Управління конфліктами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи управління конфліктами в організації

1.1 Поняття конфлікту та його сутність

1.2 Види конфліктів

1.3 Дослідження причин та наслідків конфліктів

Розділ 2. Управління конфліктами в організації

2.1 Місце конфліктів в діяльності ТОВ ,,Анна-Марія"

2.2 Управління конфліктними ситуаціями у ТОВ ,,Даноша"

Розділ 3. Шляхи удосконалення управління конфліктами в організаціях на сучасному етапі

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Фішер дуже точно описав конфлікт у його розумінні на початку ХХ століття. Вважалося за краще не допустити конфлікт, адже, на думку його сучасників, він породжує тільки проблеми. Хоча зараз ми знаємо, що це проблеми викликають конфлікт. Ми не можемо постійно боротися з конфліктами, постійно їх попереджувати чи припиняти. Вони супроводжують нас повсюди - вдома, в школі, в університеті, на роботі чи навіть просто на вулиці. Не завжди конфлікт - явище, яке повинно викликати негативну реакцію. Досить часто конфлікти призводять до покращення того стану речей, який є зараз. Просто потрібно вміло управляти ним, та правильно направляти у потрібне русло.

Актуальність теми обумовлюється тим, що дуже важливою є залежність ефективної роботи від організаційного та психологічного клімату в колективі. Аналіз конфліктних ситуацій і вміння з ними боротися має важливе значення не лише для керівництва чи працівників окремих професій, або спеціальностей, а для кожного зокрема. Основною метою даної роботи є дослідження можливих типів конфліктів, причин їхнього виникнення та способів управління ними. Об'єктом курсової роботи є конфлікти, що виникають в системі менеджменту персоналу підприємства.

Предметом виступає конфлікт як явище, яким потрібно вміти управляти. Перед нами постає ряд взаємопов'язаних задач:

- вивчити теоретичні основи управління конфліктами;

- обґрунтувати зміст поняття ,,конфлікт";

- уточнити класифікацію конфліктів;

- виявити передумови попередження конфліктів та умови їх розв'язання;

- розробити методику управління конфліктами в системі менеджменту персоналу підприємства.



Розділ 1. Теоретичні основи управління конфліктами в організації

1.1 Поняття конфлікту та його сутність

Конфлікти є закономірним явищем, що притаманне будь-якому суспільству. Значною мірою стабільність залежить від правильної організації процесу управління. Нині конфлікти вивчає відносно молода наука конфліктологія, яка виділилася в самостійний напрям в кінці 50-х р. XX ст.

Вивчення конфліктів має сьогодні більш практичну спрямованість: вивчаються засоби і способи розв'язання конфліктів, ведуться пошуки ефективних конкретних методик, за допомогою яких можна було б попереджати виникнення конфліктів чи зменшувати їх гостроту. Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. Конфлікти в організації.

Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях - всередині особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями. Проте форми прояву цих протиріч та способи їхніх спростувань бувають найрізноманітніші. Протиріччя можуть розв'язуватися цілком ,,природним" шляхом - через вирішення поставлених завдань. Але часто їх гострота набуває такої сили, що вони починають перетворюються на конфлікти. Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відмінностей. Безпосередньою ж їх причиною є ставлення людей до відмінностей у думках та поглядах, і не тільки. Ці питання вивчає психологія конфлікту, яка концентрує увагу на аналізі міжособових і внутрішньо-особових суперечностей. Об'єктивні передумови виникнення конфліктів в управлінні організацією пов'язані з координацією роботи людей, які мають різні інтереси, погляди, характери, темпераменти тощо. Етика ділового спілкування - Гриценко Т.Б. Виробничий конфлiкт.

Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої-небуть дрібниці: невдало сказаного слова, думки чи інциденту - і конфлікт може початися.

Сьогодні науковці визнають, що конфлікт є невід'ємною частиною життєдіяльності організації. Але цілком закономірно постає питання, як слід ставитись до конфлікту? Дехто з керівників намагається придушити їх, дехто не бажає брати в них участі.

Обидві позиції є помилковими. Перша пов'язана з тим, що вона може бути перепоною на шляху розвитку необхідних, корисних для організації конфліктів. Друга дає можливість вільно розвиватись тим конфліктам, що приносять збитки організації в цілому, і людям, які в ній працюють.

Сучасна наука управління пропонує розробити конструктивну позицію щодо конфлікту, яка передбачає розглядати конфлікт не як аномалію, дисфункцію в діяльності організацій, а як норму відносин між людьми, необхідний елемент виробничого життя, що дає вихід соціально-психологічній напрузі, породжуючи зміни в діяльності організації.

Що ж таке конфлікт? Існує безліч варіантів, які пояснюють значення цього поняття, і кожне з них відкриває його сутність по-іншому. Менеджмент у сфері послуг - Моргулець О.Б. Управління конфліктними ситуаціями в групі

Представники ранніх шкіл управління вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління.

Західними соціологами конфлікти визнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський вчений М. Спенсер вважав конфлікт ,,неминучим явищем в історії людського суспільства і стимулом соціального розвитку".

Німецький соціолог Р. Дарендорф в основу соціальних конфліктів поклав політичні чинники: боротьбу за владу, престиж, авторитет. Конфлікт, на його думку, це наслідок соціальної нерівності.

