Главными целями, которое ставит перед собой предприятие, являются: постоянное улучшение качества выпускаемой продукции, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Уровень качества и стабильность характеристик продукции предприятия обеспечивают квалифицированные специалисты технологических служб, служба отдела контроля качества, аккредитованные аналитические лаборатории.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

За годы работы ЗАО «Электрод» завоевал на рынке репутацию стабильного надежного партнера, выпускающего сварочные электроды высокого качества.

Приоритеты ЗАО «Электрод»:

- Обеспечение бесперебойной работы всех цехов;

- Постоянная модернизация производства, создание высококачественной продукции и повышение ее конкурентоспособности;

- Забота о людях, работающих на предприятии, об их социальной защищенности.

Ценовая политика ЗАО «Электрод» формируется на предприятии очень гибко, учитываются способы оплаты, предоплату, заказ, объем, дисконты.

Предприятие ориентируется на обеспечение как крупных так и мелких промышленных предприятий и оптовых баз. Основные клиенты - домостроительные компании, заводы по производству ЖБИ, СМУ, РСУ, ДРСУ, механизированные колонны, коммунальные системы, предприятия по монтажу сантехнических систем, предприятия по производству металлоизделий, предприятия угольной и горнодобывающей промышленности.

Основными покупателями продукции являются:

-Центральный федеральный округ («Новолипецкий металлургический комбинат», Михайловский ГОК, Лебедянский ГОК, КМАРУДА (Белгородская область)), ОАО «Щекиноазот», ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат», ЗАО «Лискинский завод монтажных заготовок»,

- Уральский округ (ОАО «Пермский моторный завод», ОАО «Дзержинскхиммаш»),

- Страны СНГ ( АО «Лифоса» Литва, ТОО «Казфасфат», АО «Арселор Митталстил», АО «Усть -Каменогорск» Казахстан).

Поставки осуществляются автомобильным и железнодорожным транспортом (контейнерами).

Основные поставщики материалов, запасных частей, ГСМ, находятся в Курской и Московской областях. Это ООО «Арсенал» г. Москва, ЗАО «Протел» г. Курск, ООО «Курскоблнефтепродукт», ООО «Диво-М»(канц.товары), и др.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компания должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «Электрод», относятся экономические, политические и социальные. К угрозам предприятия следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

В настоящее время продукция ЗАО «Электрод» поставляется потребителям почти всех регионов России.

Конкуренты ЗАО «Электрод»:

- ЗАО «Герон» г. Томск - специализированное предприятие по производству сварочных электродов. Продукция ЗАО «Герон» появилась на электродном рынке относительно недавно - с июля 2004 года, но уже успешно зарекомендовала себя на Российском рынке;

- ООО «Инженерно технологический центр «Прометей-Тюмень» официальный представитель ОАО ИТЦ «Прометей», которое является специализированным предприятием в области сварочного производства с более чем 40-летним опытом и имеет соответствующий научно-технический, инженерный и производственный потенциал;

- Волгодонский электродный завод «НПО Спецэлектрод» - производство сварочных электродов специального назначения для сварки сталей различных классов, цветных металлов и сплавов;

- Завод СИБЭС г. Тюмень является совместным предприятием, созданным в начале 90-х годов ОАО «Запсибгазпром» (дочернее предприятие ОАО Газпром) и шведской фирмой «ESAB»;

- ОАО «Лосиноостровский электродный завод» г. Москва;

- ЗАО «Екатеринбургский электродный завод» г. Екатеринбург;

- ООО «Сычевский электродный завод» Смоленская обл., г. Сычевка;

- ОАО «Электродный завод» - специализированное предриятие по выпуску электродов для ручной дуговой сварки г. Санкт-Петербург;

- и другие.

У ЗАО «Электрод» с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков данное предприятие заключило долгосрочные договоры. ЗАО «Электрод» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время организация не рассматривает.

