Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений является важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые технологиями принятия управленческих решений.

Объектом исследования является деятельность оптово - розничного предприятия ЗАО «Внешторгсиб - М».

Предмет исследования - разработка управленческих решений на предприятии.

Цель работы - изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.

2. Выявить проблемы разработки управленческих решений.

3. Исследовать разработку управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб - М».

4. Предложить пути совершенствования разработки управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб - М».

В работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование.

Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение. Источниками информации для написания работы по послужили базовая учетная и отчетная информация по предприятию ЗАО «Внешторгсиб - М» за 2014 - 2016 гг.



1.Теоретические аспекты управленческих решений

контроль управленческий решение организационный

1.1 История науки об управленческих решениях

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет городов государств.

Практическое управление возникло тогда, когда появились организации. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое количество крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, занятие руководящих постов по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое количество людей, которым было дано право принимать важные для организации решения. Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т.д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном счете мог бы более надежно привести их к цели. Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала XX в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные, разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления. Например, книга "Поучение Птаххотепа" (Древний Египет, 2000-1500 гг. до н. э) содержит советы начальнику - субъекту управления: "... будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса".

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу труда: "Главная задача - поставить нужного человека на нужное, место и добиться выполнения своих указаний".

В Древнем Риме Катон Старший (234-149 гг. до н. э) советовал владельцу земли "посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена". Предлагалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие ноу-хау передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты. Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527 гг.). Он, в частности, говорил: "Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность".

Он говорил также: "Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если помощник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю". Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: "Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы". В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: "Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно иных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже как 20 го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне". Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIII в. Последовавшее за ней бурное развитие производства привело к внедрению сборочного комбайна и взаимозаменяемых частей машин, использованию (Э. Уитни) методов контроля качества, специализации производственных рабочих (Ч. Бэббидж) и т.д. На разных этапах развития человеческого общества предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности или ее составляющих. Отметим в соответствии с основные вехи. Первый вклад в систематизацию управленческой деятельности, значение которого трудно приуменьшить, был внесен в древнем Шумере в 5м тысячелетии до н.э. - это введение письменности.

Впервые появилась возможность передавать и накапливать информацию. Это послужило стимулом к интенсификации управленческой деятельности того времени. Возник класс жрецов-бизнесменов, с одной стороны, владевших письменностью, а с другой стороны, принимавших участие в торговых операциях и коммерческих отчетах, в создании и упорядочении системы управления стихийно складывающимися торговыми отношениями в древнем Шумере.

Во время правления вавилонского царя Хаммурапи (1792 - 1750 гг. до н. э) был разработан и введен в действие Свод законов управления государством. В соответствии с этим Сводом законов управление в государстве переходило от религиозного к светскому стилю управления. Был усилен контроль и ответственность за выполнение работ. При правлении Навуходоносора II (605-562 гг. до н. э) произошло соединение государственных методов управления с управлением, и прежде всего контрольными его функциями, в сфере производства и строительства.

1.2 Понятие управленческих решений

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения -- система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.



1.3 Зарубежный опыт организации и контроля управленческих решений

Практика принятия управленческих решений в значительной степени определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране.

За последнее время в экономической литературе, публикациях, в средствах массовой информации появляются утверждения, что одним из важнейших факторов успешного функционирования экономики Украины, оптимальной реформации базиса с применение современных достижений менеджмента. Ведь опыт показывает, что наибольшие достижения в области управления относятся США и Японии, и системы менеджмента именно в этих странах должны, в первую очередь, привлекать внимание специалистов управления. Разумное воплощение его с учетом особенности развития экономики страны и ее традиций позволит добиться внедрения элементов систем эффективного управления на предприятиях, учреждениях, банках и т.