Марксистська концепція конфлікту виходить із вчення про суспільні протиріччя як головну рушійну силу соціальних змін, які реалізуються в формі класової боротьби. Основу соціальних конфліктів, згідно з марксизмом, складає боротьба за власність.

Науковець П. А. Сорокін бачив джерело конфліктів в придушенні базових потреб людини, без задоволення яких вона не може існувати, передусім потреб в їжі, одязі, житлі, самовираженні, творчості, свободі тощо.

Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, яке відображає спрямованість й почуття соціальних груп чи індивідів у боротьбі за об'єктивні цілі: владу, зміну статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей тощо; вважає, що кожне суспільство містить деякі елементи напруження й потенційного соціального конфлікту, і розглядає його як найважливіший елемент соціальної взаємодії, що сприяє руйнуванню чи зміцненню соціальних зв'язків.

Сучасні теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти в організації не тільки можливі, але й бажані. Роль конфліктів та їх регулювання в сучасному суспільстві з часом лише посилюється.

В технічному плані конфлікт - один із крайніх засобів регулювання міжособистих стосунків.

У середньому менеджер витрачає близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною, тобто чимось небажаним, таким, що необхідно уникати, якщо є можливість.

Проте в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити багатоманітність точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем та шляхів їхнього вирішення. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки й тим самим задовольнити особисті потреби в повазі й владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, вид, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його вирішення, або ж навпаки - сприяти його поширенню.

1.2 Види конфліктів

Немає єдиного визначення конфлікту, оскільки це багатостороннє явище, тому немає і єдиної системи їх класифікації. Видів конфлікту безліч. Ми спостерігаємо їх у нашому повсякденному житті кожного дня. Існує безліч підходів до класифікації конфліктів, і кожен з них показує ще одну його сторону.

Конфлікти зазвичай поділяються на психологічні й соціальні. Психологічний конфлікт пов'язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів). Соціальний конфлікт - це конфлікт, що розігрується між індивідуумами, групами, а також системами або підсистемами.

По відношенню до суб'єкта конфлікти поділяють на внутрішні і зовнішні. Перші - це внутрішньо-особистісні конфлікти; другі - міжособистісні, між особою і групою, міжгрупові. Ці дві групи конфліктів вважаються основними.

Внутрішньо-особовий конфлікт виникає в результаті суперечливих вимог, які пред'являються одній і тій же особі, порушення принципу одноосібності, а також неузгодження виробничих вимог з особовими потребами, робочим перевантаженням або недовантаженням (наприклад, керівник одне вимагає, а інше робить; непорозуміння між виробниками і реалізаторами продукції по її якості; між керівником і бухгалтером по ціні продукції).

Міжособовий конфлікт - найпоширений вид конфлікту, який проявляється між керівниками за ресурси, капітал, робочу силу, обладнання та ін. Цей конфлікт може проявлятися і як зіткнення особистостей, тому що люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями просто неспроможні контактувати один з одним. 75-80% міжособистісних конфліктів породжуються зіткненням матеріальних інтересів окремих суб'єктів, хоча зовні це проявляється як розбіжність характерів, особистих поглядів або моральних цінностей.

Конфлікт між особистістю і групою виникає у випадках, коли особистість займає позицію, яка відрізняється від позицій групи (наприклад, член колективу за рахунок продуктивності праці підвищив заробіток, а економічна служба знизила розцінки всім працюючим; керівник за порушення дисципліни покарав групу працюючих, а остання відмовляється працювати). Також такий конфлікт може виникнути через посадові обов'язки керівника, який вдається до дисциплінарних заходів, які можуть не користуватися популярністю серед підлеглих. Тоді працівники можуть змінити ставлення до керівника і знизити дисципліну

Міжгруповий конфлікт виникає на підставі наявності формальних і неформальних груп (прикладом може бути сварка між денною і нічною змінами в організації за якість обслуговування або якість праці). Також це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства.

3 погляду організаційних рівнів, до яких належать сторони, конфлікти можна розділити на горизонтальні і вертикальні. До першого виду можна віднести конфлікт між окремими напрямками діяльності в організації, між формальним і неформальним колективами. До другого виду належать конфлікти між різними рівнями ієрархії. Таких конфліктів більшість. Взаємопов'язаність внутрішньо-організаційних відносин на практиці приводить до того, що багато конфліктів є змішаними, що включають елементи як вертикальних, так і горизонтальних конфліктів.

За сферою виникнення і розвитку конфлікти можна поділити на ділові, пов'язані з офіційною діяльністю людини, виконанням її посадових обов'язків, і особисті, що зачіпають неофіційні відносини.

За розподілом втрат і виграшів між сторонами конфлікти діляться на симетричні й асиметричні. У першому випадку вони розподіляються порівну, у другому - одні виграють або втрачають значно більше, ніж інші.

За рівнем відкритості. Поки конфлікт ще не ,,дозрів", він є схованим, що затрудняє процес управління ним або його розв'язання. У іншому випадку конфлікт вважається відкритим. Сховані конфлікти часто розвиваються у формі інтриги, під якою розуміється нечесне заплутування керівників і колег з метою змушення їх до певних дій, що приносять вигоду ініціаторам і збиток тим, проти кого спрямована інтрига. Знаряддям інтриги є перекручена інформація, розповсюджувана через ,,треті руки", за допомогою якої ,,очорняються" або виправдовуються люди і їхні вчинки. Відкритий конфлікт перебуває під контролем керівництва, тому він менш небезпечний для організації, у той час як схований непомітно підточує її основу, хоча зовні може здаватися, що все нормально.