Для ЗАО «Электрод» характерна широкая диверсификация клиентов. Целевыми направлениями являются:

-«Центр» -- Московская, Тульская, Ярославская, Смоленская, Курская, Орловская, Брянская, Белгородская, Воронежская, Липецкая, Тамбовская области;

-«Юг» - Краснодарский край, Ставропольский край, Волгоградская область, Ростовская область.

На рынке Курской области доля ЗАО «Электрод» более 60%.

Таблица 1 - Конкурентные и рыночные позиции ЗАО «Электрод»

Возможности	Угрозы
1. Высокие темпы роста рынка производства электродов;	1.Ограниченная территория реализации продукции (в пределах Центрального региона);
2. Темпы роста объема продаж ЗАО превышают общие темпы роста рынка производства кирпича;	2.Зависимость от поставщика (сроки поставки, ассортимент, количество и т.д.), угроза появления новых конкурентов;
4.Высокая доля ЗАО «Электрод» на рынке производства электродов;	3.Снижение спроса на продукцию;
5.Увеличение уровня благосостояния населения;	4.Доля ЗАО «Электрод» на рынке на 25% меньше, чем у лидера;
6.Намерения лидерства в отрасли по качеству новой продукции;	5.Немалая степень износа оборудования, специализированной техники
7.Наличие всех необходимых сертификатов;
8.Быстрая реакция фирмы на изменение структуры спроса
9.Спрос на электроды достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.

Основная концепция предприятия - ориентация на потребности и пожелания, которые выдвигают заказчики продукции. Именно мнение о продукции предприятия, предложения заказчика по расширению ассортимента продукции, контролю качества, оптимизации условий доставки и т. п. ЗАО «Электрод» учитывает при формировании экономической и технической политики предприятия.

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Электрод»

На основании бухгалтерской отчетности (Приложение) охарактеризуем производственный потенциал предприятия.

Таблица 2- Производственный потенциал ЗАО «Электрод» за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2009 к 2008 в %	Темп роста 2010 к 2009 в %
1	2	3	4	5	6
1.Внеоборотные активы, тыс. руб.	2540	3513	3273	138,3	93,2
2.Оборотные активы, тыс. руб.	26729	22844	23424	85,5	102,5
3.Собственный капитал, тыс. руб.	6684	8289	4816	124	58,1
4.Собственные оборотные средства,тыс.руб	-4144	-4776	-3684	115	77
5.Средняя численность работников, человек	95	96	96	101	100
6.Основные средства, тыс. руб.	2528	3153	3151	138	100

На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Внеоборотный капитал предприятия за 2008-2010 гг. увеличился на 733 тыс.руб., оборотные активы за период 2009-2010 гг. увеличились на 2,5 % и составили в 2010 году 23424 тыс. руб. Собственный капитал предприятия за период 2008-2009 гг. увеличился на 24%, а за 2009-2010гг. снизился на 41,9%. Собственный капитал предприятия имеет отрицательный знак. Это означает, что у предприятия преобладает заемный капитал. Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 году составила 96 человека, что равняется численности на 2009 году.

Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия представлена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Динамика активов ЗАО «Электрод» за 2008-2010гг.

Повышение эффективности производства является одной из актуальнейших проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития.

Основными путями повышения экономической эффективности производства являются рост валовой продукции, снижение затрат на ее производство и совершенствование каналов реализации.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели деятельности предприятия.

Таблица 3 - Показатели деятельности ЗАО «Электрод»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 к 2008 в %	2010 к 2009 в %
Выручка от продажи, тыс. руб.	86298	66512	69521	77	104,5
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	84177	63615	64534	75,5	101,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	2121	2897	4987	136,6	172,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2121	2897	4987	136,6	172
Чистая прибыль, тыс. руб.	1038	1606	3171	155	197,4

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2008-2009 годы снизилась на 23%, снижение выручки предприятие обусловлено снижением объема продаж продукции, а за период 2009-2010 гг. выручка возросла на 4,5%. Аналогичная динамика прослеживается и с себестоимостью продукции.