Характерные черты и особенности американской и японской школ менеджмента можем изобразить в виде табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Характеристика отдельных аспектов японского и американского менеджмента

Япония	США
Ротация кадров Пожизненный найм Принцип старшинства при оплате и назначениях. Неформальный контроль Нечеткий описание рабочего задания Коллективная ответственность Отсутствие должностей и задач Акцент на координацию и сотрудничество Согласованное решение Управление "снизу вверх" Обучение без отрыва от производства Вербовка новых выпускников витых учебных заведений Строкова ориентация Повышенное внимание к подчиненным Коллективное принятие решений Привлечение работников в "кружки" контроля качества Ориентация на ограниченное количество стилей руководства Преимущественное применение традиционной формы власти	Подбор кадров Краткосрочная работа по найму Оплата за индивидуальные результаты работы Формальный контроль Четкое описание рабочего задания Индивидуальная ответственность Задача определяется должностью Акцент на эффективность и результат Индивидуальное решение Управление "сверху вниз" Специальная программа повышения квалификации Вербовка новых выпускников и зрелых сотрудников Повышенное внимание к текущим результатам Применение ориентации и на человека, и на работу Индивидуальное принятия решений Применение индивидуальных способов контроля качества Применение широкого круга стилей руководства Применение различных форм власти

Рассмотрим некоторые характерные общие и отличительные черты в системе управления на основе японского и современного украинского менеджмента.

Основные различия наблюдаются в таких сферах: 1) в процессе планирования и принятия решений; 2) в организации процесса управления; 3) в контроле и оценке результата деятельности работников.

Процесс принятия решений в американском менеджменте осуществляется отдельными индивидами. Кроме того, они же и несут персональную ответственность за их реализацию. Очень важной считается скорость принятия решений. Иначе считается, что компания управляет недостаточно эффективно, то есть делается отметка о некомпетентности менеджера.

Тип управления, в котором организация ориентирована на групповую деятельность и коллективную ответственность, присущий японским предприятиям. Управленческие решения принимаются путем привлечения к этому каждого члена коллектива, включая руководителя. Такой метод принятия решений требует длительного времени. Японские менеджеры только регулируют работу в нужном направлении определенными методами.

Важнейшими участками принятия решений является воплощение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. В США принятия решений по капиталовложений предусматривает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если эффективность или окупаемость предусмотренных капиталовложений превышает ноль, то инвестиции целесообразны, поскольку растет капитал фирмы. При этом надо учитывать анализ окупаемости и эффективности альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них можно выше показатель.

Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы. Они содержат перечень уже принятых проектов или тех, которые ожидаются к финансированию в следующем году.

Среди отличий можно назвать и отношение к человеческому фактору. В западной школе управления использованию этого фактора придается второстепенное значение. В японских фирмах можно наблюдать повышенное внимание к подчиненным. У нас в последнее время много говорится о необходимости акцентировать внимание на человеке, но на практике эта идея воплощения не нашла, потому что существующие формы и системы оплаты труда, способы материального стимулирования не позволяют ни одному руководителю заинтересовать работников в лучшем выполнении работы. Эта своеобразная "уравниловка" вызвала равнодушие в отношении работников к выполнению своих обязанностей. Поэтому многие интеллектуальных и высококвалифицированных работников в поисках более высокой материальной оценки их деятельности вынуждены были искать работу за рубежом. Этот факт значительно повлиял на экономическое развитие страны.

1.4.Проблемы организации и контроля управленческих решений

В настоящее время невозможно представить организацию, функционирующую без управленческих решений. А наличие эффективных управленческих решений -- залог стабильности и успешности организации. Не всегда экономическая ситуация в организации складывается благоприятно, могут возникать проблемы, требующие решения и она даже может оказаться в состоянии кризиса в результате состояния экономики в стране, состояния отрасли к которой относится. К внутренним причинам возникновения кризиса могут привести диспропорции между объемом производства и реализацией продукции, между доходами и объемом краткосрочных займов, ценой продукции и затратами на ее производство и т. д.

На любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период реорганизации либо начале спада деятельности организации могут возникнуть кризисные ситуации. Как правило, в той или иной мере каждая организация сталкивается с периодом кризиса и очень важно какие управленческие решения будут предприняты с целью восстановления ее жизнеспособности [2, с. 48]. Кризис не всегда приводит к негативным последствиям, и предприятие может «оздоровиться» в результате выработанных, принятых и реализованных управленческих решений.

