Влияние внутренней среды организации на разработку и реализацию управленческих решений (на материалах ООО "Еврошуз")

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО -

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управленческие решения»

на тему: Влияние внутренней среды организации на разработку и реализацию управленческих решений (на материалах ООО «Еврошуз»)

Исполнитель: Ложкина Марина Геннадьевна

3 курс Шифр: 05-ФЭо-115

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

группа 05- ФЭо-1М

Научный руководитель: к.э.н., проф. Хохлова Татьяна Петровна

Краснодар 2008

Содержание

Ведение

1. Сущность, значение и факторы влияния внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение внутренней среды в процессе принятия и реализации управленческих решений

1.2 Основные внутренние факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

1.3 Персонифицированные факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "Еврошуз"

2.1 Организационно-правовое положение ООО "Еврошуз"

2.2 Анализ экономических показателей ООО «Еврошуз»

2.3 Анализ трудовых ресурсов ООО «Еврошуз»

3. Влияние внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Еврошуз»

3.1 Анализ влияния внутренней среды и выявление проблем

3.2 Рекомендации по устранению негативного влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Еврошуз»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. Поэтому понимание природы факторов, влияющих на процессы разработки и реализации управленческих решений, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Соответственно, факторы внутренней среды напрямую воздействуют на качество управленческих решений, их правильность и своевременность, а следовательно, и эффективность всей организации.

Организация - это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем выявления негативных влияний факторов внутренней среды организации и минимизации их воздействия на процессы разработки и реализации управленческих решений..

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Так же не уделялось внимание и проблемам негативного воздействия внутренней среды организации на процессы разработки и реализации этих управленческих решений. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. Сегодня же решения по управлению предприятием в рыночных условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения с учетом влияния на эти процессы факторов внутренней среды организации. В особенности внимание следует уделять персонифицированным факторам воздействия, таким как психологические особенности работников организации, проблемы групповой динамики и лидерства, личностные способности подчиненных и пр. Это особенно актуально в настоящее время, поскольку именно работник организации - это главный фактор ее конкурентоспособности.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения вопросов, связанных с влиянием внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений. К тому же выбора у современных организаций нет - или руководители уделят должное внимание повышению эффективности принимаемых решений путем минимизации негативного влияния внутренней среды, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данной курсовой работы.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина А., Румянцева З., Саломатина Н., Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон и многие другие.

Цель данной курсовой работы - провести анализ и исследовать вопросы, связанные с воздействием внутренней среды организации на процессы разработки и реализации управленческих решений в ООО «Еврошуз». Для достижения этой цели намечены задачи:

1) раскрыть сущность влияния внутренней среды организации на эффективность процессов разработки и реализации управленческих решений;

2) определить основные факторы воздействия внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений;

3) дать общую экономическую, организационно-правовую характеристику предприятию ООО «Еврошуз» и охарактеризовать его трудовые ресурсы;

4) выявить проблемы и негативные влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений;

5) дать конкретные рекомендации по минимизации негативных воздействий внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Еврошуз».

Предмет исследования - это внутренняя среда организации и то воздействие, которое она оказывает на процессы разработки и реализации управленческих решений. Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Еврошуз».

Практической основой являются бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, устав предприятия, полученные лично автором при выполнении данной работы.

При выполнении курсовой работы использовались следующие приёмы и методы исследования: экономико-математический анализ, логический анализ, опрос в виде анкетирования, полевое исследование.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Работа изложена на 40 страницах. Содержит шесть таблиц и два рисунка.

1 Сущность, значение и факторы влияния внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение внутренней среды в процессе принятия и реализации управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. А это в свою очередь обуславливает важность изучения влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений факторов внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений [6, с. 25].

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [8, с. 54].

Различают следующие «срезы» внутренней среды:

1)Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1.1) взаимодействие менеджеров и рабочих;

1.2) наем, обучение и продвижение кадров;

1.3) оценка результатов труда и стимулирование;

1.4) создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

2)Организационный срез включает:

2.1) коммуникационные процессы;

2.2) организационные структуры;

2.3) нормы, правила, процедуры;

2.4) распределение прав и ответственности;

2.5) иерархию подчинения.