Валовая прибыль за 2008-2009 годы возросла на 36,6%, а за период 2009-2010 гг. возросла на 72,1%.

Чистая прибыль предприятия возросла на 55 % в 2009 г. по сравнению с 2008 г., а за период 2009-2010 гг. чистая прибыль увеличилась на 97,4%.

Это связано с уменьшением величины прочих расходов предприятия.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Динамика чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика чистой прибыли предприятия

В таблице 4 приведем данные по эффективности производства ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели эффективности деятельности предприятия. Рассчитаем следующие показатели.

Таблица 4 - Расчет показателей рентабельности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010г.
Рентабельность собственного капитала	0,15	0,19	0,18
Рентабельность оборотных активов	0,03	0,08	0,09
Рентабельность чистых активов	0,15	0,19	0,18
Рентабельность продаж	0,02	0,04	0,038

На основании таблицы можно сделать следующие выводы. Наиболее удачным был 2010 год, где прослеживается рост почти во всех показателях.

2008 год характеризуется большим спадом заказов на продукцию из-за экономического кризиса 2008-2009 гг, а следовательно низким уровнем объемов реализаций и спросом на продукцию.

Для оценки финансового состояния ЗАО «Электрод» рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

Данные расчетов отразим в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Маневренность собственных оборотных средств	0,62	0,57	0,63
Коэффициент текущей ликвидности	0	0	0,3
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,04	0,038
Доля оборотных средств в активах	1	0,1	1
Доля собственных оборотных средств	0,15	1	0,85

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод об абсолютной неликвидности фирмы на конец анализируемого периода.

Коэффициент текущей ликвидности низок, что говорит о крайней неликвидности фирмы. О более строгих коэффициентах ликвидности говорить даже не приходится.

Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов (практически 100%).

С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности. Необходимо отметить, что данное состояние может быть отчасти оправдано высоким уровнем ликвидности запасов и тем, что организация стремится содержать свои активы в запасах из-за возможности инфляции.

В таблице 6 представим данные по финансовой устойчивости предприятия.

управленческий решение внешний среда

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,22	0,31	0,33
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,62	0,57	0,63
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств	0,29	0,45	0,51

Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод» графически представлена на рисунке 7.



Рисунок 7 - Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Предприятие не использует долгосрочный заемный капитал, что является отрицательным моментом, так как финансирование деятельности за счет краткосрочной задолженности чревато опасностью невозврата средств кредиторам вовремя. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что также указывает на снижение финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период. Изучив динамику показателей данной группы можно сделать вывод о низкой финансовой устойчивости ЗАО «Электрод».

2.4 Оценка существующей системы управления предприятием

С помощью экспертного метода в приложении Г дается бальная оценка в диапазоне от 0 до 5 оценка по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступили ведущие специалисты организации в составе 5 человек. Эксперты: Генеральный директор предприятия ЗАО «Электрод», финансовый директор, руководитель отдела маркетинга, начальник цеха производства, руководитель отдела снабжения.

В результате расчетов, мы получили, что средневзвешенная оценка по показателям, характеризующим рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (таблицы Г.1 и Г.2); эффективность системы целей организации; эффективность стратегии организации (таблица Г.4); эффективность работы аппарата управления организации (таблица Г.5); эффективность системы информации организации (таблица Г.6); эффективность (уровень) организационной культуры (таблица Г.7), содержание и организацию процесса управления (таблицы Г.8 и Г.9) колеблется в пределах 3,38- 4,36. Это свидетельствует о высоком уровне системы управления предприятием.

