Управління конфліктними ситуаціями

Размещено на http://allbest.ru/

Управління конфліктними ситуаціями

План

1. Управління конфліктними ситуаціями

Суть конфліктів

Розпізнавання причин конфлікту

Управління конфліктними ситуаціями

Основні стилі подолання міжособистісних конфліктів

Застосування деяких методів подолання конфліктів

Раціонально-інтуїтивний метод подолання конфлікту

2. Методи моделювання при прийнятті управлінських рішень

3. Ситуаційне завдання

Використана література

1. Управління конфліктними ситуаціями

Суть конфліктів

Конфлікт -- це відсутність згоди між двома чи більше сі нами, якими можуть бути конкретні особи або групи. Кож сторін робить все можливе, аби була прийнята саме її точка зору і заважає іншій стороні робити те саме.

Коли люди намагаються уявити конфлікт, то часто асоціюються це поняття погрозами, лайками тощо. Конфлікт - це завжди небажане явище, тому його, по можливості, треба уникати або намагатися негайно подолати на самому початку виникнення.

Завдання менеджера полягає у тому, щоб уміти передбачати конфліктні ситуації й створювати умови, щоб їх уникати. Разом з тим деякі конфлікти в організаціях з ефективним управлінням можуть попередити деякі небажані негативні явища. Водночас конфлікти можуть заважати оптимальному задоволенню потреб окремих осіб, проте часто-густо вони сприяють виявленню різних, іноді діаметрально протилежних, точок зору й дають додаткову інформацію.

Конфлікт може бути функціональним і викликати підвищення ефективності діяльності організації або дисфункціональним - і призводити до зменшення особистої задоволеності й ефективності організації.

Щоб керувати конфліктом, треба зрозуміти причини його виникнення, всебічно розглянути суть конфліктної ситуації. Деякі вчені в галузі менеджменту вважають, що головною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Проте аналіз останніх досліджень у цій галузі показує, що на виникнення конфліктів впливає багато факторів.

Типи конфліктів залежать від конкретних ситуацій. Розрізняють такі групи конфліктів: особисті, міжособистісні, між особою й групою, внутрігрупові, між групами.

Наслідки конфліктів теж можуть бути дуже різними: проблему можна вирішити таким чином, щоб задовольнити усіх, і в результаті люди будуть відчувати свою причетність до подолання конфлікту; сторони можуть почати конструктивно співробітничати й уникати конфліктів у майбутньому; конфлікти можуть призвести до виникнення антагоністичних суперечностей між людьми, групами та в середині них.

Розпізнавання причин конфлікту

Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажаннями, що не задовольняються, такими, наприклад, як бажання безпеки, незалежності або причетності. Конфлікти виникають також через небажання втратити дружбу, власність, мир, спокій. Здається, на перший погляд, що конфліктна ситуація не пов'язана з названими потребами та бажаннями. Проте поки справжні причини не розкриті, конфлікт буде наростати, аж поки ситуація не покращиться.

Часом несвідомі потреби виявляються в бажанні утримати свої позиції. Наприклад, двоє службовців, що обіймають однакові посади, хочуть одержати вищу. Це призводить до ворожості між ними. Люди часто приховують свої справжні почуття. Разом з тим вони відчувають себе беззахисними і бояться, що ці почуття комусь не сподобаються або будуть незрозумілі. Виходом з такого становища є вміння розпізнати приховані бажання і страхи. Це дасть можливість задовольнити ці бажання і розвіяти страхи.

Якщо трапляється у ситуацію, де хтось починає дуже сильно виявляти свої емоції, це свідчить, що конфлікт викликаний якимись надто прихованими інтересами, про які потрібно дізнатися, щоб знайти вихід із конфліктної ситуації.