3) В производственный срез входят:

3.1) изготовление продукта;

3.2) снабжение и ведение складского хозяйства;

3.3) обслуживание технического парка;

3.4) осуществление исследований и разработок.

4) Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

4.1) стратегия продукта, стратегия ценообразования;

4.2) стратегия продвижения продукта на рынке;

4.3) выбор рынков сбыта и систем распределения.

5) Финансовый срез включает:

5.1) процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

5.2) поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

5.3) создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наиболее важная составляющая внутренней среды организации - это ее человеческие ресурсы [4, с. 132]. Сегодня, когда практически любой организации открыт доступ к передовым технологиям и другим достижениям НТП, главное орудие организации в конкурентной борьбе - это ее кадры. Поэтому особое внимание при изучении влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений необходимо уделить человеческому фактору.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Организационная культура - это система сложившихся в организации отношений, ценностей, а также мифы и определенные символы. Также она охватывает процессы разработки и реализации управленческих решений и оказывает на них значительное влияние [5, с. 123].

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Таким образом, внутренняя среда играет большую роль в процессах управленческой деятельности и оказывает на них влияние через ряд факторов.

1.2 Основные внутренние факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений и представляют собой ситуационные факторы внутри организации. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - цели, структура, задачи, технология, люди [4, с.98 ].

1) Цели.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность разработки и реализации управленческого решения.

В ходе процесса подготовки управленческого решения руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс являет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться [1, с. 211 ].

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

ее максимизацию;

получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

2) Структура организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

3) Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

3) Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, например, классификация по Томпсону и по Вудворду, которая выделят три категории технологий:

· Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

· Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу.

· Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим и охватывающие все виды организаций:

· Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

· Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

· Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале,

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

5) Человеческий фактор.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих [2, с. 147]. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

1.3 Персонифицированные факторы влияния на процесс принятия и реализации управленческих решений

Кроме основных факторов влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений большое влияние имеют персонифицированные факторы, к которым относят управленческие способности лица, принимающего решения, его предрасположенность к управленческой деятельности, а также одаренность. Также большое значение имеют личностные качества исполнителей управленческих решений, их потребности, восприятие, ожидания, психологические установки. Также немаловажное значение имеют такие явления, как групповая динамика и особенности лидерства. Рассмотрим каждое понятие подробнее.

Способности - индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от др., определяющие успешность выполнения деятельности или ряда деятельностей, не сводимые к знаниям, умениям и навыкам, но обусловливающие легкость и быстроту обучения новым способам и приемам деятельности [1, с. 158].

Способности можно определить и как свойства психологических функциональных систем, реализующих отдельные психические функции, имеющие индивидуальную меру выраженности и проявляющиеся в успешности и своеобразии усвоения и реализации той ли иной деятельности.

Таким образом, для успешного протекания процессов разработки и реализации управленческих решений руководитель должен обладать определенными способностями, без которых невозможно успешное осуществление управленческой деятельности. Сюда относят такие способности, как:

1) коммуникационные способности, позволяющие создать надежные непрерывные контакты между сотрудниками и способствующие эффективному донесению сути управленческого решения до исполнителей;

2) способность руководить большим коллективом и координировать его деятельность для успешного исполнения управленческих решений;

3) способность вести за собой подчиненных, быть во всех отношениях образцом для окружающих, используя свой авторитет и различные способы мотивации подчиненных для максимальной мобилизации их трудового потенциала;

4) способность устанавливать контакты с подчиненными, партнерами и властями;

5) способность успешно преодолевать внутренние и внешние конфликты, мешающие успешной реализации того или иного управленческого решения;

6) способность создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло в ходе исполнения управленческих решений;

7) способность находить новые пути достижения целей и брать на себя всю ответственность за риск, связанный с ними и т. д.

С понятием способностей тесно связаны понятия предрасположенность и одаренность. Без этих качеств руководителя маловероятна эффективная управленческая деятельность, что в свою очередь, не способствует эффективной разработке и реализации управленческих решений.

Предрасположенность личности - это ее способность к определенному восприятию условий деятельности и к определенному поведению в этих условиях [2, с. 126]. Понятие предрасположенности руководителя к управленческой деятельности включает определенную концепцию жизни и ценностные ориентации; обобщенные социальные установки на типичные социальные объекты и ситуации, которые позволяют руководителю сформировать правильное отношение к своей роли в организации, к подчиненным, к трудовой деятельности; ситуативные социальные установки как предрасположенность к восприятию и поведению в данных конкретных условиях, в данной предметной и социальной среде. Таким образом, определенная предрасположенность личности позволяет судить о том, насколько хорошо эта личность будет справляться с управленческой деятельностью, что в свою очередь обязательно отразится на процессах разработки и реализации управленческих решений.