Результаты интегральных оценок отражены на рисунке T.1, где приведена модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъекта ЗАО «Электрод». Из данной модели видно, что у предприятия достаточно на высоком уровне организован процесс управления, система управления предприятием может быть признана эффективной. Для ЗАО «Электрод» характерна централизация т.е концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Численность и структура аппарата управления соответствуют объему и характеру выполняемых работ. В организации существует принцип приоритета, т.е. баланс между правами и ответственностью.

Размер функциональных подразделений на предприятии оптимален, а процесс их функционирования - замкнутый.

Система целей ЗАО «Электрод» соответствует следующим требованиям:

- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;

- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения.

Основой системы управления является организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Высшим органом управления ЗАО «Электрод» является общее собрание акционеров. Органами управления Общества являются также совет директоров и директор.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законодательством и настоящим уставом к компетенции общего собрания акционеров.

Директор является единоличным исполнительным органом управления Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Органом контроля Общества является ревизионная комиссия.

Финансовый год Общества начинается 01 января и заканчивается 31 декабря. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров должно быть проведено в срок с 01 марта по 30 июня каждого года, следующего за прошедшим финансовым годом.

Общество ведёт бухгалтерский учёт и представляет финансовую отчётность в соответствии с действующим законодательством.

Ответственность за организацию и состояние бухгалтерского учёта, своевременное представление отчётности несет директор Общества.

Общество хранит документы, предусмотренные законодательством, настоящим уставом, внутренними документами Общества, решениями общего собрания акционеров, совета директоров Общества, органов управления Общества, а также документы, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, по месту нахождения Общества, указанному в настоящем уставе.

Размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также участка и рабочего места, структура аппарата управления ЗАО «Электрод» принадлежит к линейно функциональному типу.

Первому руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

К достоинствам существующей системы управления можно отнести следующие моменты: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны: длительность процедуры принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Согласно действующей структуре управления Генеральный директор предприятия распоряжается ресурсами предприятия и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

2.5 Анализ системы принятия решений на предприятии

Принятие решений управленческого характера на ЗАО «Электрод» осуществляется под руководством генерального директора предприятия Шушемоина В.В. Директор принимая то или иное решение прогнозирует последствия данного принятого решения, что помогаем принимать более правильные решения. Прогнозирование осуществляется интуитивным методом. При принятии управленческих решений директор принимает во внимание совокупность различных вариантов решения той или иной проблемы. Поэтому, процесс решения проблемы и принятие управленческого решения на ЗАО «Электрод» можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактическое число этапов принятия решений на предприятии определяется конкретной проблемой, подлежащей решению (рисунок 8).

Рисунок 8 - Этапы рационального решения проблем на ЗАО «Электрод»

Первый этап решения проблемы - определение или диагноз проблемы, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

К примеру, мастер цеха ЗАО «Электрод» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Информацию обычно собирают неформально, ведя беседы с работниками ЗАО «Электрод» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений цехов ЗАО «Электрод». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников на предприятии, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Данные проблемы постоянно обсуждаются на совещаниях у руководителя и на планерках. Руководитель предприятия на совещаниях озвучивает конкретную проблемы и данная проблема обсуждается и по возможности решается на месте.

Третий этап принятия управленческих решений на ЗАО «Электрод» это определение альтернатив. Т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. На данном этапе выявляют все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, предоставляется возможность организации достичь своих целей.

Однако, на практике руководитель ЗАО «Электрод» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок, недостоверности информации. которые обусловлены спецификой работы данного предприятия. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ЗАО «Электрод», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Четвертый этап это оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив руководителем предприятия происходит предварительная оценка. Количество и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

После составления списка всех идей, переходят к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ЗАО «Электрод» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, совместно с руководителями структурных подразделений предприятия. При оценке возможных решений руководитель ЗАО «Электрод» прогнозирует то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ЗАО «Электрод» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Пятый этап это выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принятие решение происходит быстро и просто. Руководитель ЗАО «Электрод» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рисунке 9, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Рисунок 9 - Реализация и оценка решения. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Обычно руководитель ЗАО «Электрод» возлагает принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ЗАО «Электрод» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ЗАО «Электрод» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, существующие проблемы в процессе принятия решений на ЗАО «Электрод»: недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам; руководитель ЗАО «Электрод» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

3. Разработка эффективной системы принятия решений на предприятии

3.1 Организация системы контроллинга на предприятии как фактор эффективности принятия решений

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих задач:

- формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;

- формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;

- установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.

