Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

После перехода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. И основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться со всеми факторами внешней среды. Но нашим менеджерам и руководителям российских компаний трудно справиться с этой задачей. А объясняется это тем, что история современного предпринимательства и переходного периода российской экономики по сравнению со стабильной ситуацией в других странах наиболее короткая.

В настоящее время у нас стали вплотную подходить к проблеме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факторов внешней среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Целью данной работы является анализ внешней среды организации.

В соответствии с данной целью поставлены задачи:

- определить основные характеристики внешней среды организации;

- проанализировать, и выявить основные элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации;

- охарактеризовать и обосновать факторы внешней среды и их влияние на работу организации.



1. Анализ внешний среды и ее влияния на реализацию управленческих решений

1.1Общая характеристика внешней среды и ее влияние на принятие, и реализацию управленческих решений

управленческий решение неопределенность

Внешняя среда организации - это совокупность внешних факторов, с которыми последняя взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации. [4,142с]

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней среде, ясно осознавать её значение, как в настоящем, так и в будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. От того, насколько адекватно воспринимается менеджерами внешняя среда, зависит качество разрабатываемых решений. Речь идет, прежде всего, о выборе направлений развития, рынков и оптимальных технологий.

Поскольку ограниченность ресурсов трудно преодолима, особенно в краткосрочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на некоторые изменения среды, а остальные - игнорировать. И от того, насколько правильно она сумеет их выбрать, зависит ее будущее.

1.2 Сущность и значение внутренней среды в процессе принятия и реализации управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. А это в свою очередь обуславливает важность изучения влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений факторов внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений [6, 25с].

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [8, 54с].

Различают следующие «срезы» внутренней среды:

1) Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1.1) взаимодействие менеджеров и рабочих;

1.2) наем, обучение и продвижение кадров;

1.3) оценка результатов труда и стимулирование;

1.4) создание и поддержание отношений между рабочими и т. п.

2) Организационный срез включает:

2.1) коммуникационные процессы;

2.2) организационные структуры;

2.3) нормы, правила, процедуры;

2.4) распределение прав и ответственности;

2.5) иерархию подчинения.

3) В производственный срез входят:

3.1) изготовление продукта;

3.2) снабжение и ведение складского хозяйства;

3.3) обслуживание технического парка;

3.4) осуществление исследований и разработок.

4) Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

4.1) стратегия продукта, стратегия ценообразования;

4.2) стратегия продвижения продукта на рынке;

4.3) выбор рынков сбыта и систем распределения.

5) Финансовый срез включает:

5.1) процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

5.2) поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

5.3) создание инвестиционных возможностей и т. п.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наиболее важная составляющая внутренней среды организации - это ее человеческие ресурсы [4, 132с]. Сегодня, когда практически любой организации открыт доступ к передовым технологиям и другим достижениям НТП, главное орудие организации в конкурентной борьбе - это ее кадры. Поэтому особое внимание при изучении влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений необходимо уделить человеческому фактору.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура - это система сложившихся в организации отношений, ценностей, а также мифы и определенные символы. Также она охватывает процессы разработки и реализации управленческих решений и оказывает на них значительное влияние [5, 123с].

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Таким образом, внутренняя среда играет большую роль в процессах управленческой деятельности и оказывает на них влияние через ряд факторов.

1.3 Основные внутренние факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений и представляют собой ситуационные факторы внутри организации. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - цели, структура, задачи, технология, люди [4, 98с].

1) Цели.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50 % предопределяют успешность разработки и реализации управленческого решения.

В ходе процесса подготовки управленческого решения руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс являет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться [1, с. 211].

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

2) Структура организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

3) Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

3) Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, например, классификация по Томпсону и по Вудворду, которая выделят три категории технологий:

· Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

· Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу.

· Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим и охватывающие все виды организаций:

· Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

· Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

· Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале,

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

5) Человеческий фактор.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих [2, с. 147]. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

2. Принятие решения в условиях неопределенности

1) Приобретение детской кроватки с целью крепкого и здорового сна малыша.

2) Цена от 5 до 15 тысяч рублей, цвет белый, материал: дерево, с маятником, с двумя уровнями положения подматрасника, выдвижной ящик для белья.

3) Обязательные критерии:

- цена кроватки;

- материал;

- уровень положения матрасика;

Желательные критерии:

- цвет;

- маятник;

- ящик для белья;

4) Таблица - оценка вариантов решения (табл.)