Для достижения цели необходимо реализовать решение, а значит распределить по исполнителям и по срокам. В ходе его реализации должен осуществлять промежуточный контроль, а в необходимых случаях оказываться помощь и вноситься коррективы. Даже после того, как решение окончательно вступило в силу, необходимо быть уверенным, что принятое решение оправдывает себя. На этом этапе и происходит сопоставление того, что есть с тем, что хотелось бы получить. Система контроля является важным составляющим звеном в данном процессе, поскольку можно принять массу полезных и нужных решений, но без системы контроля они так и останутся нереализованными. Личностные и ситуационные факторы являются определяющими при принятии решений. Большинство авторов, занимающихся изучаемым вопросом, выделяют три уровня классификации личностных факторов принятия решений, которые определяются своеобразием психических процессов, состояний и свойств личности руководителя [7, с. 154].

Психические процессы обычно разделяют на волевые, познавательные, эмоциональные и мотивационные. Наиболее важную роль в процессе принятия решений играют такие процессы, как память, мышление, ощущение, восприятие, воображение, представление, внимание, представление и другие.

Качество и способы принятия управленческих решений во многом зависят от психического состояния руководителя. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. К наиболее характерным примерам психических состояний можно отнести депрессию, скуку, стресс, апатию, истощение, тревогу.

Психические свойства человека можно разделить на общие и индивидуальные. К общим относятся особенности психики, присущие всем людям. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком в связи с ограниченным объемом памяти, что сильно влияет на процесс принятия решений. Как показали исследования, человек одновременно может удерживать в памяти не более 7±2 смысловых единиц информации. К индивидуальным свойствам относится уровень притязаний личности и его предпочтения. Предпочтения человека формируются под влиянием воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Уровень притязаний личности показывает стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным.

Современные ученые выделяют три стиля принятия решений руководителем: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль обусловлен единоличным выбором варианта действий, направленного на достижение цели. Авторитарному стилю присущи: деловые краткие распоряжения, четкий язык и неприветливый тон, запреты без снисхождения с угрозой, голос руководителя решающий, определяются лишь ближайшие цели, а дальние неизвестны.

Демократический стиль является противоположностью авторитарного и выражается в коллективном способе выбора действий, направленных на достижение цели. Данный способ эффективен в том случае, если руководитель авторитетен как специалист и управленец, и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. Демократичный стиль отличает не сухая речь, а товарищеский тон, инструкции следуют в форме предложений, мероприятия планируются в группе, все разделы работы обсуждаются, позиция лидера -- внутри группы.

Либеральный стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. При данном стиле руководства тон конвенциональный, как похвалы, так и порицания отсутствуют, никакого сотрудничества, дела идут сами собой.

Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации [1, с. 147].

Выделяют четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения: управленческая, генерация идей, выработка альтернатив решений и организаторская.

Учитывая влияние индивидуальных качеств на процесс принятия решений, имеется большое множество классификаций стилей принятия решений по различным основаниям. По одной из классификаций выделяют следующие пять стилей принятия решений:

· инертный стиль, характеризующийся вялым, неуверенным и крайне осторожным процессом поиска и генерации новых идей и вариантов. Характерен для неуверенных в себе людей;

· осторожный стиль предполагает большие усилия по сбору информации, критичной оценки всех альтернатив;

· уравновешенный стиль отличается высокой активностью по генерации альтернатив, их большому числу и хорошему качеству, с другой стороны серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. При данном стиле вырабатываются наиболее удачные и обоснованные решения;

· рискованный стиль характерен высоким уровнем придумывания и предложения вариантов, чем обдумыванием их и взвешиванием всех «за» и «против». При данном стиле принятия решений возможные потери и риски недооцениваются. Рискованные решения могут являть эффективными, но могут привести и к серьезным потерям;

· импульсивный стиль характерен тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию анализа и контроля. Оценки и суждения при данном стиле слишком резки, принимаемые решения рискованны и часто приводят к негативным последствиям.

Таким образом, процессы принятия управленческих решений обладают высокой сложностью и сильными индивидуальными различиями. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений один из основных пунктов теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности [3, с. 132].



2. Анализ организации и контроля управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб - М»

2.1 Краткая характеристика организации

ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.