В ЗАО «Электрод» нет службы контролинга. Однако на многих крупных предприятия данная структура существует. Предприятию ЗАО «Электрод» рекомендуется создание отдел контроллинга, который будет проводить методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, должен подчинятся непосредственно заместителю финансового директора.

Отдел должен возглавлять начальник, который должен назначаться и освобождается от должности приказом директора ЗАО «Электрод» по представлению финансового директора. Структура отдела представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Предполагаемая структура отдела контроллинга

В своей деятельности данный отдел должен руководстватся: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка для работников ЗАО «Электрод»; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, ЗАО «Электрод» должны стать:

Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.

В функции отдела должны входить: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, должен состоять как минимум из трех человек. Это начальник отдела, специалист контроллинга и финансового анализа, специалист по организационному развитию.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий.

В ЗАО «Электрод» служба контроллинга является необходимым инструментом принятия правильных управленческих решений, проведения анализа принимаемых решений и финансового анализа и развития, а также разработки стратегических планов предприятия.

3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

В конце 2011 года планируется проект создания новой операционной модели и организационной структуры предприятия ЗАО «Электрод» с консалтинговой компанией РОСБИЗНЕС.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру ЗАО «Электрод».

Консультанты РОСБИЗНЕС совместно с сотрудниками ЗАО «Электрод» разрабатывают следующий вариант организационной структуры, который позволит:

- во-первых, оптимизировать деятельность группы предприятий, наиболее рационально перераспределив выполняемые ранее функции;

- во-вторых, повысить управляемость группы предприятий, создав унифицированные процессы, прозрачные информационные потоки;

- в-третьих, обеспечить стабильно растущий бизнес (капитал), поддержку будущим расширениям:

- в-четвертых, накапливать, интегрировать и тиражировать новые знания и мировой опыт в новые продукты и способы управления

При переходе от текущей организационной структуры к новой одним из ключевых изменений» является организация Центра Предоставления Услуг (ЦПУ), важным преимуществом которого является минимизация затрат на выполнение вспомогательных и поддерживающих функций.

Операционная модель, которая будет внедрена на предприятии в рамках проекта, направлена, в том числе, и на формирование обновленного имиджа ЗАО «Электрод» на рынке как компании, не только соответствующей текущим ожиданиям клиента, но и превосходящей их. Новая операционная модель позволит быстро и эффективно реагировать на изменения рынка, быть на шаг впереди его изменяющихся тенденций. Цель создаваемых процессов заключается не только в том, чтобы обеспечить своевременное выполнение заказа клиента с тем уровнем качества, который он требует от нас и быстро реагирование на претензии и запросы клиентов, но и в активном выявлении новых потребностей клиента и более тесной интеграции с ним.

Результаты преобразования, ожидаемые в сфере производства - это, во-первых, четкое распределение функций и ответственности за выпуск готовой продукции; во-вторых, повышение точности планирования производства (уменьшение количества изменений в рамках внутрисуточного планирования); в-третьих, повышение ответственности сотрудников ТО и ремонта (в новой операционной модели служба ТО и ремонта будет выведена в ЦПУ) за качество и сроки проведения плановых и экстренных ремонтов; в-четвертых, изменение положения технологов на предприятиях: повышение их роли в процессе планирования производства и обучения сотрудников, занятых в производстве.

Одним из основных результатов внедрения операционной модели будет являться четкое распределение ответственности за каждый этап деятельности компании. Проект позволит повысить прозрачность и управляемость производственного процесса, за счет четкой регламентации взаимодействия сотрудников, разграничения функций и ответственности за их выполнение.

