Проведем анализ целесообразности передачи на аутсорсинг функции снабжения цеха по производству пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS", т.е. насколько это может быть эффективным с точки зрения затрат.

В настоящее время в работе цеха прослеживается положительная динамика результатов деятельности, но в то же время имеются некоторые проблемы:

одной из рентабельных составляющих ассортимента является пластиковые балконы и балконные козырьки, сезонный спрос на которые (осенью) требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале более, чем вдвое. Производить досрочно и накапливать профили для них нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;

использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;

недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время снабжение сырьем и материалами для производства пластикового ПВХ-профиля балконов и балконных козырьков служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки.

Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете изделий).

Предприятие вынуждено работать с более чем 20 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии профиля и сырья, замораживая в нем свои оборотные средства от трех до шести месяцев.

Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются и затраты на хранение сырья, что также отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности. Поэтому, в данной ситуации назрела необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения, хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства балконов и балконных козырьков, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что требуются поставки сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на ООО "ECP PLASTICS" выполняют четыре менеджера. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья. Кроме временных затрат, высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее время максимально точно мы можем рассчитать прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения.

При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:

заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;

страховые взносы - 34%.

выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

аренда площади рабочих мест. Офисные помещения арендуются по цене 500 руб. в месяц за 1 м²; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м²; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м²;

компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения составляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

износ основных средств. Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т.д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

продвижение. Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл.3.2.

Следующий этап посвящен разработке программы внедрения. В рамках данного этапа осуществляется практическое использование системы аутсорсинга, то есть привлечение стороннего подрядчика, и предполагает взаимодействие двух сторон, которые выступают субъектами отношений аутсорсинга. Первая сторона - организация (подразделение или отдел), передающая осуществление каких-либо задач или процессов полностью или частично стороннему подрядчику. Вторая сторона - сторонний организация-аутсорсер, предоставляющая на определенных условиях услуги по реализации отдельных процессов.

Выбор организации-аутсорсера производится путем организации конкурса. Приглашение на тендер - это документ, включающий общие условия контракта или его эквивалента. Оно состоит из (Таблица 3.4):

Общие данные - информация о ведомстве, включая детали существующего обслуживания и причины, по которым отдел желает использовать услуги по контракту (готовится заказчиком);

Инструкции участникам тендера - инструкции относительно конкурса, где и кому нужно послать приглашения и дата завершения тендера (готовится отделом закупок);

Форма заявки - принятия условий заявки, установленных закупающей организацией (готовится отделом закупок);

Таблица 3.4

Приглашение на тендер

Сертификат подлинной заявки - документ, представляемый участником тендера о том, что сумма заявки не была согласована и определена заранее, а также, что участник тендера никому не сообщил сумму заявки, кроме лица, приглашающего на тендер, или вступил в соглашение или договоренность с другим лицом, которое, на основании того соглашения, воздержится от торгов; или предложил или согласился заплатить или дал рассмотреть заявку непосредственно или косвенно любому человеку, имеющему отношение к предлагаемой заявке, (готовится участником тендера);

Соглашение - указывает юридические обязательства, с которыми участник тендера должен согласиться (составляется отделом закупок);

Объем работ - указывает работу, которая будет выполнена, говорится о ее структуре и формате, определяются процедуры контроля и управления контрактами (готовится менеджером по управлению контрактами совместно с отделом закупок);

Условия контракта - основываются на общих контрактных условиях департамента, к которым могут быть добавлены дополнительные условия. Условия поставщика, вносящие корректировки в готовые правительственные формы, обычно не принимаются. Общие условия контракта обычно заранее публикуются;

Календарный план работы - детальные планы того, как работа будет выполняться, время обслуживания, дни недели, определяются специальные условия;

Соглашение о конфиденциальности - подписывается независимо от контракта, но составляет его часть. Образец формы включен ниже с конкурсной документацией. Формат стандартен, но может быть исправлен, если это необходимо (составляется отделом закупок);

Акт согласования цены - включает информацию относительно труда, материала и оборудования. Там где контракт с фиксированной ценой, план должен содержать информацию относительно материалов и перечня затрат на оборудования, квалификацию и оплату нанятых работников (готовится отделом закупок). В любом случае потребуется следующая информация: затраты на материалы оборудование и трудовые затраты; какая-либо формула для оценки возможного роста цен; план платежей и периодических выплат; инструкции по счетам; оплата возмещаемых расходов.

Пакет документов для приглашения на тендер в приложении Д.

Главная цель использования приглашений на тендер состоит в том, чтобы гарантировать, что участники, решившие участвовать в тендере, будут соответствовать спецификациям или условиям в "требованиях" или "сфере работ". Это также позволяет предложениям быть сравненными на конкурентной основе.

Рассмотрим кратко этапы конкурса.

1. Приглашение поставщикам принять участие в тендере осуществляется путем подачи объявления в средствах массовой информации.

Сторонним подрядчиком может выступать любая организация, которая обладает характеристиками, позволяющими выполнить переданные ей задачи. Затем происходит сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам) необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям. А также содействие и информирование исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок.

2. Оценка и отбор. Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее, при этом следует строго придерживаться принципов честности и непредвзятости.

3. Присуждение контракта. Присуждение контракта на базе ранее выработанных критериев оценки.

4. Заключение контракта. Установление возможных затруднений сделки и терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта.

5. Управление контрактом включает активное управление отношениями на протяжении всего контракта, а также процесс непрерывного улучшения и постоянного мониторинга исполнения контракта. И после завершения срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных исполнителей (поставщиков).

Для оценки предварительной квалификации подрядчиков, которые смогут обеспечить требуемое обслуживание нами рассылается соответствующая анкета, которая предназначена для определения самых подходящих кандидатов (Приложение Е).

До составления конкурсного списка, преквалификационные заявки должны быть оценены (Приложение Ж). Чтобы гарантировать полную беспристрастность в отборе участников тендера, необходимы некоторые критерии оценки. Они определяются до предквалификации из списка ключевых показателей, по которым каждая заявка может быть оценена. Поставщики с удовлетворительной оценкой могут быть приглашены на тендер.

Кроме того, нами проводится оценка потенциального исполнителя (поставщика), учитывая "Требования к потенциальному поставщику":

уровень возможностей. Какой опыт имеет исполнитель (поставщик), количество имеющихся клиентов;

надежность. Удовлетворяет ли поставщик потребности имеющихся у него клиентов;

гибкость. Насколько исполнитель (поставщик) может быстро менять методы работы в зависимости от ваших нужд и потребностей или возможного увеличения или снижения темпов развития вашего бизнеса;

профессиональный потенциал. Имеет ли поставщик навыки, которые не нужны сейчас, но, возможно, могут быть необходимы в будущем;

потенциальная экономия. Предлагает ли поставщик больший или меньший уровень экономии по сравнению с другими;

сервис. Как предлагаемый исполнителем (поставщиком) сервис можно сравнить с тем, что вы имеете на данный момент, или с тем, что предлагают другие исполнители (поставщики);

кадровая политика. Какова кадровая политика (корпоративная культура) поставщика и как она согласуется с нашей, какое воздействие она может оказать на наш персонал при работе команды исполнителя (поставщика);

экспертиза и контроль. Будет ли исполнитель (поставщик) гарантировать, что мы не потеряем возможность проведения экспертизы и контроля, необходимых для поддержания, защиты и развития деятельности организации;

управленческие навыки. Поскольку деятельность нашей организации растет, имеет ли поставщик время, навыки, желание для поддержки наших меняющихся нужд и требований;

переговоры по условию контракта. Каким образом поставщик будет обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы или спорные ситуации.

В результате, ходе конкурса тендер выиграла ЗАО "ТНК-ВР Снабжение", с которой и будет заключен контракт на услуги снабжения.

Поскольку заключение контракта планируется на вторую половину 2011 года, далее мы рассмотрим особенности и порядок формирования аутсорсингового контракта.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Под аутсорсинговым контрактом понимают "соглашение возмездного оказания услуг. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

В контракте необходимо учесть все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга. Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон.

В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта / договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.

Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного оказания услуг (гл.39 ГК РФ). По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик - оплатить эти услуги (ст.779 ГК РФ).

Заключению контракта должны предшествовать предконтрактные работы. Необходимо провести следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:

1. Определение границ (возможностей) контракта.

2. Документальное описание процесса снабжения.

3. Due diligence - процесс проверки и подтверждения процесса снабжения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.

4. Подготовка "бумажного" варианта контракта.

5. Составление приложений и графиков.

6. Решение спорных вопросов.

7. Определение квалификационного уровня.

При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга. Документальное описание процесса снабжения осуществляется организацией-клиентом.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит организации-клиента для проверки и подтверждения состояния снабжения, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание. Аналитики и эксперты рекомендуют на первых этапах сотрудничества заключать краткосрочный контракт на аутсорсинг, чтобы обеспечить возможность прекращения отношений в случае неудачи.

Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Основными составляющими контракта являются:

1. Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.

2. Описание перечня услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.

3. Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).

4. Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.

5. Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.

6. Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.

7. Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.

8. Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).

9. Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).

10. Контроль и управление изменениями.

11. Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.

12. Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.

13. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.

14. Конфиденциальность.

15. Прочие условия.

В связи с тем что договор аутсорсинга чаще всего заключается в форме договора возмездного оказания услуг, все существенные условия данного договора, предусмотренные в ГК РФ, должны быть включены в договор аутсорсинга. Одним из существенных условий является предмет договора. Что именно входит в перечень услуг аутсорсера, должно быть отражено в договоре подробно. Поскольку невключение в договор какого-либо действия имеет четкие правовые последствия, аутсорсер не обязан будет их выполнять. Также расплывчатое указание услуг может привести к различной трактовке их внутреннего содержания не только аутсорсером и компанией, но и самим работником.

Еще одним существенным условием договора аутсорсинга является срок и порядок оплаты услуг. Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг. При отсутствии цены в договоре действует правило "об обычной цене" (п.3 ст.424 ГК РФ).

Поскольку правовые отношения существуют у компании и организации, предоставляющей услуги аутсорсинга, то компания-получатель не застрахована от ошибок предоставленных работников и воздействовать на них никак не может. Поэтому в договоре аутсорсинга необходимо предусмотреть последствия случаев некачественного выполнения работы, пропуска осуществления определенных действий. Например, сдача бухгалтерской отчетности, пропуск которой чреват не только штрафом для организации со стороны налоговых органов, но и такими неблагоприятными последствиями, как приобретение репутации недобросовестного налогоплательщика. Такие последствия трудно оцениваются в денежном выражении, поэтому в договоре должна быть предусмотрена отдельная норма о каждом виде ответственности.

Также в договоре обязательно должен быть пункт о замене работника в случае болезни или других непредвиденных обстоятельств. Организация платит за оказание определенных услуг и рассчитывает, что они будут осуществляться непрерывно.

Наиболее полно своеобразие договора аутсорсинга как одного из видов договоров возмездного оказания услуг выражается в распределении рисков между сторонами. Так, следуя ст.401 ГК РФ, ст.781 ГК РФ ставит последствия обнаружившейся невозможности исполнения для сторон в зависимость от наличия в том их вины. Иногда возможны ситуации смешанной вины, т.е. вины обеих сторон. В подобных случаях суд может обязать заказчика уплатить исполнителю указанную в договоре стоимость работ лишь частично. Из-за такой двусмысленности норм в договоре следует указать конкретные виды ответственности. В целом же контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке. Поэтому, ключевой частью контракта является соглашение об уровне обслуживания, которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации. В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия.

Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);

регламент измерения показателей;

процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;

порядок проведения совещаний по анализу отчетности;

ответственность сторон за предоставление услуг;

стоимость и условия оплаты.

Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д. Например, при аутсорсинге службы снабжения в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

В контракте на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие. Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты. Процедура подготовки контрактной документации приведена в Приложении З.

Кроме того, в целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга рекомендуется учитывать следующие особенности:

обязательно использовать в тексте самого договора и подтверждающих его исполнение соответствующих документов дословную терминологию ГК РФ и НК РФ;

текст договора должен включать все существенные условия для договоров данного вида (например, договора возмездного оказания услуг);

максимально детализировать предмет договора;

правовой статус организации-аутсорсера не должен вызывать сомнений, в связи с чем целесообразно проверить сам факт существования и деятельности организации, оказывающей услуги;

договор должен быть подписан надлежащими должностными лицами как со стороны заказчика, так и со стороны аутсорсера;

необходимо проверить наличие лицензии у фирмы-аутсорсера в тех случаях, когда это законодательно предусмотрено;

обеспечить соразмерность стоимости оказанных услуг их объему, качеству и трудозатратам;

организовать учет договоров в журнале регистрации договоров, форму которого целесообразно разработать самостоятельно и утвердить в качестве приложения к приказу по учетной политике;

организовать учет выданных доверенностей лицам, уполномоченным подписывать договоры, в специальном журнале регистрации, форму которого целесообразно разработать самостоятельно и утвердить в качестве приложения к приказу по учетной политике, а также учет выданных доверенностей лицам, уполномоченным представлять организацию в налоговых органах;

во избежание серьезных ошибок при оформлении операций приемки-сдачи услуг конкретные исполнители должны иметь возможность ознакомиться с существенными условиями заключенных организацией договоров на оказание услуг;

операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть тщательно документированы.

Обязательное дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг необходимо подписать соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.

фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.

схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).

После подписания контракта начинается этап непосредственного предоставления поставщиком услуг, то есть этап выполнения контракта. При этом особое внимание следует уделить вопросам контроля и координации совместной деятельности для достижения наилучшего качества предоставляемых услуг.

В рамках выполнения контракта осуществляется взаимодействие с аутсорсером, координация совместной деятельности. При этом необходимо проводить постоянный анализ хода выполнения условий контракта. Если анализ показывает, что привлеченная организация не обеспечивает должного качества, не соблюдает необходимые сроки, то руководству необходимо срочно внести коррективы в работу и в случае необходимости применить соответствующие санкции, которые должны быть предусмотрены контрактом.

По итогам выполнения всех условий контракта проводится анализ результатов работы и их сопоставление с запланированными показателями. На основании данной работы осуществляется корректировка и доработка системы, касающаяся совершенствования методического и организационного обеспечения аутсорсинга.

Таким образом, мы провели анализ целесообразности передачи процесса снабжения компании на аутсорсинг. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании использовать аутсорсинг в своей деятельности целесообразно.

Кроме того, представлены рекомендации по формированию контракта на аутсорсинг, который должен соответствовать трем основным требованиям:

стимулировать поставщика к качественному оказанию услуги;

предоставлять достаточную гибкость, чтобы не сдерживать развитие бизнеса заказчика и не ограничивать поставщика в применении новых технологий и методов;

быть достаточно простым, чтобы содержащиеся в нем метрики позволяли однозначно оценивать качество оказания услуги.

Заключение