Более высокий уровень развития способностей по сравнению с предрасположенностью, это - одаренность. Данное понятие означает своеобразное сочетание способностей, которое обеспечивает человеку возможность успешного выполнения какой-либо деятельности [2, с. 95]. От одаренности зависит не успешное выполнение деятельности, а только возможность такого успешного выполнения. Различают понятия общей и специальной одаренности. Специальная одаренность - качественно своеобразное сочетание способностей, создающее возможность успеха в деятельности, а общая одаренность - это одаренность к широкому кругу деятельностей или качественно своеобразное сочетание способностей, от которых зависит успешность различных деятельностей. Подводя итог, необходимо подчеркнуть то, что наиболее эффективно справляться с управленческой деятельностью будет тот руководитель, который не только имеет предрасположенность к такой деятельности, но и специальную одаренность.



Рисунок 1 - Взаимосвязь степени развития способностей и эффективности разработки и реализации управленческих решений.

К персонифицированным факторам принятия и реализации управленческих решений также относят потребности, ценности, ожидания, психологические установки конечных исполнителей и то, насколько эффективно руководитель использует эти факторы в своих управленческих целях, в том числе, в целях эффективной реализации управленческих решений.

Потребность - это осознанная необходимость, недостаток в чем-либо [9, с. 42]. Потребности ощущаются физиологически или психологически, формируют стимулы к их удовлетворению, называемые мотивами. Мотив - это активная движущая сила, определяющая поведение человека. Таким образом, руководитель, поручая выполнение того или иного управленческого решения конечным исполнителям, должен добиться от них максимальной трудовой и творческой самоотдачи в выполнении порученных заданий. А этого можно достичь изучив структуру потребностей подчиненных и заставив их верить в то, что реализация каких-либо управленческих целей поможет им удовлетворить свои собственные потребности. Такой подход к потребностям подчиненных гарантирует руководителю то, что его работники будут исполнять порученные управленческие задачи с максимальной самоотдачей. И, напротив, игнорирование потребностей подчиненных может привести к тому, что задания будут выполняться неэффективно, не будет задействован весь трудовой потенциал, будет создаваться лишь видимость работы.

Также для того, чтоб конечные исполнители более эффективно реализовывали те или иные управленческие решения руководителю необходимо изучить общие ценности коллектива, психологические ожидания особенности восприятия работников, а также их психологические установки. Это нужно для того, чтоб требования руководителя не противоречили вышеперечисленным внутренним факторам, а напротив, чтоб использовать их как способ мотивирования персонала на более эффективную работу.

Ценности - это понятия или верования, имеющие отношение к желательным конечным состояниям или поведению, способные управлять выбором или оценкой людей, поведения и событий. Все психологические ценности того или иного индивида упорядочены по относительной важности.

Ожидания - это настроенность человека на получение определенной реакции, результата, ответа в определенной ситуации, либо на свои слова или действия [2, с. 146].

Восприятие -- это отражение предметов и явлений, совокупности их свойств и частей в сознании индивида, при непосредственном воздействии их на органы чувств. Оно включает в себя прошлый опыт человека в виде представлений и знаний [2, с. 54].

Психологические установки - это постоянная готовность личности чувствовать или вести себя определенным образом по отношению к кому-либо или чему-либо [2, с. 139].

Ценности, ожидания, восприятие и психологические установки формируются в течение всей жизни индивида, исходя из его накопленного опыта, и, как правило, являются достаточно устойчивыми. Таким образом, управленческие решения будут реализовываться наиболее эффективно тогда, когда руководитель учитывает воздействие (положительное, либо отрицательное) порученных заданий на психологические особенности работников.

На разработку и реализацию управленческих решений большое влияние оказывает такой фактор, как групповая динамика. Это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Жизнь группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и, в конечном счете, к распаду группы. Характер групповых отношений и взаимодействия оказывает самое существенное влияние на эффективность организации в целом и на эффективную реализацию управленческих решений в частности. Таким образом, задача руководителя - контролировать нарушения равновесия в ходе групповой динамики путем усиления сплоченности коллектива, снижения уровня стресса, профессионального подбора кадров с точки зрения психологической сочетаемости с другими работниками, улучшения моральной атмосферы в группе и т. д.