Оценка вариантов решения

Альтернативные варианты решения	Риск	Оценка риска (в баллах)
		Вероятность	Серьезность
1. Соответствующие критериям решения
1.1 Кубаньлесстрой Жасмин АБ 19.2	Товара нет в наличии	3	5
1.2Можга (Красная звезда) Регина С 600	Задержка доставки	4	6
1.3 кубаньлесстрой Люкс АБ 17.2	Подорожание товара	3	10
2. Сомнительные решения
2.1PAPALONI Винни	Не соответствует действительности	4	7
2.2 Fiorellino SLOVENIA	Дефект товара	9	10
2.3 PAPALONI Джованни	Нехватка деталей	8	9
3. Несоответствующие критериям решения
3.1PAPALONI VITALIA	Нет белого цвета	4	8
3.2 Можга (Красная звезда) Виталина С 851	В комплекте нет матраса	8	9
3.3Papaloni Венеция	Доставили не тот товар	7	8

5) 1. Соответствующие критериям решения

1.1 Кубаньлесстрой Жасмин поперечный маятник АБ 19.2: Цена 10150 тыс. руб., кроватка маятниковая с ящиком, три положения передней стенки, три уровня положения дна, цвет белый, материал: дерево (бук) + ДСП, Опускающаяся стенка, размер кроватки: 127х70х109 см.

1.2 Можга (Красная звезда) Регина С 600: Цена 11580 тыс. руб., удобный ящик для хранения детских игрушек, опускающаяся боковина, размер кроватки: 127х70х109 см, материал: дерево (береза), цвет белый, маятника нет.

1.3 Кубаньлесстрой люкс маятник поперечный АБ 17.2: Цена 10450 тыс. руб., цвет белый, с маятником, с ящиком для белья, материал: дерево (бук) + ДСП, размер: 125х70х104 см.

2. Сомнительные решения:

2.1 Детская кроватка PAPALONI Винни: Цена 12050 тыс. руб., цвет белый, с маятником, материал: массив бука, с ящиком для белья, два уровня положения подматрасника, размер: 125х70х104 см.

2.2 Детская кровать-маятник Fiorellino SLOVENIA: Цена 15000 тыс. руб., цвет белый, маятниковый механизм поперечного качания с фиксатором, материал: альпийский бук, без ящика для белья, два уровня положения подматрасника, размер: 125х60х104 см.

2.3 Детская кроватка PAPALONI Джованни: Цена 12700 тыс. руб., цвет белый, маятниковый механизм поперечного качания с фиксатором, материал: массив бука, с ящиком для белья, два уровня положения подматрасника, размер: 125х70х104 см.

3. Несоответствующие критериям решения

3.1 Детская кроватка PAPALONI VITALIA: Цена13500 тыс. руб., цвет белый, маятниковый механизм поперечного качания с фиксатором, материал: массив бука, с ящиком для белья, два уровня положения подматрасника, размер: 125х65х104 см.

3.2 Кроватка детская Можга (Красная звезда) Виталина С 851: Цена 9300 тыс. руб., цвет бежевый, материал: массив твердолиственных пород древесины, закрытый глубокий ящик для хранения детских принадлежностей, маятниковый механизм поперечного качания с фиксатором, размер 125х65х104 см.

3.3 Детская кроватка Papaloni Венеция: цена 9710 тыс. руб., цвет белый, материал массив бука, без ящика, маятниковый механизм поперечного качания с фиксатором, размер 125х65х90.

6) Вывод: мои потребности будет удовлетворять кроватка Кубаньлесстрой люкс маятник поперечный АБ 17.2 т. к. наиболее доступная цена, нужный цвет, есть маятник и ящик для хранения, на мой выбор риск не как не повлияет.



Заключение

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации. Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 519 с.

2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1 - С. 118-127.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2008. - 384 с.

4. Вестник управления ценообразования и сметного нормирования в

строительстве. - М.: Выпуски I и II за 2010 г. - 654 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс. - М.: Фирма Гардарика, 2009. - 416 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2_е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011. - 472 с.

7. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2011-192 с.

8. Жих Е.М., Панкрухин А.П., Соловьев В.А. Маркетинг: как завоевать рынок?. - Л.: Лениздат, 2008. - 139 с.

9. Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. - 2008. - № 6 - С. 56-63.

10. Каретников Т.М., Каретников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, ЧГТУ, - 2011. - 436 с.

Размещено на Allbest.ru