За характером конфлікти прийнято ділити на об'єктивні та суб'єктивні. Перші пов'язані з реальними проблемами і недоліками, що виникають у процесі функціонування і розвитку організації. Другі обумовлені розходженням індивідуальних оцінок тих або інших подій, відносин між людьми та ін. Таким чином, в одному випадку в конфлікті існує об'єкт, в іншому - суб'єктивна оцінка ситуації. Розходження в поглядах і оцінках становлять предмет конфлікту. Якщо вони надумані і люди просто по-різному виражають своє однакове по суті бачення, конфлікт виявляється не тільки суб'єктивним, але й безпредметним. На противагу цьому, об'єктивні конфлікти завжди предметні. В організації об'єктивні конфлікти, як правило, пов'язані з недоліками в її діяльності, тому мають ділову основу. Суб'єктивні ж конфлікти за своєю природі завжди емоційні і часто є результатом психологічної несумісності людей, їхнього нерозуміння і небажання зрозуміти один одного.

За своїми наслідками конфлікти бувають конструктивними і деструктивними. Конструктивні конфлікти ведуть до підвищення ефективності організації, а деструктивні викликають зниження особистої задоволеності, групового співробітництва, а отже, і ефективності організації.

Також за джерелами конфлікти поділяють на кілька груп.

Структурні конфлікти. Прикладами структурних конфліктів є, наприклад, конфлікти між бухгалтерією і основними підрозділами, між виробничими відділами і відділами маркетингу. Причиною структурних конфліктів є суперечності в задачах, що вирішуються сторонами конфлікту. Так, здійснення бухгалтерією функцій обліку і контролю звичайно вступає в суперечність з потребами виробничих підрозділів у швидкості та оперативності розпорядження фінансовими ресурсами. Відділи маркетингу зазвичай знаходяться в стані затяжного конфлікту з виробничими або збутовими підрозділами. Тут головна суперечність виникає між вимогами маркетологів змінити щось в звичному процесі і небажанням виробників ламати стереотипи, що склалися, міняти технологію.

Інноваційні конфлікти виникають з неминучістю кожного разу, коли в організації щось змінюється. Може змінюватись організаційна структура, розподіл функцій, розподіл повноважень і відповідальності, можуть з'являтися нові задачі, впроваджуватися нові технології і устаткування. Будь-яке нововведення в тій або іншій мірі зачіпає інтереси співробітників. Хтось переміщається на іншу посаду, хтось повинен узяти на себе додаткове навантаження, в якихось ланках міняються взаємостосунки, хтось вимушений навчатися, відмовляючись від звичних методів роботи і освоюючи нові.

Позиційні конфлікти, або конфлікти значущості, дуже нагадують дитячі суперечки на тему ,,хто важливіший". Такі конфлікти виникають як на міжособовому, так і на міжгруповому рівні. Міжгрупові конфлікти такого роду особливо характерні для організацій з лінійно-штабною структурою. Штабні підрозділи, що виконують, на думку основних (лінійних) підрозділів, допоміжні функції, без яких можна обійтися, відчувають постійний тиск. На міжособовому рівні і на рівні особа - група конфлікти значущості часто виникають на грунті дійсної або уявної недооцінки внеску особи, її ролі в рішенні задач організації.

Конфлікти справедливості близькі до позиційних конфліктів. Вони виникають на ґрунті розбіжностей в оцінці трудового внеску. Але якщо попередня група конфліктів локалізована у сфері символічного визнання (,,хто важливіший?"), то конфлікти справедливості, як правило, виникають у сфері розподілу матеріальної винагороди. Конфлікти цього типу виникають по вертикалі і є пов'язаними з неясністю або невизначеністю критеріїв оплати праці і преміювання. Оцінка винагороди як справедливої, так і несправедливої базується на порівнянні: співвідношення своїх зусиль і отриманого корисного для себе результату зіставляється з відповідним співвідношенням, що приймається за базове. Суперництво за ресурси існує в організації завжди. Характер конфлікту ж воно приймає тоді, коли виконавці, між якими розподіляється той або інший ресурс, ставлять в залежність від його отримання виконання своїх службових задач. Суперництво за ресурси набуває драматичного характеру через механізм ідентифікації. Людина ототожнює себе із службовими функціями. Невиконання якоїсь виробничої задачі сприймається як особиста невдача. Крім того, для начальника відділу конфлікт обертається ще однією проблемою - збереженням особистого авторитету серед співробітників. Вступаючи в сутичку за дефіцитний ресурс, начальник демонструє готовність відстоювати інтереси своїх співробітників. Його поразка в цій боротьбі сприймається як загроза його статусу. Як правило, ситуація суперництва за ресурси представляє проблему для керівника. При браку ресурсів (а вона є майже завжди) він повинен визначити міру важливості задач і виділяти ресурси відповідно до пріоритетів.

Динамічні конфлікти мають соціально-психологічну природу і звичайно виникають в нових колективах, де ще не виникла неформальна структура. Будь-яка група, як відомо, проходить певні етапи розвитку, у тому числі етапи об'єднання і боротьби за лідерство. Можна по-різному відноситися до цього факту, але швидше за все група об'єднується на ґрунті боротьби проти загального ворога. Якщо не вдається знайти такого ворога ззовні групи, то група висуває кандидата на цю роль зі своїх лав, перетворюючи його в ,,козла відпущення", у винуватця всіх невдач.

1.3 Дослідження причин та наслідків конфліктів

Існує безліч причин конфліктів, що зумовлює таку їх різноманітність. Загалом причини виникнення конфліктів можна розділити на три групи:

1. Конфлікт цілей. У цій ситуації сторони по-різному бачать майбутній бажаний результат.

2. Конфлікт, викликаний розбіжностями в поглядах. У цьому випадку сторони, що беруть участь у конфлікті, розходяться в думках та ідеях щодо розв'язання певної проблеми.

3. Почуттєвий конфлікт. Такий конфлікт виникає, коли в учасників не збігаються емоції й почуття, що лежать в основі їхніх взаємин як особистостей.

Головним джерелом виникнення конфліктних ситуацій для багатьох організацій є причини, породжені трудовим процесом. Серед них варто назвати фактори, що перешкоджають виконанню працівниками своїх обов'язків. Наприклад, безпосередній взаємозв'язок працівників, що негативно впливають один на одного в технологічному ланцюжку; невиконання функціональних обов'язків у системі ,,керівник - підлеглий", що не забезпечує належні умови для успішної діяльності підлеглих та ін. Конфлікти в процесі ь трудової діяльності викликаються також факторами, що перешкоджають досягненню таких цілей, як високий заробіток, сприятливі умови праці й відпочинку. Головними серед них є:

1. Розподіл ресурсів між підрозділами організації. Людина завжди бажає одержати більше, а не менше.

2. Взаємозалежність завдань, яка спостерігається скрізь, де один працівник або група залежить від виконання завдань іншої особи або групи. Так, керівник мехзагону свої недоліки в роботі пояснює низькою якістю ремонту, а завідуючий майстернею некваліфікованими кадрами ремонтників

3. Різниця в цілях виникає тоді, коли організація стає спеціалізованою або розділяється на окремі самостійні підрозділи.

4. Різниця в уявленнях і цінностях - дуже поширена причина конфлікту. Підлеглий вважає, що його думка найкраща, а керівник іншої думки. Відділ маркетингу завжди бореться з відділом збуту за ефективність використання коштів.

5. Різниця в поведінці і життєвому досвіді підвищують можливість конфлікту. Люди авторитарні і догматичні скоріше вступають у конфлікт. Ступінь взаєморозуміння знижує різниця в життєвому досвіді, освіті, виробничому стажі та віці.

6. Незадовільні комунікації є причиною і наслідками конфлікту, можуть діяти як каталізатор конфлікту (особливо інформація щодо зміни умов і оплати праці; зміни посадових обов'язків і режиму роботи).

7. ,,Тиск" авторитету або лідера. Він найчастіше зачіпляє почуття власної гідності людини, ініціює комплекс неповноцінності і веде до конфліктів.

Причинами міжособистісних конфліктів можуть бути:

1. Упередженість. Часто конфлікти ґрунтуються на внутрішній ворожості людей.

2. Норовливість. Деякі люди через особливість свого характеру тримаються з викликом, що негативно впливає на навколишніх.

3. Підвищена чутливість. Ця риса звичайно властива людям з низькою самооцінкою.

4. Різниця в життєвих цінностях. Основною причиною цього є різниця виховання, культури, досвіду, освіти, соціального статусу тощо.

5. Розбіжності в інтерпретації конкретних подій або почуттів.

6. Різне розуміння завдань. У практичній діяльності працівники часто мають різні думки щодо завдань.

7. Розбіжності щодо засобів реалізації проблем.

8. Нереалізовані очікування. У виробничій діяльності нереалізовані очікування людей стосовно один одного можуть стати джерелом конфліктів.

9. Боротьба за перевагу. Така ситуація виникає, коли два співробітники організації борються за просування по службі або за іншу відносну владу.

10. Недостатнє розуміння. Наслідком такого конфлікту є невмотивовані висновки слухача щодо намірів того, хто говорить. Чини з іншими так, як ти хотів би, щоб чинили з тобою. У разі неефективності такого підходу на практиці використовується комплекс заходів для подолання конфліктів.

Серед причин, які викликають внутрішньо-особистісний конфлікт, виділяють:

1. Необхідність вибору між двома взаємовиключними варіантами дій, кожний з яких однаковою мірою бажаний.

2. Розбіжність зовнішніх вимог і внутрішніх позицій.

3. Неоднозначність сприйняття ситуації, цілей і коштів їхнього досягнення, потреб і можливостей їхнього задоволення.

4. Обов'язками та різного роду інтересами.

Також конфлікт є причиною певних наслідків. І вони не завжди погані. Навпаки, при теперішніх умовах вони ведуть до певних функціональних наслідків.

Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більш відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність чинити проти волі.

Другий функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які можуть перерости в конфлікт.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які суперечать ідеям їхніх керівників.

Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і ,,діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння, симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть обговорити можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Проблема може бути вирішена сторонами за рахунок взаємних поступок, що в майбутньому усуває ворожість і несправедливість.

Симптоми конфлікту відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки.

Через можливий конфлікт члени групи можуть опрацювати вирішення всіх проблем ще до наступу конфлікту.

Конфлікт за своєю суттю не може нести лише позитивні наслідки, адже конфлікт - це завжди протиріччя. Тому виділяють також дисфункціональні наслідки конфлікту. Серед них виділяють:

1. Невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і спад продуктивності.

2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і велика непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу сторону як про "ворога", уявлення про свою мету як про позитивну, а про мету іншої сторони - як про негативну.

5. Зменшення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Посилення ворожнечі між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування.

7. Перенесення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.



Розділ 2. Управління конфліктами в організації

2.1 Місце конфліктів в діяльності ТОВ ,,Анна-Марія"

Управління будь-яким підприємством та особливо його функціонування незмінно супроводжуються різного роду конфліктами. Незважаючи на існування різних підходів та поглядів щодо визначення значення, місця конфліктів, методів їхнього вирішення тощо, сучасні дослідження показують, що головною є не дискусія з приводу того позитивним чи негативним явищем є конфлікт, чи які заходи потрібно здійснити, щоб унеможливити виникнення конфліктів, а доцільність у формуванні ефективної системи управління конфліктами. Адже, як свідчить практика управління конфліктами, часто взагалі відсутнє як таке, а здебільшого є елементом управління іншими процесами чи організацією загалом або є несистемним процесом.

Важливість виокремлювати власне управління конфліктам обумовлюється абсолютною відмінністю процесу та стану конфлікту від усіх інших процесів та станів в організації, а також абсолютно іншими підходами та цілями цього управління.

Як відомо, конфлікти впливають на результативність організації, змінюючи її різні показники, зокрема обсяг виробництва, обсяг збуту, дохід тощо. Безумовно ця зміна показників може бути як позитивною, так і негативною, але чітко відомо, що вона існує, тому у будь-якому разі ефективне управління конфліктами здатне оптимізувати вплив конфліктів на результативність.

Тобто формування ефективної системи управління конфліктами покликане сприяти розвитку підприємства, роблячи ефективнішою систему управління підприємством загалом, що, своєю чергою, посилюватиме його конкуренті переваги. Крім того, формуючи ефективну систему управління конфліктами, є можливість впливати на конкурентоспроможність підприємства, що залежить від кількісних та якісних показників діяльності підприємства, які, як зазначалось, можуть бути змінені під дією конфліктів.

Незважаючи на доцільність існування системи управління конфліктами на практиці через деякі об'єктивні та суб'єктивні причини така система не повністю сформована та реалізована.

Людина постійно вступає у відносини з іншими людьми. Від того, як буде налагоджене спілкування з ними, залежить соціальна комфортність і результативність нашої діяльності.

Вирішення конфліктних ситуацій має дуже велике значення. Конфлікт означає зіткнення протилежних інтересів, відсутність згоди між сторонами ділового контакту. Вважається, що конфлікт завжди небажаний, оскільки шкодить людям, негативно позначається на результатах спільної роботи, погіршує, а іноді і руйнує ділові взаємини. Класична точка зору на конфлікт полягає в тому, що йому взагалі немає місця. Але тепер визнано, що визначена ступінь конфліктності в соціальних відносинах просто неминуча.

Ми розглянемо конфлікти на підприємстві на прикладі ТОВ ,,Анна-Марія", яке займається розробкою та виробництвом товарів широкогоно попиту для населення. Колектив підприємства складає близько 180 чоловік.

Аналіз конфліктних ситуацій на ТОВ ,,Анна-Марія" має на меті виявлення цих ситуацій, пошук причин, що породили конфлікти, встановлення взаємозв'язків між працівниками структурних підрозділів, а також між найманими працівниками та адміністрацією.

Підприємство ,,Ангеліна" - невелика організація, яка займається виробництвом хліба і хлібобулочних виробів. Діє на території Івано-Франківської області - в місті Калуш. Також у Калуші є ще одне таке підприємство - ТОВ ,,Дім". Власники обох компаній вирішили, що більшу вигоду вони отримають, коли будуть співпрацювати. Відбулася реорганізація, внаслідок чого на новоствореному підприємстві ,,Анна-Марія" відбулися різного роду конфлікти.

Найбільшого розмаху набув великий міжгруповий конфлікт. На двох підприємствах був поділ на чотири дивізіони (по регіональному розташуванню). У кожному з дивізіонів була посада дивізіонального менеджера, менеджера-координатора, та офіс-менеджера.

Перед реорганізацією налічувалося 7 дивізіональних менеджерів, 7 менеджерів-координаторів, та 7 офіс-менеджерів. У результаті 2 людини підвищили на посаді, 4 особи залишилися при займаній посаді, 6 людей понизили в посаді, 19 людей потрапили під скорочення. Варто відзначити, що пониження на посаді не вплинуло на заробітну плату, одержувану раніше, а в деяких випадках зарплата навіть була збільшена.

Так як генеральний директор ТОВ ,,Анна-Марія" виявився співробітником фабрики ,,Ангеліна", то цілком зі зрозумілих причин на чолі дивізіонів він поставив свою команду (співробітників підприємства ,,Ангеліна"). Частина колишніх дивізійних менеджерів ,,Дім" переведені на посаду менеджерів-координаторів, колишні менеджери-координатори переведені на посаду офіс-менеджерів, а офіс-менеджери переведені до відділу логістики на посаду операторів.

У результаті перерозподілу посад між менеджерами підприємств виник міжгруповий конфлікт.

У перший місяць спільної роботи неформальне спілкування і взаємодію менеджерів поділялося суворо за належністю до того чи іншого підприємства. У другому місяці відбулося деяке примирення, але тільки за належністю до тієї чи іншої посади.

Генеральний директор прийняв рішення про повну зміну другого і третього менеджерського складу, але рада директорів в цьому його не підтримала, тому що менеджерський склад формувався роками і являє собою дуже сильні команди. Масове звільнення могло призвести до того, що менеджери командами переходили б на роботу в конкуруючі організації, які поки що були поза конкуренцією, що могло б привести до великої витоку комерційної інформації та втрати великої кількості клієнтів.

Також дуже великого значення мав конфлікт між головними кондитерами та пекарями - Івасюком Тарасом Миколайовичем та Стасюк Ольгою Петрівною. Вони сперечалися про сам процес виготовлення печива та хліба - обоє є досить хорошими спеціалістами у своїй справі, і жоден не хотів поступатися. Ця неузгодженість знову породила міжгруповий конфлікт - працівники, які раніше працювали разом, підтримували своїх попередніх керівників. Вирішення могло бути в даній ситуації лише одне - звільнення. Головний директор вирішив, що залишитися має людина з більшим стажем роботи, так як все інше у обох було майже однаковим. І звільнили Івасюка, що викликало хвилю обурення серед працівників підприємства - вони не могли зрозуміти, як в перший тиждень роботи можна визначити, хто краще справляється зі своєю роботою.

Також керівники помітили кілька особистісних конфліктів між працівниками. Це, зокрема, пов'язано з неоднаковою кваліфікацією. Декілька працівників, зайнятих розробкою одного виробу, володіють різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволені тим, що інші співробітники гальмують виконання роботи, а останні - тим, що від них вимагають неможливого. Взаємопозв'язаність задач при нерівних можливостях тут приводить до конфлікту. Згаданий приклад причини конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виник через взаємопов'язаність задач.

Протилежні тенденції в функціонуванні виробництва, організації. Так, всім відома роль співробітників відділу технічного контролю (ВТК) на підприємстві. Обов'язком кожного працівника є сувора оцінка якості продукції, що виготовляється. І головне тут не пропустити жодного бракованого виробу. З цієї причини у співробітників ВТК часто виникають внутрішньовиробничі конфлікти з колективами працівників, які видають цю браковану продукцію. У такій ситуації на працівників ВТК починають тиснути і зверху, і знизу. Оскільки задачі, що породжують протиріччя, об'єднати не можливо, то і не треба це робити. Навпаки, вони повинні бути віднесені до різних підрозділів підприємства. Таким чином зменшиться конфліктність на підприємстві, продукцію виготовлятимуть якісну, та перевірятимуть краще, адже працівники вже не будуть залежати ні від кого.

конфлікт психологічний соціальний управління

2.2 Управління конфліктними ситуаціями у ТОВ ,,Даноша"

Одним із методів збирання інформації щодо аналізу конфліктних ситуацій на підприємстві останні 4 роки був метод опитування. Було опитано 17 чоловік, віком від 24 до 56 років. Всі респонденти мають вищу освіту, середній стаж роботи на даному підприємстві - 8 років (від 4 до 19 років). Слід відзначити, що 5 респондентів з загальної кількості опитаних безпосередньо приймали участь у вирішенні конфліктних ситуацій, які виникали на досліджуваному підприємстві.

В процесі опитування було встановлено, що у 2005 році зафіксовано:

1. Міжособистісних конфліктів (конфлікти між окремими працівниками, між працівником структурного підрозділу та лінійним керівником чи представником адміністрації та інше) - 55;

2. Міжгрупових виробничих конфліктів (конфлікти між працівниками виробничого підрозділу, між працівниками різних структурних підрозділів та інші) - 6;

3. Конфлікти між виробничими групами та адміністрацією (конфлікти між членами одного чи декількох виробничих підрозділів та керівником структурного підрозділу чи адміністрацією взагалі) - 3, з яких жоден не переріс у колективний трудовий спір (конфлікт), тому що вимоги працівників були повністю задовільнені.

В свою чергу у 2009 році виникло:

1. Міжособистісних конфліктів - 36;

2. Міжгрупових виробничих конфліктів - 19;

3. Конфлікти між виробничими групами та адміністрацією - 15, з яких 1 трансформувався в колективний трудовий спір (конфлікт) та був вирішений примирною комісією.

Прикладом міжособистісного конфлікту, який виник у 2005 році у планово-економічному відділі, є наступна ситуація: на роботу був прийнятий молодий спеціаліст (23 роки), який тільки починав свій трудовий шлях. Для нього гостро стала проблема адаптації в сформованому трудовому колективі планово-економічного відділу, взаємовідносин з колегами. Молодий спеціаліст, який не має досвіду роботи в колективі, вступив в конфлікт з начальником цього відділу тому, що не знав традицій колективу, його моральних норм, вимог колективу та стиля керівництва. В наступному, за допомогою методів вирішення конфліктних ситуацій, таких як роз'яснення та переговори, начальнику планово-економічного відділу вдалося вирішити цей конфлікт і підкорити інтереси молодого спеціаліста вимогам колективу.

У 2006 році виникла наступна конфліктна ситуація між відділом збуту та фінансовим відділом. Адміністрація підприємства винагороджувала керівників відділу збуту шляхом надання премій на підставі збільшення обсягів проданих товарів. Відділ збуту почав збільшувати обсяги збуту запропонувавши без будь-якої необхідності великі знижки, тим самим знижуючи рівень середнього прибутку підприємства. Дана ситуація є прикладом міжгрупового конфлікту з причини неправильної структури системи винагороди з боку адміністрації підприємства.

Прикладом конфлікту між виробничими групами та адміністрацією є конфлікт, який виник у 2006 році. Працівники підприємства неодноразово на протязі перших двох кварталів 2006 року зверталися до адміністрації підприємства з питань покращення існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту (за даними опитування). Дійсно, згідно з даними звітів про стан умов праці за 2004 та 2005 роки (форми 1-ПВ), стан умов праці погіршився. Якщо у 2004 році працівників, які зайняті в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам (за результатами атестації робочих місць за умовами праці) було 182 особи, то у 2005 році їх кількість склала 206 осіб, не дивлячись на той факт, що середньооблікова кількість штатних працівників в 2005 році зменшилася на 9 осіб у порівнянні з 2004 роком. Але адміністрація ніяких дій не приймала. 27 липня 2006 року наймані працівники (понад 300 осіб) вдалися до акції соціального протесту у формі пікетувань приміщень органів виконавчої влади з вимогами покращення існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту на державних підприємствах (за даними звіту НСПП). Надалі працівники підприємства надіслали власнику вимоги, затверджені загальними зборами, на які власник відповів частковою відмовою у задоволенні колективних вимог - виник колективний трудовий спір (конфлікт). За допомогою створеної примирної комісії конфлікт був вирішений у п'ятиденний строк. Рішенням примирної комісії був розроблений календарний план - графік покращення соціально-економічних умов праці та виробничого побуту, затверджений протоколом. Але як стало відомо з опитування, саме за рахунок погіршення умов праці у 2005 році звільнилися за власним бажанням 4 особи.

У січні 2009 р . керівництво підприємства прийняло рішення про оптимізацію внутрішніх ресурсів. Зокрема, планувалися звільнення великої кількості співробітників (до 50 осіб) і скасування 2-х виробничих цехів. Необхідність подібних кроків була продиктована розвитком конкуруючих фірм, які вирощували свійську птицю. Відкрилася велика кількість схожих підприємств, що пропонують послуги практично за демпінговими цінами. Все це стало причиною того, що до певного моменту ,,Даноша" перестала потребувати в послугах значного числа фахівців.

Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату більш ніж на 50 чоловік. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення працівників на підприємстві набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та багато інших. Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому - громадській думці про підприємство через неправильне тлумачення інформації. Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і конфліктів в організації.

Необхідно зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але і для її керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану внутрішнього клімату будь-якого колективу. Саме усвідомлення цих фактів має бути основоположним в діях керівництва з досягнення поставленої мети.

У нашому випадку конфлікт не набув великого поширення, тому що протягом місяця частина співробітників (7 осіб) змогли знайти нове місце роботи і звільнилися ,,за власним бажанням". Крім того, після звільнення з'явилося багато вільного місця, яке було здано в оренду, і таким чином, не лише зменшили витрати, але й отримали вигоду. Заодно знову збільшився соціальний пакет працівників, - вони харчувалися безкоштовно, а їхні діти зможуть знову поїхати літом у якийсь табір за нижчою ціною.

Між окремою особистістю і групою також може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, під час обговорення на щоквартальному зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість співробітників вважало, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А головний бухгалтер переконував, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що птиця, яку вирощує компанія, чимось гірша, або годують її неякісно, вистовуючи продукти, які містять ГМО. Хоча думка головного бухгалтера, відмінну від думки групи, говорить про те, що вона приймає до серця інтереси підприємства, її все одно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи. Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці. Організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них не справедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати ,,розрахуватися" з ним зниженням продуктивності.

Ми розглянули конфлікти на двох підприємствах. Варто зазначити, що у всіх цих випадках конфлікти вели до погіршення соціально-психологічного клімату в колективі. Тому з ними потрібно боротися. Про це поговоримо у наступному розділі даної роботи, де буде досліджено можливі типи поведінки працівників і керівників, за допомогою яких можна буде впливати подальший розвиток конфліктів. Проте це не єдині можливі шляхи вирішення. Їх існує досить багато. Однак вони найпоширеніші, тому їх і візьмемо за основу.



Розділ 3. Шляхи удосконалення управління конфліктами в організаціях на сучасному етапі

Останні події в Україні чітко показали важливість удосконалення системи управління конфліктними ситуаціями. Масові акції протестів дрібних підприємців, перевізників, таксистів засвідчують зростання напруги і протестних настроїв у сфері соціально-економічних відносин. Зміни в Податковому кодексі, пенсійній системі, банківському секторі і бюджетній політиці стали каталізатором зростання незадоволення значних верств суспільства і наростання конфліктності. При тому для одних це звуження сфери бізнесової діяльності, для других - зменшення соціальних гарантій, для третіх - необхідність оптимізації виробничих процесів. Соціально-економічні трансформації, необхідність яких назріла, зачіпають інтереси багато верст населення і викликають неоднозначне сприйняття. В цих умовах актуальним є зарубіжний досвід виходу із аналогічних ситуацій.

Світовий досвід переконливо засвідчує, що проблеми економіки і суспільного життя, у тому числі у сфері застосування найманої праці, вирішуються якнайкраще у разі, якщо відбувається орієнтація не на конфронтацію, а на досягнення соціальної згоди, узгодження інтересів різних суспільних груп. В кожній країні є свої особливості щодо вирішення конфліктів. Разом з тим існує загальне правило: колективні економічні спори звичайно розглядаються в рамках примирно-третейської процедури, оскільки такі спори пов'язані, як правило, зі створенням нових правових норм. Наприклад, у США для вирішення колективних економічних конфліктів застосовується примирно-третейський метод, а для колективних юридичних конфліктів - судово-адміністративний розгляд; у Великобританії примирно-третейський метод та судовий розгляд застосовується для всіх видів трудових конфліктів; у Франції колективні економічні та юридичні конфлікти вирішуються за допомогою примирно-третейського методу, а для вирішення юридичних конфліктів передбачено судове втручання.

Ми розглянули способи вирішення трудових конфліктів через те, що вони погіршують соціально-психологічний клімат в колективі, між працівниками і керівництвом, і нічого хорошого в управління організацією вони не несуть.

Трансформація сучасних політичних та економічних інституцій, розгортання процесів демократизації українського суспільства супроводжуються поглибленням суперечностей між інтересами й потребами різних соціальних груп та індивідів. Перелік сфер виникнення конфліктів зумовлює необхідність пошуку механізмів, які б забезпечували надійний та ефективний контроль за врегулюванням і розв'язанням різних конфліктних ситуацій, що виникають на підприємстві.

Підприємства України різних галузей промисловості мають досить складний стан щодо виникнення конфліктних ситуацій, які призводять до різних негативних наслідків. Немає таких організацій, на яких не було б конфліктних ситуацій. Безумовним є той факт, що судження та бачення ймовірних варіантів вирішення проблеми окремих працівників підприємства, проаналізованих в узагальненому вигляді, зможуть надати уявлення про найбільш змістовне бачення працівників підприємства вирішення проблеми управління конфліктами в системі менеджменту персоналу. Тому з метою поліпшення сформованої ситуації щодо виникнення конфліктних ситуацій на ТОВ „Анна-Марія" було проведене дослідження, в якому одним із методів збирання інформації був метод анкетування. В процесі анкетування найважливішими задачами було виявлення причин, які породжують конфлікти на всіх рівнях соціальної структури, форм та можливих шляхів вирішення трудових конфліктів. Результати проведеного анкетування працівників ТОВ „Анна-Марія" представлені у додатку.

Профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів. До таких методів, що зачіпають різні сторони системи взаємовідносин в організаційній структурі, можна віднести: висування інтегруючих цілей між адміністрацією і персоналом організації; чітке визначення видів зв'язку в організаційній структурі управління; баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків: виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів з метою ефективного використання виникаючої в цих умовах подвійного підпорядкування співробітників; виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління; використання різних форм заохочення, що передбачає взаємне поєднання і варіювання монетарних і немонетарних спонукальних систем.

Відсутність уваги до вирішення названих питань може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій, що з більшою часткою ймовірності переростають у конфлікти. Разом з тим опрацювання перерахованих питань створює в організації основу для надійних, партнерських взаємовідносин як між співробітниками одного рівня, так і між співробітниками і керівниками. Взаємовідносини є запорукою подолання конфліктних ситуацій на їх початковому етапі. Причому таке рішення буде конструктивним, спрямованим на розвиток системи управління організацією і не дозволить конфліктної ситуації перейти в деструктивну, емоційну стадію конфлікту. Одна з важливих завдань керівника підрозділу - забезпечити збалансованість прав і відповідальності кожного із співробітників, а також ввіреного підрозділу як структурної одиниці. Це досягається шляхом контролю за розробкою регламентуючих документів, а також через аналіз робіт виконавців. Якщо співробітнику визначена відповідальність за виконання того чи іншого службового обов'язку, але не дано прав, що забезпечують її ресурсне та організаційно-технологічне наповнення, це створює грунт для виникнення конфліктної ситуації між співробітником і його зовнішнім оточенням.

Одним з основних завдань, вирішення якого дозволяє в значній мірі попередити виникнення конфліктної ситуації, є досягнення згоди між учасниками групи з принципових питань організації праці (розподіл службових обов'язків, розробка форм оплати праці). Рішення внутрішньогрупових питань має перебувати під контролем адміністрації. У будь-якій формі групової організації праці повинна бути чітко зафіксована індивідуальна відповідальність кого-небудь із співробітників за загальний стан справ і звітність перед керівництвом. Між адміністрацією та учасниками тимчасових підрозділів можуть виникнути розбіжності, якщо не будуть забезпечені організаційні можливості для спільної роботи. Ефективне управління мотивацією передбачає відкритість інформаційної системи усередині організації.

Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку та застосування монетарних і немонетарних спонукальних систем. До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи: організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника; преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійній поведінці співробітників; участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є, наприклад, покупка співробітниками акцій власного підприємства, реінвестування частини доходів персоналу на розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій тощо; систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не носять обов'язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників); бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести: відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління технічних нововведень тощо; залучення персоналу до розробки найважливіших рішень всередині підрозділу, так і в організації в цілому; використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку; застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму перебування співробітників на своєму робочому місці; використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників; моральне заохочення персоналу, проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, представлення нових працівників).

Для успішного вирішення конфлікту, в кінцевому рахунку, необхідно, щоб обидві сторони виявили бажання його розв'язати. Управління конфліктами є способом пристосовування особи до конфліктної ситуації.