Пропонується розробити таку програму дій:

- Якщо реакція людини дуже відрізняється від очікуваної, то треба знайти причину;

- Намагатися зрозуміти точку зору іншої людини і подивитися на світ її очима;

- Подивитися на свою власну поведінку очима іншої людини. Чи не зробили ви чогось такого, що було б їй незрозумілим;

- Подумати, чи не відчуває людина саме зараз вплив якихось обставин, що викликають негативну реакцію;

- Продумати, як запропонувати обговорення реальних причин конфлікту;

- Продемонструвати, що сприймаєте потреби іншої людини, виявіть про неї піклування; не шкодуйте часу на те, щоб зрозуміти її;

- Будьте готові відкласти власні справи, щоб зосередити увагу на потребах іншої людини, а про свої інтереси подбаєте пізніше.

Управління конфліктними ситуаціями

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Методи управління конфліктними ситуаціями -- сукупність способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення -- вирішення конфліктних ситуацій.

Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і міжособистісні.

Структурні методи. Дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз'яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загально організаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до праці. Суть цього методу полягає в роз'ясненні очікуваних від співробітника чи підрозділу результатів. При цьому визначають такі параметри: рівень очікуваних результатів, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручивши їх керівнику прийняти рішення.

Визначення загально організаційних комплексних цілей, їх ефективне досягнення потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп, відділів, які знижують ймовірність виникнення конфлікту між ними.

Використання системи винагород. Оскільки, винагорода суттєво впливає на поведінку людей, її теж можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Достойних працівників винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. При цьому потрібно уникати стимулювання неконструктивної поведінки осіб або груп.

Міжособистісні методи. Передбачають певний стиль поведінки учасників конфлікту, який дасть змогу вирішити конфлікт з найменшими морально-психологічними втратами для учасників і виробничими -- для організації. До цих методів (стилів) належать: ухилення, згладжування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення. Вдаючись до цього методу, людина намагається відійти від конфлікту. Основними способами такої поведінки є уникнення ситуацій, які провокують протиріччя та уникнення обговорення питань, що можуть спровокувати різке протистояння думок.

Згладжування. Цьому стилю властива поведінка, зумовлена переконанням у недоцільності загострення ситуації (оскільки це негативно позначається на всіх), основана на намаганні стимулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах цього стилю переважають намагання примусити протилежну сторону прийняти свою точку зору. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і використовує владу примушуванням. Такий стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком його є пригноблення ініціативи, велика, ймовірність недоврахування всіх чинників, оскільки відображається тільки одна точка зору.

Компроміс. Полягає у прийнятті точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає змогу вирішити конфлікт. Однак використання компромісу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностиці проблеми й вибору оптимальних методів її вирішення.

Вирішення проблеми. Цьому стилю властиве визнання розбіжностей у думках, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятний для всіх сторін вихід.

Отже, у складних ситуаціях, в яких різноманітність підходів і точна інформація є запорукою прийняття оптимальних рішень, доцільно навіть стимулювати конфлікти, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'язково потрібно володіти способами їх вирішення.

Керівники не повинні вважати причиною конфліктних ситуацій просту відмінність у характерах людей. Хоча ця відмінність може стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, проте вона тільки один із факторів, що можуть викликати конфлікт.

Керівник повинен спочатку проаналізувати фактичні причини конфлікту, а потім використати підходящу методику його подолання.

Основні стилі подолання міжособистісних конфліктів

Відомі п'ять основних стилів подолання міжособистісних конфліктів: ухиляння, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми.

1. Ухиляння передбачає таку поведінку, коли людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають Роберт Блейк і Джейн Моутон, один із способів вирішення конфлікту не потрапляти у ситуації, що провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, що викликають розбіжності

2. Згладжування характеризується такою поведінкою що диктується переконанням, що не варто гніватися, адже «ми всі - одна щаслива команда й не треба розгойдувати човен».

Варто намагатися не випустити на зовні ознаки конфлікту й жорстокості, апелюючи до солідарності. Можна подолати конфлікт повторюючи собі: «Це не має великого значення. Подумай краще про те хороше, що трапилося тут сьогодні». В результаті може наступити мир, гармонія й теплота в стосунках, проте проблеми залишаться.

3. Примушування передбачає намагання змусити прийняти іншу точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використала такий стиль, звичайно, поведе себе агресивно, і для впливу на інших використає свою владу шляхом примушування.