Немалое влияние на эффективность процессов разработки и реализации управленческих решений оказывают особенности лидерства в организации. Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Именно в этом случае формальный руководитель имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в коллективе своих подчиненных, а разработанные им управленческие решения практически всегда сопровождаются поддержкой работников. А это в свою очередь гарантирует реализацию управленческих решений конечными исполнителями наиболее эффективно. Но в рабочих группах часто возникает неформальное лидерство, которое может поставить под угрозу авторитет формального руководителя и помешать наиболее эффективному исполнению управленческих решений. В этом случае формальному руководителю необходимо избавиться от неформального лидера, либо попытаться использовать его власть в своих целях.

2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Еврошуз»

2.1 Организационно-правовое положение ООО «Еврошуз»

Общество с ограниченной ответственностью «Еврошуз» создано участниками - юридическими и физическими лицами, подписавшими протокол учредителей для осуществления предпринимательской деятельности на неопределенный срок. Общие положения:

1) Общество является коммерческой организацией, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и др. счета на территории РФ и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественный и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

2) Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Еврошуз».

3) Местонахождение общества: 350000, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Красная, дом 170, кв. 1.

4) В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством РФ, настоящим Уставом, иными нормативными актами.

5) Общество не несет ответственности по обязательствам участников. Участники общества не несут ответственность по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

6) Отношения Общества с предприятиями, организациями, учреждениями, органами государственной власти и управления строятся на договорной основе. Вмешательство в хозяйственную и иную деятельность общества со стороны государственных, общественных и иных органов не допускается, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством.

Цели и основные виды деятельности Общества:

1) Общество создается в целях:

- удовлетворение общественных потребностей в продукции, услугах и работах Общества;

- осуществление предпринимательской деятельности в соответствие с действующим законодательством РФ;

- получение прибыли.

2) Основные виды деятельности Общества:

- розничная торговля обувью;

- розничная торговля изделиями из кожи;

- розничная торговля дорожными принадлежностями;

- розничная торговля аксессуарами одежды (сумками, перчатками, шарфами, ремнями, галстуками и т. п.);

- розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;

- выполнение художественно-оформительских, реставрационных и декоративных работ, создание, выполнение и внедрение дизайнерских разработок объектов различного назначения;

- рекламно-информационная деятельность, изготовление и реализация печатной и изобразительной продукции;

- создание объектов инфраструктуры: торговых, игровых комплексов, баров, кафе, ресторанов, гостиниц, мотелей и др. мест отдыха.

Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности. стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества.

Общество имеет право осуществлять благотворительную деятельность, а также выполнять работы и услуги, незапрещенные действующим законодательством. Лицензируемые виды деятельности осуществляются на основе лицензий, оформленных в установленном действующим законодательством порядке.

2.2 Анализ экономических показателей ООО «Еврошуз»

Важными документами, по которым судят об экономическом и организационном положении любого предприятия, являются бухгалтерская отчётность и отчёт о прибылях и убытках.

Бухгалтерская отчётность составляется по форме и в объёме, определяемом законодательством РФ. Этот документ состоит из годовой и промежуточной отчетности (месячной и квартальной). Отчётным годом считают календарный год с 1 января по 31 декабря включительно. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчёте предприятия: бухгалтерском балансе, счёте прибылей и убытков подтверждается наблюдательным советом или независимым аудитором. Годовой отчёт подлежит предварительному утверждению Правлением и Наблюдательным советом не позднее 30 дней до даты проведения годового общего собрания учредителей. Годовая отчётность утверждается общим собранием учредителей. Предприятие самостоятельно представляет отчётность в налоговую инспекцию и другим заинтересованным пользователям. Годовая отчётность представляется учредителям предприятия, территориальным органа Госкомстата, другим органам исполнительной власти, банкам и иным пользователям в соответствии с законодательством Российской Федерации. Публичность опубликования годовой бухгалтерской отчётности заключается в её передаче территориальному органу Госкомстата. Квартальную и годовую бухгалтерскую отчётность предоставлять в сроки указанные по каждому адресату в соответствующей комплектации:

? учредителям (акционерам), согласно учредительным документам;

? органу государственной налоговой инспекции по месту регистрации;

? территориальному органу Госкомстата;

? другим государственным органам, внебюджетным и социальным фондам, на которые в соответствии с законодательством возложена проверка деятельности организации и получения соответствующей отчётности.