Миссия ЗАО «Внешторгсиб - М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.

На рисунке 2.1 представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб - М» в общем объеме.

Рис 2.1 - Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб - М» в общем объеме

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

- предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.

- положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.

- на предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес - операции.

Ассортимент исследуемого предприятия представлен следующими товарными группами в таблице 2.1:

Таблица 2.1 Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Внешторгсиб - М»

№ п/п	Наименование	Количество товарных позиций, шт.
Товары для уютного интерьера, всего	1173
Ароматическая линия, всего	207
Новогодняя продукция, всего	937

Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания - проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.

При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб - М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.

В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.

Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.

2.2 Организационная структура предприятия

Более подробно организационная структура представлена в приложении 1.

Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.

В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию, более подробно можно посмотреть в приложении 2:

· Генеральный директор

· привлеченные специалисты - юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.

· финансовый отдел - финансовый директор, менеджер по финансам;

· бухгалтерия - главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;

· отдел кадров - начальник отдела кадров - делопроизводитель;

· торговый отдел - коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями

· магазины - директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты

· оптовая база - директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.

Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.

Генеральный директор - он стоит во главе фирмы, без доверенности представительствует от имени Общества; представляет интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях; заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Финансовый директор - является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.

Коммерческий директор - вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.

Таблица 2.2 Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб - М»

Должность	Функции
Переводчик	Помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар.
Юрист - консультант	Разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий.
Финансовый отдел	Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.
Бухгалтерия	Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.
Отдел - кадров	Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.
Информационно технический отдел	Грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами.
Торговый отдел	Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса.
Оптовая база	Осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету.
Магазины	Осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями.

Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб - М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб - М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

2.3 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Общий уровень финансовой устойчивости предприятия «Внешторгсиб - М» характеризуют показатели, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Анализ финансовой устойчивости «Внешторгсиб - М»

№	Название показателя	Значения	Изменения
		2015г.	2016г.	В абсолютном выражении
1	Коэффициент автономии	0,06	0,23	0,18
2	Коэффициент заемного каптала	0,94	0,77	-0,18
3	Мультипликатор собственного капитала	17,58	4,30	-13,28
4	Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,11	0,45	0,34
5	Коэффициент покрытия процентов	1	1	0,00
6	Коэффициент маневренности	-8,87	-1,97	6,90
7	Коэффициент обеспеченности долгосрочными инвестициями	5,65	1,69	-3,96
8	Коэффициент структуры долгосрочных вложений	13,20	3,91	-9,30
9	Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	-0,50	-0,46	0,05
10	Коэффициент финансовой зависимости	16,58	3,29	-13,28

Как показывают данные таблицы 2.3, коэффициент автономии в отчетном году значительно увеличился, его значение показывает, что имущество предприятия на 23% сформировано за счет собственных средств.

Коэффициент заемного капитала показывает, что доля заемных средств (77%) больше, чем собственных (23%), т.е. предприятие имеет общую финансовую устойчивость.

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости показывает, какая часть имущества предприятия финансируется за счет устойчивых источников. Нормальное значение 0,80-0,90; Критическое - ниже 0,75. Если значение этого коэффициента будет менее 0,75, то можно сделать вывод, что на предприятии недостаточно устойчивых источников средств. Для рассматриваемого предприятия значение коэффициента ниже нормы, но наблюдается тенденция к увеличению.

Коэффициент покрытия процентов должен быть больше 1. Данный показатель демонстрирует уровень защищенности компании от кредиторов как превышение прибыли, доступной для обслуживания долга, над величиной начисляемых процентов по кредитам. Показателя данного предприятия соответствуют норме.

Проведем анализ ликвидности баланса «Внешторгсиб - М» (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ ликвидности баланса предприятия, тыс. руб.