Згідно з Блейком і Моутоном, конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що маєш найбільшу владу, шляхом примушування, вириваючи у супротивника поступку за правом начальника. Цей стиль може бути ефективним у ситуації, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він гасить ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність, що, будучи змушеними підкоритися, підлеглі можуть змінити свою точку зору. Це викликає незадоволення, особливо у молодого й освіченого персоналу.

4. Компроміс характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, проте тільки до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, бо зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко подолати конфлікт. Однак використання компромісу на самому початку конфлікту, що виник з важливого питання, може заважати діагностиці проблеми й скоротити час пошуку альтернатив.

На думку Блейка і Моутона, такий компроміс означає згоду тільки заради того, щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відмовляться від доброчинності. Такий компроміс - це задоволення досягнутим, а не впертий пошук того, що є логічним у світлі існуючих фактів і подій.

Найбільш ефективним компроміс є тоді, коли:

- обидві сторони мають однакову владу, але протилежні інтереси;

- хочете швидко знайти рішення бо у вас обмаль часу;

- може задовольнити тимчасове рішення;

- можете скористатися тимчасовою вигодою.

- інші підходи до розв'язання проблеми виявилися неефективними;

- задоволення вашого бажання не має для вас важливого значення;

- компроміс дозволить зберегти стосунки.

Компроміс часто є успішним відступом або навіть останньою можливістю знайти якесь рішення. Якщо співробітництво можливе, але ніхто не хоче поступатися, то компроміс є єдиним виходом. Завдяки компромісу ви частково задовольняєте свої інтереси, а інша людина - свої, а в майбутньому ви зможете знайти нові підходи до подолання конфлікту.

5. Вирішення проблеми передбачає визнання розбіжностей в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти такий курс дій, який би задовольнив усіх. Той, хто використовує такий стиль, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає найкращі варіанти вирішення конфліктної ситуації. Таким чином, у складних ситуаціях де різноманітність підходів і точна інформація є істотними для прийняття правильного рішення, появу конфліктних думок треба навіть заохочувати й керувати цим процесом. Інші стилі можуть обмежувати або передбачати конфліктні ситуації, дроте вони не приведуть до оптимального вирішення питання, бо не всі точки зору були вивчені досить ретельно. Відомо що високоефективні підприємства в конфліктних ситуаціях користувались стилем вирішення проблем частіше, ніж малоефективні організації. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали розбіжності у поглядах, не підкреслюючи їх, проте не роблячи вигляду, що їх зовсім не існує. Вони шукали ефективного вирішення, поки не знаходили його. Вони намагалися, якщо не уникнути конфлікту, то хоча б пом'якшити; його, концентруючи увагу на підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, низка вчених підтвердила ефективність такого підходу до управління конфліктною ситуацією.

Для успішного використання співробітництва необхідно витратити деякий час на пошук прихованих інтересів і потреб, щоб розробити найдоцільніший і найраціональніший спосіб задоволення справжніх бажань обох сторін. Якщо обидві сторони розуміють, у чому полягає причина конфлікту, можете разом шукати нові альтернативні варіанти.

В результаті аналізу неодноразово проведеного анкетування виявилось, що серед людських якостей, які зумовлюють здорові стосунки між людьми, чільне місце посідають ґречна поведінка і небайдуже ставлення один до одного. Дейл Карнегі пропонує два основні принципи ставлення до людей: «Поводь себе з іншими так, як хотів би, щоб інші поводилися з тобою» і другий: «Намагайся ввійти в становище іншого».

Застосування деяких методів подолання конфліктів

Подолання конфлікту в цілому починається з розгляду головних його складових. При цьому необхідні певні пріоритети, якщо хочете ефективно працювати над кількома конфліктами одночасно. Потім варто розглянути причини конфліктів і зосередити увагу на джерелах їх виникнення. Таким чином зможете прийти до відповідного вирішення конфлікту. Так, деякі конфлікти викликані обставинами, а деякі пов'язані з особливостями втягнутих у них людей, інші можуть бути зумовлені негативною поведінкою або ставленням до конфліктної ситуації тощо.

Корисно мати уяву про деякі спільні причини конфліктів, щоб розробляти моделі і підходи для їх розв'язання. Ми розглянемо деякі конфлікти між людьми, що є наслідком невміння спілкуватися, непорозуміннями, торкнемося відмінностей у планах, інтересах та оцінках, побачимо різноманітні протистояння у групових конфліктних ситуаціях, проаналізуємо неправильні погляди щодо дій будь-кого, загостримо увагу на потребах і бажаннях інших людей, звернемося до труднощів у спілкуванні з важкими людьми, що не можуть бути вирішені дипломатичним шляхом. Через те, що міжособистісні конфліктні ситуації є найбільш загальними, ми навчимо вас знаходити шляхи вирішення загальних внутрішніх особистих проблем, таких як деморалізація страхами, відсутність інформації, переконання в нездатності щось зробити тощо. Можливо, деякі з прикладів торкатимуться ваших інтимних почуттів.

Існує багато методів виявлення причин та джерел виникнення проблем. Вони включають творчу візуалізацію, уяву, автоматичний запис, існують навіть методи експертизи. Після аналізу першого прошарку причин і джерел, треба рухатися далі, щоб віднайти приховані перешкоди. Наприклад, якщо людина чогось боїться і саме цього їй треба уникнути для розв'язання конфлікту, потрібно розглянути причини страху. Або, наприклад, людина зупинилася на шляху до досягнення мети, то треба дізнатися чому саме, що заважає їй досягти мети. Тільки після цього можна займатися корекцією вирішення конфлікту.

Так, якщо конфлікт викликаний ефективним спілкуванням або його відсутністю, треба налагодити таке спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з різницею у життєвих планах, то треба йти на компроміс, що виробляється в результаті переговорів і пошуків рішень, при цьому виграє кожен учасник конфлікту. Якщо у конфлікті беруть участь важкі з точки зору спілкування люди - грубіяни, негативні особи, які будь-які зусилля зводять нанівець, - реакція полягатиме в тому, щоб зустрічати їхні дії, керуючись відповідною оборонною стратегією. Якщо перешкодою є власні страхи, нерішучість, то вирішення полягає у виробленні способів подолання цих перешкод. Якщо ви розглядаєте конфлікти як проблеми, які можуть бути перетворені у можливості, то віднайдете різні шляхи особистого, міжособистісного й організаційного вдосконалення. Конфлікт може підказати, що вам треба дослідити у самому собі, які дії неправильні, як себе змінити на краще, що вас стримує, як уникнути перешкод.

Раціонально-інтуїтивний метод подолання конфлікту

Можливість виникнення конфлікту існує у різних сферах. Конфлікти породжуються щоденними розбіжностями у поглядах, думках, потребах, бажаннях, сподіваннях, інтересах осіб. Конфліктів більше, ніж дискусій і розмов, бо вони щоденно виникають через зіткнення різних поглядів, що порушують спокій.

Наприклад, ви одержали рахунок, за яким маєте сплатити більше, ніж сподівалися. При з'ясуванні дізналися, що збільшилися тарифи. Чи виникає тут конфліктна ситуація? На нашу думку, це проста розбіжність думок, потенційна можливість виникнення конфлікту тут матиме місце тоді, коли ви спробуєте її вирішувати не спокійно, а емоційно, коли у розмові з'явиться ворожнеча. Коли мають лише розбіжності у поглядах і в хід пішли емоції, тоді дискусія переходить у конфлікт, у гаряче словесне зневажання одним одного.

Конфлікт може бути внутрішнім, коли різні бажання і потреби спонукають до дій, з яких одна робить неможливою іншу. Якщо не знаєте, як діяти, має місце почуття дискомфорту, що негативно впливає на психіку і на взаємовідносини з іншими людьми. Цей конфлікт може негативно вплинути на результати праці та взаємовідносини в колективі. Дискусія могла б завершитися гарячою лайкою, але могла б дійти й до фізичного насилля. Разом з тим, якщо продумати стратегію поведінки, то потенційний конфлікт можна було б спрямувати до його сприятливого розв'язання.

Конфлікти можна передбачити і відвернути, якщо створювати добрі стосунки. Ідеальним з цієї точки зору є раціонально-інтуїтивний метод подолання конфліктів. Цей метод підключає свідомість, інтуїцію при виборі виходу з конфліктної ситуації. Ви оцінюєте обставини, характери, інтереси, потреби конфліктуючих людей і зіставляєте зі своїми власними. При цьому намагаєтеся подолати негативні прояви емоцій. Але якщо ваші почуття будуть підігріватись кимось, то це сприятиме підвищенню емоційного рівня конфлікту. Тому треба подолати емоції і тільки після цього підключати розум і інтуїцію, щоб сформулювати можливі варіанти вирішення, які були б прийнятними для всіх зацікавлених сторін. Якщо перебуваєте у дуже складній ситуації і ніяк не можете подолати негативні емоції, тоді потрібно застосувати раціонально-інтуїтивний метод і прийти до висновку, що найкраще з того, що ви можете зробити в даний момент, -- це піти геть. Якщо відразу не зможете піти, значить, ви цю проблему не зможете розв'язати.

Коли навчитися розуміти, оціню вати, передбачати і робити висновки у конфлікті, то навчимося домагатися того, що хочемо у кожному конкретному випадку. А якщо конфлікт буде перешкодою для цього, то навчитеся його долати і невпинно рухатися до своєї мети.

2. Методи моделювання при прийнятті управлінських рішень

Бурхливий розвиток комп'ютерної техніки та інформаційних технологій дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень принципи економіко-математичного моделювання.

Модель -- це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного прикладу основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає як предмет дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

¦ фізичні -- відображають збільшення або зменшення опису об'єкта;

¦ аналогові -- поводяться як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не схожі на них;

¦ математичні (символічні) -- тут використовують символи для опису властивостей або характеристик об'єкта.

У світовій практиці поширився певний порядок розробки моделей.

Найдоцільніше застосовувати такий процес їх побудови:

1. Постановка задачі;

2. Формування моделі на достовірність;

3. Перевірка моделі на достовірність;

4. Використання моделі;

5. Відновлення моделі.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаро-просування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів за наявності різних варіантів потреби у них.

5. Імітаційне моделювання -- прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз -- метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигід; побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продажу, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця -- статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція -- це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічних припущень з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні.

Всі методи моделювання при прийнятті управлінських рішень можна об'єднати в групи.

1. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік -- неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.

2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури -- колективного прийняття рішень.

Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення має бути проблемним для всіх членів колективу яку прийнятті, так і у втіленні рішення вжиття. Не слід забувати й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демократичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії.

На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і поглинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Але переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі. Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконання. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократичній атмосфері.

Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення так, щоб вони стали більш прийнятними для виконання.

Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень -- "мозковий штурм" або "мозкова атака".

Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "мозкової атаки" -- це створення обставин, сприятливих для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.

3. Метод Дельфі -- це багатотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування опрацьовуються і повідомляються результати й оцінки.

Перший тур анкетування проводиться без аргументації, в другому -- відповідь, яка відрізняється від інших, слід аргументувати або ж змінити оцінку може експерт. Після стабілізації оцінок опитування призупиняється і приймається пропозиція експерта або скориговане рішення.

4. Кількісні методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, який пропонує вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою комп'ютерної техніки) великої кількості інформації.

5. Індивідуальні стилі прийняття рішень. У науці виділяють такі різновиди особистих профілів рішень:

а) рішення врівноваженого типу властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною моделлю, яка виникає в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання;

б) імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над діями за їх перевіркою і уточненням;

в) інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку;

г) ризиковані рішення нагадують імпульсивні, але відрізняються від них деякими особливостями індивідуальної тактики;

ґ) рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез і критичністю.

6. Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання.

7. Методи теорії ігор. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та інших. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з урахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

8. Дерево рішень. Побудова "дерева рішень" ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень, краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.

9. Аналітично-систематизаційний метод. Цей метод вміщує три складові: аналіз ситуації; аналіз проблеми; аналіз рішення.

Аналіз ситуації передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення.

Аналіз проблеми. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути. Відхилення дійсності від бажаного стану можуть бути як позитивними, так і негативними.

Аналіз рішення. При застосуванні цього методу кінцевим етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності:

1. Визначають привід для рішення -- мету.

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки, встановлюють та оцінюють мету.

4. Розробляють та зважують альтернативи.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.

Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі -- це наукові інструменти. Модель -- це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, розставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на полі бою. Карта -- це модель визначеної ділянки землі.

Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.

Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Ці деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.

Наприклад, архітектурна модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моделей відносно легко створити, але нелегко змін йти. Важко маніпулювати перемінними в описовій моделі, тому що її елементи досить конкретні. Вони створюються для зображення конкретної, приватної ситуації. Масштабна модель заводу -- це масштабна модель конкретного заводу, і риси її не можуть бути використані для опису заводів узагалі.

Аналогові моделі зображують предмети чи ситуації, заміняючи різні реальні елементи іншими, що відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображується блакитним кольором. Зображення грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулювати, чим описовими, тому що в них більш високий рівень абстракції.

Символьна модель показує різні властивості й елементи ситуації символами. Прикладом такого типу моделей може служити математична модель, у якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Символьними моделями найбільш легко маніпулювати, тому що в них високий рівень абстракції.

Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони можуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визначені зміни у своїй організації. Якщо менеджер може створити модель, що близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найкращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агрегатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін експлуатації й очікувати витрати, менеджер може підрахувати, покупки якої машини найбільш ефективна для його організації.

3. Ситуаційне завдання

міжособистісний конфлікт управлінський делегування

Для реалізації планів підприємства, фірми, організації кожний із працівників повинний виконати конкретні задачі, що випливають із цілей організації. У зв'язку з цим керівництво насамперед зобов'язане знайти ефективний спосіб сполучення особливостей поставлених задач і риси характеру вирішуючих їх людей. Постановка цілей і розробка відповідних політики, стратегії, процедур і правил сприяють оптимальному рішенню задач. Істотну роль тут також грають мотивація і контроль. Все це забезпечується шляхом делегування повноважень, підвищення відповідальності виконавців і виконання організаційних повноважень.

Делегування означає передачу задач і повноважень, якими володіє керівник, іншій особі з урахуванням його можливостей. Керівник не може (і не повинний) один виконувати усі функції організації. Якщо задача не делегована іншій людині, керівник змушений виконувати її сам. Однак його час і можливості обмежені. Тому сутність керування полягає в умінні "домогтися виконання роботи іншими".

Для того, щоб ефективно здійснювати делегування, необхідно зрозуміти зв'язок відповідальності й організаційних повноважень.

Відповідальність означає зобов'язання працівника виконувати делеговані йому задачі і відповідати за задовільні результати їх вирішення.

Організаційні повноваження є правом використовувати ресурси підприємства, спрямувати зусилля його співробітників на виконання визначених задач. Повноваження делегуються посаді, але необхідно враховувати особисті і ділові якості людини, що займає її у цей момент.

Запитання до конкретної ситуації.

1. Якщо ви - менеджер, то які зі своїх задач і повноважень ви могли б, на вашу думку, делегувати підпорядкованим?

Відомо, що повноваження -- це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Отже, основними завданнями, що підлягають делегуванню підпорядкованим є:

- робота, яка вимагає спеціалізованих знань в певній галузі;

- монотонна робота;

- окремі питання діяльності;

- підготовчі роботи.

А основними повноваженнями, що підлягають делегуванню підпорядкованим є:

- рекомендаційні повноваження - полягають у консультуванні лінійного керівника спеціалістами функціонального (штабного) підрозділу в межах своєї компетенції;

- обов'язкового узгодження - лінійне керівництво повинне обов'язково обговорювати ситуації з функціональними підрозділами перш ніж прийняти рішення, проте не обов'язково слідувати їх рекомендаціям;

- паралельні повноваження - застосовуються для того, щоб уникнути не передбачуваних негативних наслідків при вирішенні важливих питань діяльності підприємства;

- функціональні повноваження - апарат, що володіє ними може як запропонувати, так і заборонити дії в області своєї компетенції;

- лінійні повноваження всередині штабних - коли штабні підрозділи досить громіздкі, необхідне розмежування повноважень всередині підрозділу згідно лінійного підпорядкування.

Ситуації, при яких виникає необхідність здійснення процесу делегування:

а. При новому розподілі функцій і повноважень.

б. При звичайних ситуаціях, що повторюються;

в. В зв'язку з появою нових сфер діяльності;

г. В зв'язку з реорганізацією і стратегічною перебудовою підприємства.

2. Яку систему контролю за виконанням задачі ви б обрали?

Системи контролю -- це сукупність суб'єкта, об'єкта та засобів контролю, взаємодіючих як єдине ціле в процесі встановлення бажаних результатів виконання, вимірювання стану об'єкта контролю, аналізу та оцінки даних вимірювання, пошуку шляхів і вироблення заходів коригуючого впливу.

Для того, щоб повністю орієнтуватися в тому, що робиться в контрольованому структурному підрозділі, чи всі функції виконуються належним чином, не потрібно контролювати кожну функцію або кожного працівника. Досить охопити контролем певні пункти, вузлові функції.

Можна здійснити внутрішньогосподарський контроль. Проводиться він з метою підтримання організаційної стійкості господарюючих суб'єктів, виявлення відхилень від встановлених планів і програм діяльності та вжиття певних коригуючих дій, усунення в роботі структурних підрозділів та окремих виконавців.

Також може бути здійснений службовий контроль, який полягає у відборі оцінок підлеглих для встановлення ступеня виконання ними своїх посадових функцій.

Крім того потрібно здійснювати:

- попередній контроль реалізується через правила, процедури тощо.

- поточний контроль найбільше втілює в собі таку його рису, як безперервність здійснення, і полягає у корекції виникаючих відхилень в процесі виконання прийнятих рішень. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, які виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій.

- заключний контроль відповідає заключним станам здійснення певних і робіт, дає результати для їх прогнозування, сприяє мотивації.

Крім цього, контроль може здійснюватися у відкритій формі, коли про нього заздалегідь повідомляється підконтрольним, або таємно, коли факт його проведення невідомий.

3. Якщо ви делегували частину своїх повноважень, то чи управі ви зняти із себе за них відповідальність цілком?

Звичайно ні. Відповідальність все одно буде лежати на менеджері.

4. Які свої задачі і повноваження ви ніколи нікому делегувати не будете?

Завдання, які не підлягають делегуванню:

- постановка цілей;

- прийняття рішень щодо формування політики організації;

- питання щодо формування організаційної структури управління підприємством;

- контроль за результатами;

- виконання завдань особливої складності, високого ступеня ризику;

- прийняття нестандартних рішень; актуальні і термінові справи, які не мають часу для їх пояснення, перевірки, контролю за виконанням.

Причини, згідно яких керівник уникає процесу делегування:

1. Керівник хибно вважає, що краще за нього виконати завдання не може ніхто.

2. Не вміє здійснювати процес делегування.

3. Не довіряє підлеглим.

4. Не має можливості проконтролювати результати здійснення завдань

5. Боїться ризику.

Використана література

1. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. посібн. для ВНЗ. -- К., 2004. -- 316с.

2. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. -- Тернопіль: Лілея, 1997. -- 292с.

3. Василенко В.А. Теорія та практика розробки управлінських рішень. Навчальний посібник. -- К.: ЦУЛ, 2002. -- 420 с.

4. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 285 с.2. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2003. - 248 с.

5. Гріфін P., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцу-ра, Д. Олесневич., Львів: БаК, 2001. -- 624с.

6. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. -- Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект -- Захід», 2002. -- 328 с.

7. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент. Теорія менеджменту. Організаційна поведінка. Корпоративний менеджмент. -- К.: Ніка-Центр, Ельга, 2002. -- 335 с.

8. Юкаева B.C. Управленческие решения. Учеб. пособие. -- М.: Маркетинг, 2001. -- 292 с.

Размещено на Allbest.ru