Основными этапами проекта. В рамках проекта происходит преобразование большинства процессов компании. Самые кардинальные изменения коснутся процессов общего управления, логистики, стратегического менеджмента. Также изменятся маркетинговые, учетные процессы, процессы управления персоналом. Вместе с этим вводятся некоторые не существовавшие ранее в компании процессы, такие, например, как Проектное управление, Взаимодействие со стратегическими клиентами и др.

Преобразованные процессы разбиты на группы. Для достижения наибольшего эффекта, внедрение процессов происходит группами:

- к началу февраля 2012 г. произойдет внедрение процессов маркетинга;

- к концу марта будут внедрены процессы блока корпоративных функций;

- к апрелю внедрены процессы управления персоналом;

- к концу июня завершено внедрение финансовых и логистических процессов. К последним относятся проектирование и подготовка производства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, работа транспорта и складского хозяйства, обеспечение энергоресурсами, закупка вспомогательных материалов и т.д.

Ключевые изменения будут связанны с внедрением ЦПУ. Внедрение будет осуществляться в несколько шагов. На первом этапе предполагается физический перенос в инфраструктуру ЦПУ всех подразделений, выполняющих в текущей операционной модели финансовые функции для группы предприятий (планирование, бюджетирование, прогнозирование, управленческий учет, управление денежными потоками).

Для реализации данного проекта из числа наиболее активных и инициативных сотрудников ЗАО «Электрод» предполагается создать проектные команды.

Кроме того, для составления операционной модели привлечены руководители всех функциональных служб -производственники, маркетологи, кадровики и другие эксперты.

На сегодняшний момент участники проектных команд завершают разработку регламентных документов (регламенты - описание процесса, форматы отчетов, положения о подразделениях и должностные инструкции).

Заключение

Таким образом, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Объект исследования в курсовой работе ЗАО «Электрод» г. Железногорск.

ЗАО «Электрод» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ. За годы работы ЗАО «Электрод» завоевал на рынке репутацию стабильного надежного партнера, выпускающего сварочные электроды высокого качества. В настоящее время продукция ЗАО «Электрод» поставляется потребителям почти всех регионов России.

Перспективы развития отрасли по производству сварочных электродов связаны, с тем, что с применением сварочных технологий производится более половины валового национального продукта промышленно развитых стран. Сварка является незаметной, но ключевой технологией в ведущих отраслях мировой индустрии. В целом в России промышленное производство электродов ведет уже более 90 предприятий различных отраслей.

Недорогие технологические мини-линии по производству электродов ныне предлагают десятки фирм, поэтому количество российских производителей быстро растет.

У ЗАО «Электрод» с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков данное предприятие заключило долгосрочные договоры. ЗАО «Электрод» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время организация не рассматривает.

Процесс разработки и принятия управленческих решений на предприятии осуществляется генеральным директором. А контроль выполнения решений должен быть возложен на отдел контроллинга.

Предприятию ЗАО «Электрод» рекомендуется создание отдел контроллинга, который будет проводить методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, должен состоять как минимум из трех человек. Это начальник отдела, специалист контроллинга и финансового анализа, специалист по организационному развитию.

В конце 2011 года на ЗАО «Электрод» планируется проект создания новой операционной модели и организационной структуры предприятия совместно с консалтинговой компанией РОСБИЗНЕС.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру ЗАО «Электрод».

Таким образом, в реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с экономическими, организационными, техническими целями. Поэтому при определении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить главную и вспомогательную цели.

Список использованных источников

1. Балдин К.В., Воробьев СИ. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. -- М.: Проект, 2008.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 2009.

4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2009.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во «Триада, Лтд.», 2009.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. А.И.Наумова. - 5-е изд. М.: «Фирма Гардарика», 2009.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Для экон. спец. вузов - 5-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, 2008.