Актив	Значения	Пассив	Значения	Платежный излишек/недостаток
	2015г.	2016г.		2015г.	2016г.	2015г.	2016г.
НЛА	4	49	НСО	1 721 897	226 591	-1 721 893	-226 542
БРА	2 046 758	180 141	КП	0	0	2 046 758	180 141
Итого	2 046 762	180 190	1 721 897	226 591	324 865	-46 401
МРА	898 371	327 459	ДП	351 214	361 166	547 157	-33 707
ТРА	3 775 741	1 135 501	ПП	382 393	384 393	3 393 348	751 108
Итого	4 674 112	1 462 960	733 607	745 559	3 940 505	717 401
Всего	6 720 874	1 643 150	2 455 504	972 150	4 265 370	671 000

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что в отчетном периоде предприятие не обладало абсолютной ликвидностью. Наиболее ликвидные активы значительно меньше суммы кредиторской задолженности, платежный недостаток составил на начало периода 1 721 893 тыс. руб., и на конец периода 226 542 тыс. руб.

На конец периода выявлено превышение быстрореализуемых активов над краткосрочными пассивами, т.е. платежный излишек составил 180 141тыс. руб.

Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы, на начало периода на 547 147 тыс. руб. и в конце периода наблюдается платежный недостаток 33 707 тыс. руб.

Наблюдается превышение труднореализуемых активов над постоянными пассивами на 3 393 348тыс. руб. на начало периода, и конец периода на 751 108 тыс. руб.

Результаты расчетов показателей деловой активности для «Внешторгсиб - М» представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 - Анализ деловой активности «Внешторгсиб - М»

Название показателя	Значения	Изменения	Длительность одного оборота, дней	Изменения
	2015г.	2016г.		2015г.	2016г.
Оборачиваемость активов	0,72	2,10	1,37	506	174	-332
Оборачиваемость запасов	5,46	10,07	4,62	67	36	-31
Фондоотдача	2,05	3,13	1,08	178	117	-61
Оборачиваемость ДЗ	2,37	19,11	16,75	154	19	-135
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	-	-
Оборачиваемость собственного капитала	12,67	9,05	-3,62	29	40	12
Оборачиваемость КЗ	2,81	15,19	12,38	130	24	-106
Оборачиваемость общей задолженности	0,76	2,74	1,97	478	133	-344
Оборачиваемость привлеченного финансового каптала	16,94	11,85	-5,09	22	31	9

Оборачиваемость активов предприятия показывает, что скорость оборота вложенных в активы средств увеличилась. Длительность составляет 147 дней. Скорость реализации запасов за анализируемый период увеличился на 4,62 оборота. Фондоотдача увеличилась, то есть полученная выручка на рубль основных средств повысилась на 108%.

Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает, что скорость погашения увеличилась, что было вызвано уменьшением длительности одного оборота на 135 дней.

Оборачиваемость собственного капитала за рассматриваемый период снизилась на 3,62 оборота, что является негативной тенденцией. Оборачиваемость общей задолженности за анализируемый период увеличилась, сократилась длительность одного оборота до 133 дней.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия начинают с изучения состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности - формы № 2. Такая оценка может быть дана на основе горизонтального, вертикального и трендового (при долгосрочных сравнениях) методов анализа.

Таблица 2.6 - Анализ прибыли «Внешторгсиб - М»

Статьи баланса	Строка баланса	Абсолютные значения, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменение
		2015г.	2016г.	2015г.	2016г.	в абс вел, тыс. руб.	в относ величинах, %	в % к величине на начало периода	% изменений в общ сумме изменений
Выручка	10	4843557	3442787	100	100	-1400770	0,00	-28,92	100,00
Себестоимость	20	4879832	3269113	100,75	94,96	-1610719	-5,79	-33,01	114,99
Валовая прибыль	29	-36275	173674	-0,75	5,04	209949	5,79	-578,77	-14,99
Управленческие расходы	40	132383	156085	2,73	4,53	23702,00	1,80	17,90	-1,69
Прибыль (убыток) от продаж	50	-168658	17589	-3,48	0,51	186247,00	3,99	-110,43	-13,30
Прочие доходы	90	17883	28267	0,37	0,82	10384,00	0,45	58,07	-0,74
Прочие расходы	100	21349	21517	0,44	0,62	168,00	0,18	0,79	-0,01
налоговые платежи	110	34765	31116	0,72	0,90	-3649,00	0,19	-10,50	0,26
иные прочие доходы	120	16522	44374	0,34	1,29	27852,00	0,95	168,58	-1,99
иные прочие расходы	130	104415	221247	2,16	6,43	116832,00	4,27	111,89	-8,34
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-294782	-183650	-6,09	-5,33	111132,00	0,75	-37,70	-7,93
Чистая прибыль	190	-260706	-179261	-5,38	-5,21	81445,00	0,18	-31,24	-5,81

В 2016 г. выручка предприятия уменьшилась на 28,9%, а себестоимость 33%.

По данным таблицы 2.6 видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 111 132 тыс. руб., или 37,7%.

Увеличение валовой прибыли на 209949 тыс. руб. обусловлено уменьшением удельного веса себестоимости. Также следует заметить увеличением управленческих расходов на 23702% или 17,9%.

2.4 Организация исполнения и контроль управленческих решений

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб - М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3.Выполнение управленческого решения

4.Планирование управленческого решения

5.Контроль за выполнением решения

Таблица 2.7 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб - М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица. 2.8 Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» принимает только один человек генеральный директор

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

2.5 Проблемы управленческих решений ЗАО «Внешторгсиб - М»

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании - это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб - М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов - консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.

ЗАО «Внешторгсиб - М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.

Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия ЗАО «Внешторгсиб - М», представленного в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб - М»

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих среды	Важность
	Очень сильная	сильная	нейтральная	слабая	очень слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
Репутация организации и товаров	-	-	+	-	-	+	-	-
Рыночная доля	+	+
Качество товаров	+	-	-	-	-	+	-	-
Производственные издержки	-	-	-	+	-	-	-	-
Затраты на распределение	-	-	-	+	-	-	+
Эффективность продвижения	-	-	+	-	-	+	-	-
Эффективность работы сбытовиков	-	-	+	-	-	-	+	-
Финансы:	-
Финансовая стабильность	-	-	-	+	-	-	-	-
Задолженность	-	-	+	-	-	+	-
Уровень запасов	-	-	+	-	-	+	-
Цена акций	-	-	+	-	-	+	-	-
Уровень инноваций	-	-	+	-	-	+	-	-
Финансовый учет	-	-	-	+	-	+	-	-
Организация и кадры:	-	-	-	-	-	-	-
Предпринимательская ориентация	-	-	+	-	-	+	+	-
Уровень организации управления	-	-	+	-	-	-	+	-
Квалификация руководства	-	-	+	-	-	+	-	-
Квалификация персонала	-	-	-	+	-	+	-	-
Рациональность распределения прав и ответственности	-	-	-	+	+	-	+	-
Система ценностей:
Наличие традиций, символов, ритуалов	-	-	+	-	-	+	-	-
Система мотивации	-	-	-	+	-	+	-	-
Психологический климат в коллективе	-	-	-	+	+	-	-

Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» (табл.2.10).

Таблица 2.10 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М

Макроокружение
Налоговое бремя велико и не позволяет бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики
Непосредственное окружение
Невозможность поддержания матрицы товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к изменению цен Рост доходов населения и фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками

Итак , уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.



2.6 Пути совершенствования технологии принятия управленческих решений

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.

Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб - М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

- стоимость товара;

- транспортировка товара;

- материалы, используемые при ремонте;

- оплата труда работникам;

- международные переговоры;

- технологические расходы.

Постоянные:

- аренда и коммунальные платежи;

- административные;

- питание;

- приобретение основных средств;

- связь, информационные услуги;

- содержание автотранспорта;

- общехозяйственные нужды.

Итак , оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб - М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1) Этап. Предварительный

a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета

b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы

2) Этап. Организационный

a) Разработка политики введения управленческого учета

b) Формирование центров финансовой ответственности

c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений

3) Этап. Основной

a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение

b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли

c) Формирование консолидированного и общего бюджетов

d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С

4) Этап. Контролирующий

a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами

b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

· разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.

1) доход - 4800,00, расход - 4200,00, прибыль - 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.

2) доход - 5200,00, расход - 4800,00, прибыль - 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли - на 100,00 рублей. Вывод - нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.