Бухгалтерская отчётность предприятия составляется в срок до 1 января года, следующего за отчётным. Для целей оперативного управления составляется ежемесячная бухгалтерская отчётность, не обязательная для представления государственным контролирующим органам. Бухгалтерский учёт предприятия представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации, их движении путём непрерывного, сплошного и документального учёта всех хозяйственных операций в соответствии с требованиями и на основании действующего законодательства России.

В данной курсовой работе представлены бухгалтерский баланс на 2007 год /Приложение Б/ и отчет о прибылях и убытках за этот же год/Приложение В/. На основе этих документов будет проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Еврошуз», который включает в себя анализ динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и анализ показателей рентабельности.

Таким образом, исходя из данных Таблицы 1, необходимо отметить, что выручка от продажи товаров, работ, услуг, а также валовая прибыль снизились соответственно на 16,3 и 19,4 % в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Также снизился уровень прибыли от продаж на 14,8 %. Эти показатели свидетельствуют о том, что за год снизилась эффективность экономической деятельности ООО «Еврошуз». Это может быть вызвано следующими причинами: т. к. данное предприятие функционирует на рынке совсем недавно (всего лишь более 2-х лет), ему трудно выдерживать конкурентную борьбу с другими, более известными фирмами, реализующими свой товар по болеедоступным ценам. Еще одной причиной, которая могла бы негативно повлиять на результаты финансово - хозяйственной деятельности ООО «Еврошуз» - это неудачное расположение точек сбыта продукции - 2-х магазинов, несмотря на то, что они размещены на одних из самых оживленных улиц города Краснодара - ул. Красной и ул.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Еврошуз» за 2006 - 2007 гг.

Показатели	2006	2007	Отклонения 2007 к 2006
			+ ; -	%
1	2	3	5	6
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	2640	2210	-430	-16,3
2. Валовая прибыль, тыс. руб.	1248	1006	-242	-19,4
3. Уровень валовой прибыли, %	47,3	45,5	-1,8	-3,8
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	658	587	-71	-10,8
5. Уровень расходов, %	24,9	26,6	1,7	6,8
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	590	419	-171	-29
7. Уровень прибыли от продаж, %	22,3	19	-3,3	-14,8
8. Прочие операционные доходы, тыс. руб.	-	-	-	-
9. Прочие операционные расходы, тыс. руб.	202	8	-194	-96
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	388	411	23	5,9
11. Уровень прибыли до налогообложения, %	-	1,04	1,04	-
12. Налог на прибыль, тыс. руб.	-	23	23	-
13. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	388	388	0	0
14. Уровень чистой прибыли, %	14,7	17,6	2,9	19,7

Ставропольской. Несмотря на это, места их расположения очень незаметны покупателю, кроме того, отсутствует красочная, заметная реклама, дизайн магазинов и прочие достаточно эффективные способы привлечения внимания покупателей. Когда ООО «Еврошуз» только начал работу на рынке Краснодара, проводились различные рекламные акции, до покупателей доносилась информация о разработанной системе скидок, то есть предприятие было более узнаваемым. В настоящее время таких мер не проводится. Именно с этим можно связать негативную тенденцию падения уровней экономических показателей, приведенных в Таблице 1.

Но вместе с тем как снизились показатели выручки от продажи товаров, работ; уровня валовой прибыли; уровня прибыли от продаж, необходимо отметить и такие изменения, как уменьшение в 2007 году коммерческих и управленческих расходов, но по отношению к выручке от продаж их уровень возрос на 6,8 % по сравнению с 2006 годом, что также является негативным явлением. Положительным моментом является то, что значительно снизились прочие операционные расходы - на 96 %. Именно за счет этого такой показатель, как прибыль до налогообложения в 2007 году оказался выше, чем в предыдущем году, а с учетом налога на прибыль чистая прибыль и в 2007, и в 2006 годах составляет одинаковую сумму. Но если рассматривать уровень чистой прибыли по отношению к выручке от продаж, то он увеличился в 2007 году на 19,7 %. В итоге можно увидеть, что результаты финансово-хозяйственной деятельности в 2007 году несколько лучше результатов 2006 года. Но необходимо заметить, что это улучшение произошло за счет минимизации затрат, а не за счет увеличения прибыльности предприятия, которая имеет тенденцию к снижению. И этой проблеме следует уделить особое внимание.