8. Драквер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты -- М.: Школа бизнеса, 2010.

9. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. Пермь: ПГУ, 2010.

10. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульня программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль11.-М.: ИНФРА-М, 2006.-512с.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: «ОЛБИС», 2010.

12. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М., 2010.

13. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие - 3-е изд. /Под ред. Юкаева В.С.-Дашков и К, 2007

14. Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2010.

15. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Науч. ред. А.А.Радугин. М.: «Центр», 2010.

16. Управленческие решения: практикум/С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

17. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л.И.Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.

18. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 408 с.

19. Экономика организации (предприятия): учебник/под ред. Н.А. Сафронова.- 2-е изд., перераб. и дополненное -М.: «Экономистъ», 2007.-618 с.

20. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб.пособие / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 656 с.

21. www.wikipedia.org

22. www. metaltorg. ru

23. www.penzaelektrod.ru

24.www.welding.su

Приложение

(обязательное)

Оценка эффективности системы управления организацией

Таблица Т.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Соответствие структуры объекту управления	Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.	0,2	5	0,96
	Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
2. Соответствие структуры принципам управления	Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.	0,2	5	0,96
3. Степень централизации (децентрализации)	Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения.	0,1	4	0,42
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.	0,2	5	0,96
5. Соответствие средней норме управляемости	Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.	0,1	3	0,32
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.	0,1	3	0,32
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.	0,1	4	0,42
Итого: интегральная оценка		?= 1		4,36

Таблица Г.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	1	1	1
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.	1	1	1
3. Степень централизации функций (КЦ): , где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.	0,7	0,8	0,75
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): , где РФУ - численность работников по функциям управления; РО - общая численность работников аппарата управления.	0,25	0,2	0,21

Таблица Г.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие и уровень миссии	Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.	0,3	4	1,26
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Формирование эффективной системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды ЗАО "Электрод"" скачать

Подобные документы

• Разделение труда в процессе принятия решений в организации

  Исследование роли управленческих решений, их классификация. Модели и этапы принятия управленческих решений. Особенности разделения труда в процессе принятия решений. Оценка среды принятия решений и рисков, методы прогнозирования для принятия решений.
  
  курсовая работа [233,1 K], добавлен 15.05.2019
  

• Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

  Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012
  

• Совершенствование процесса принятия управленческих решений

  Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
  
  реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003
  

• Технологии выработки и принятия управленческих решений

  Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012
  

• Анализ процесса принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015
  

• Методы принятия управленческих решений и их развитие в мировой практике

  Содержание, виды и типы управленческих решений. Процесс и методы принятия решений в мировой практике. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов "Madyar Collection". Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия решений.
  
  дипломная работа [426,7 K], добавлен 06.01.2016
  

• Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО "РТК")

  Содержание, виды и типы управленческих решений, процесс и методы их принятия. Организационно-управленческая характеристика предприятия ЗАО "РТК", анализ финансово-хозяйственной деятельности. Мероприятия по повышению качества системы принятия решений.
  
  дипломная работа [595,9 K], добавлен 15.01.2014
  

• Процессы принятия решений в организации

  Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
  
  контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010
  

• Основные направления повышения качества и эффективности разработки и принятия управленческих решений

  Повышение качества разработки и принятия управленческих решений. Развитие систем управления. Модернизация внутренней системы коммуникаций. Создание корпоративной культуры. Разработка эффективной системы контроля. Решение проблем воспроизводства персонала.
  
  контрольная работа [763,0 K], добавлен 13.02.2013
  

• Основные внутренние факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

  Понятие и содержание, общая характеристика внешней среды и исследование ее влияния на принятие, и реализацию управленческих решений. Принципы и отличительные особенности, этапы принятия решения на современном предприятии в условиях неопределенности.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 02.03.2014
  

Другие документы, подобные "Формирование эффективной системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды ЗАО "Электрод""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам