачи, обязанности, права, ответственность.

3.3 Расчет годового экономического эффекта от внедрения мероприятий

Годовой экономический эффект от реализации инноваций определяется по формуле:

,

где: - годовой экономический эффект от реализации инноваций, руб.;

- стоимостная оценка результатов от реализации инновационных мероприятий, руб.;

- суммарные годовые затраты на внедрение инноваций, руб.;

- количество выполняемых работ, в результате которых получена экономия;

- коэффициент приведения (дисконтирования) разновременных затрат и результатов к одному моменту времени - определяется по формуле:

,

где: - норматив приведения разновременных затрат и результатов, численно равный коэффициенту эффективности капитальных вложений

(= 0,1);

t - количество лет, отделяющих затраты и результаты данного года от расчетного года.

Коэффициентам приведения (a_t) по годам будут соответствовать следующие значения:

a₁= (1+0,13) ^1-1=1 - расчетный год;

a₂= (1+0,13) ^1-2=0,8850 - 2012 г.;

a₃= (1+0,13) ^1-3=0,7831 - 2013 г.;

a₄= (1+0,13) ^1-4=0,6931 - 2014 г.;

В качестве расчетного года принимается наиболее ранний из всех рассматриваемых вариантов инноваций календарный год, предшествующий началу выпуска продукции (организации перевозок и т.п.) или использованию новой технологии, новых методов организации труда или управления.

Если затраты осуществляются до начала расчетного года, их умножают на коэффициент приведения , а если после расчетного года - делят на него.

определяется по формуле:

,

где: - стоимостная оценка основных результатов от реализации инноваций в году t;

- стоимостная оценка сопутствующих результатов от реализации инноваций в году t;

- начальный год расчетного периода;

- конечный год расчетного периода;

- коэффициент приведения к расчетному году.

В качестве начального года расчетного периода принимается год начала финансирования по осуществлению инноваций, включая проведение научных исследований.

Конечный год расчетного периода определяется моментом завершения жизненного цикла инновации, включающего в себя разработку, освоение, серийное производство, а также использование результатов реализации инноваций на предприятиях железнодорожного транспорта, или плановыми (нормативными) сроками обновления продукции по условиям ее производства и применения, или сроками службы средств труда с учетом морального старения.

Стоимостная оценка сопутствующих результатов включает в себя дополнительные экономические результаты, получаемые в других отраслях народного хозяйства, а также экономические оценки социальных и экологических последствий реализации инноваций на железнодорожном транспорте.

Стоимостная оценка затрат на реализацию инноваций за расчетный период определяется по формуле:

,

где: - стоимостная оценка затрат при производстве продукции, услуг за расчетный период;

- стоимостная оценка затрат при использовании продукции, услуг (без учета затрат на их приобретение) за расчетный период.

Затраты при производстве (использовании) продукции рассчитываются единообразно:

,

где: - текущие издержки при производстве (использовании) продукции в году t (без учета амортизации на реновацию);

- единовременные затраты при производстве (использовании) продукции в году t;

- остаточная стоимость (ликвидное сальдо) основных фондов, выбывающих в году t;

- коэффициент приведения к расчетному году.

Затраты на реструктуризацию службы составят:

З =3· (2597+141+329,45) =9202,35 тыс. р.

Тогда, годовой экономический эффект:

Эт=(30000-9202,35)*0,8850=18405,9 тыс.руб.

Проведение реструктуризации службы маркетинга и обеспечения позволить увеличить количество рынков сбыта, увеличить прибыль от реализации продукции на 5%, что составит 30 млн. р.

Экономическая эффективность от реализации инноваций (в расчете за год) определяется по формуле:

,

где: - показатель экономической эффективности инноваций;

- годовой экономический эффект от реализации инноваций, руб.;

- суммарные годовые затраты, связанные с внедрением инноваций, руб.

Ет=18405,9/9202,35=2,0 руб.

Срок окупаемости инвестиций, вложенных в реализацию инноваций, рассчитывается по формуле:

,

где: - срок окупаемости инвестиций, год;

- инвестиции в реализацию инноваций, руб.;

- прибыль годовая от реализации инноваций, руб.

N=9202,35/30000·12=3,7 мес.

Таким образом, экономический эффект от проведения реструктуризации службы маркетинга и обеспечения составит 20797,65 тыс. р., срок окупаемости составит 3,7 месяца.

Заключение

На основе всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Инновационный менеджмент как наука управления представляет собой систему знаний о способах наиболее рациональной организации управления инновационными процессами, инновационной деятельностью для достижения стратегических целей и решения тактических задач. Он базируется на теоретических положениях общего менеджмента, которые применимы к управлению научно-производственным циклом и представляет совокупность систематизированных знаний по теории инноватики.

Как способ управления инновационный менеджмент направлен на выполнение основных функций научно-технической деятельности в части разработки и внедрения полученных новых результатов, проведенных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, на создание новой продукции, модернизацию и совершенствование технических параметров и качества ранее освоенной и выпускаемой продукции.

Проанализировав инновационный потенциал предприятия ОАО «Восток-Хабаровск», можно сделать вывод, что исследуемое предприятие является инновационно активным: продукция наукоёмкая, на предприятии работают служащие, выполняющие научные исследования и разработки, показатель образовательного уровня достаточно большой.

В проектном разделе на основании результатов анализа деятельности предприятия, выявленных недостатков разработаны предложения по их устранению.

В частности в виде реструктуризация службы обеспечения и маркетинга. Проведение реструктуризации службы маркетинга и обеспечения позволить увеличить количество рынков сбыта, позволит проводить маркетинговые исследования рынков. Экономический эффект от проведения реструктуризации службы маркетинга и обеспечения составит 20797,65 тыс. р.

Список используемых источников

1. Баранчев В.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. / В.П. Баранчев. - М.: Академия, 2009. - 129 с.

2. Балабанов И.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / И.Г. Балабанов. - СПб.: Питер, 2007. - 345 с.

3. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Учеб. пособие. / С.В. Валдайцев. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 343 с.

4. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 382 с.

5. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 342 с.

6. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. / Под ред. Л.Н. Оголевой. - М.: Инфра-М, 2008. - 238 с.

7. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технической безопасности: Учеб. пособие. /Рук. авт. колл. В.Л. Макаров, А.Е. Варшавский. - М.: Наука, 2007. - 217 с.

8. Инновационный менеджмент: Справ. пособие. / Под ред. Завалина П.Н., Казанцева А.К. - М.: Центр исследований и статистики науки, 2008. - 567 с.

9. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учеб. пособие. / Э.И. Крылов, И.В. Журавкова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 382 с.

10. Методические рекомендации по экономической эффективности инвестиционных проектов. - М.: Экономика, 2007. - 421 с.

11. Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие. / В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 413 с.

12. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник. / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2007. - 518 с.

13. Управление инновациями: Учеб. пособие. / А.А. Харин, И.Л. Коленский; Под ред. Ю.В. Шленова. - М.: Академия, 2009. - 252 с.: ил.

14. Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 2. Управление финансами в инновационных процессах: Учеб. пособие / А.А. Харин, И.Л. Коленский, Н.Н. Пущенко, В.А. Старых; Под ред. Ю.В. Шленова. - М.: Академия, 2007. - 295 с.

15. Шишмаков В.Т. Основы инновационного менеджмента на предприятия промышленности и транспорта: Учеб. пособие / В.Т. Шишмаков. - Хабаровск: ДВИМБ, 2006. ? 136 с.

Размещено на Allbest.ru