Анализируя Таблицу 2, необходимо отметить такие изменения, как увеличение рентабельности продаж на 19, 7 %. Но, как уже говорилось выше, это увеличение произошло в основном за счет значительного снижения прочих операционных расходов. Негативные изменения состоят в том, что снизилась рентабельность оборотных средств в 2007 году по сравнению с 2006 годом - на 29, 9 %. Так как собственный капитал организации остался на том же уровне, то его рентабельность никак не изменилась, оставаясь на достаточно высоком уровне - 97,5 %. В составе совокупного капитала значительно возросла доля заемных средств в основном за счет раткосрочных кредитов и займов. В результате этого совокупный капитал в 2007 году возрос на 43,3 %, но его рентабельность по отношению к чистой прибыли значительно снизилась - на 30,3 %, что является негативным явлением.

Таблица 2 - Показатели рентабельности ООО «Еврошуз» за 2006-2007 гг.

Показатели	2006	2007	Отклонения 2007 к 2006
			+ , -	%
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	2640	2210	-430	-16,3
2. Прибыль отчетного периода, тыс. руб.	388	388	0	0
3. Рентабельность продаж, %	14,7	17,6	2,9	19,7
4. Издержки обращения, тыс. руб.
5. Рентабельность к расходам, %
6. Оборотные средства, тыс. руб.	1277	1823	546	42,8
7. Рентабельность оборотных средств, %	30,4	21,3	-9,1	-29,9
8. Собственный капитал, тыс. руб.	398	398	0	0
9. Рентабельность собственного капитала, %	97,5	97,5	0	0
10. Совокупный капитал, тыс. руб.	1292	1852	560	43,3
11. Рентабельность совокупного капитала, %	30	20,9	-9,1	-30,3

В заключение необходимо отметить, что важной проблемой для предприятия является снижение его прибыльности. Именно поэтому возникают негативные тенденции к снижению, как у показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так и у показателей рентабельности ООО «Еврошуз».

2.3 Анализ трудовых ресурсов ООО «Еврошуз»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения прибыльности и повышения эффективности предприятия. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования основных фондов предприятия, а от качества трудовых ресурсов - конкурентоспособность предприятия.

Существующая организационная структура на предприятии представлена на рисунке 2. Надо отметить, что в целом данная структура достаточно эффективна в связи с тем, что ООО «Еврошуз» относится к предприятиям малого бизнеса.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Еврошуз»

Преимущества данной организационной структуры состоят в том, что её схема проста, доступна пониманию, права и обязанности участников четко определены, высок уровень оперативности принятия и реализации управленческих решений.

Далее в Таблице 3 проанализирован персонал ООО «Еврошуз» по категориям работников:

Таблица 3 - Структура персонала ООО «Еврошуз» по категориям работников за 2006 - 2007 гг.

Годы	Общая численность, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно управленческий персонал	Торгово- оперативный персонал	Вспомогатель- ный персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
1	2	3	4	5	6	7	8
2006	9	2	22,2	4	44,4	3	33,3
2007	8	2	25	5	62,5	1	12,5

Таким образом число административно-управленческого персонала не изменилось в 2007 году по сравнению с 2006 годом (2 человека) - директор и менеджер. Торгово-оперативный персонал в 2006 году - это бухгалтер, два продавца кассира и один продавец-консультант, а в 2007 году к этим работникам прибавился еще один продавец-консультант. Вспомогательный персонал в ООО «Еврошуз» привлекается редко - это в 2006 году три промоутера, которые участвовали в проводимой предприятием промо-акции, и в 2007 году - маркетолог для проведения маркетинговых исследований. Таким образом, в общей численности персонала за оба отчетных периода преобладает торгово-оперативный персонал. Наименьшая же численность у административно-управленческого персонала.

Большое значение при оценке персонала организации имеет уровень его образования. В таблице 4 представлены данные о персонале ООО «Еврошуз.

Таблица 4 - Структура персонала ООО «Еврошуз» по уровню образования за 2006 - 2007 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе имеют образование
		Высшее	Среднее специальное	Общее среднее
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
1	2	3	4	5	6	7	8
2006	9	5	55,6	1	11,1	3	33,3
2007	8	7	87,5	1	12,5	0	0

Необходимо заметить, что число работников с высшим образованием - 5 человек в 2006 году (директор, менеджер, бухгалтер и 2 продавца-кассира) и 7 человек в 2007 году (к перечисленным специалистам прибавились маркетолог и продавец-консультант) - составляет большинство в общей численности персонала организации. Среднее специальное образование имеет только один работник ООО «Еврошуз» - второй продавец-консультант. А общее среднее образование имели промоутеры из числа молодежи, еще не окончившие высшее или средне-специальное учебное заведение, привлекаемые на время проведения промоакции. Таким образом, персонал предприятия имеет достаточно высокую квалификацию и при этом раз в полгода проводятся мероприятия по ее повышению - различные семинары, тренинги, деловые игры.

Также немаловажное значение при оценке трудовых ресурсов имеет анализ эффективности их использования. В таблице 5 приведены результаты такого анализа.

Таблица 5 - Анализ эффективности использования персонала ООО «Еврошуз» за 2006 - 2007 гг.

Показатели	2006	2007	Отклонения
			+ ; -	%
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	2640	2210	-430	-16,3
2. Среднесписочная численность работников, чел.	6	7	1	16,7
3. Производительность труда (1:2), тыс. руб.	440	315,7	-124,3	-28,3
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	590	419	-171	-29
5. Прибыль в расчете на 1 работника (4:2), тыс. руб.	98,3	59,8	-38,5	-39,2
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	432	546	114	26,4
7. Фонд оплаты труда к товарообороту (6:1)х100, %	16,4	24,7	8,3	50,6
8. Среднегодовая заработная плата на 1 работника (6:2), тыс. руб.	72	78	6	8,3
9. Выручка на 1 руб. расходов на оплату труда (1:6), руб.	6,1	4,1	-2	-32,8
10. Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда (4:6), руб.	1,5	0,8	-0,7	-46,6

Производительность труда в ООО «Еврошуз» в 2007 году претерпела значительные изменения - она снизилась на 28,3 %. Причина изменения этого показателя в том, что в 2007 году достаточно сильно снизилась выручка от продаж, и к основному персоналу организации присоединился еще один постоянный работник. В свою очередь, увеличился фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата на 1 работника, а это повлекло за собой снижение суммы выручки на 1 руб. расходов на оплату труда и снижение суммы прибыли на 1 руб. на оплату труда. Уменьшение двух последних показателей в 2007 году - это негативное явление для ООО «Еврошуз». Руководству необходимо обратить должное внимание на эту проблему и попытаться выяснить, в чем ее причины. Возможно, т. к. оба магазина «Палома» имеют достаточно небольшую торговую площадь, необходимо оценить потребность в таком персонале, как продавцы-консультанты. Если такой потребности нет, и с функциями продавца-консультанта будет справляться продавец-кассир, то это позволит минимизировать, связанные с оплатой труда и другими выплатами персоналу.

3 Влияние внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Еврошуз»

3.1 Анализ влияния внутренней среды и выявление проблем

В рамках данной курсовой работы в ООО «Еврошуз» было проведено исследование на выявление существующего влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений. ООО «Еврошуз» - предприятие малого бизнеса с числом постоянно работающего персонала - 7 человек.

Исследование влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в организации проводилось с использованием анкетирования, разработанного автором. Вопросы анкеты были условно разделены на 8 секций по типам факторов, через которые внутренняя среда оказывает действие на процессы разработки и реализации управленческих решений. Это было сделано для того, чтоб выявить, какие именно факторы могут помешать эффективной разработке и реализации управленческих решений в ООО «Еврошуз», и дать рекомендации по устранению этого негативного влияния. Данное анкетирование предлагалось пройти персоналу ООО «Еврошуз». Среди работников, прошедших опрос, были следующие специалисты: менеджер, бухгалтер, два продавца-кассира и два продавца консультанта. Этим работникам было предложено ответить на двадцать следующих вопросов анкетирования, разделенных по следующим группам: