Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

РОЗДІЛ І. ШЛЯХИ І МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ У КОЛЕКТИВІ

1.1 Поняття, сутність та види конфліктів

1.2 Стадії розвитку конфлікту

1.3 Шляхи та методи подолання конфліктів у системі управління

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ВІДКРИТОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА "ГОЩАНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДОВОЛЬЧИХ ТОВАРІВ"

2.1 Загальні відомості про підприємство та напрямки його діяльності

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства

2.3 Характеристика внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства

2.4 Аналіз системи менеджменту на підприємстві

2.5 Оцінка ефективності системи менеджменту та управлінської діяльності в цілому

РОЗДІЛ ІІІ. РЕКОМЕНДАЦІЇ ТА ПРОПОЗИЦІЇ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ У КОЛЕКТИВІ НА ВАТ "ГОЩАНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДОВОЛЬЧИХ ТОВАРІВ"

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просто логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані завдання. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

Конфлікти невід'ємний елемент людського життя, оскільки виникають вони у процесі спілкування людей. І на якійсь мірі їх може бути однією з способів спілкування, і взаємодії.

Слово «конфлікт» з латинської мови перекладається «зіткнення».

Конфлікт -- це ситуація, в якій кожна зі сторін намагається зайняти позицію несумісну з інтересами іншої сторони.

І ці сутички спостерігаються як і повсякденні, у побутовому плані, і у робочої діяльності. Але все-таки багато часу людина проводить саме у роботі, взаємодіючи з начальством і підлеглими, спілкуючись з товаришами по службі, партнерами з компанії. За такого щільного спілкування постає безліч причин, якими люди й не зовсім розуміють одне одного, що призводить до суперечок і конфліктів. На в умовах сучасного нестабільного економічного життя і постійного розвитку технологій, кожна компанія прагне досягненню найвищого результату отриманню максимального прибутку. Тому необхідним є дотримання кількох умов:

--по-перше, налагоджений робочий процес;

--по-друге, налагоджено підібраний колектив, відсутність суперечностей, і психологічної напруженості у колективі.

Саме тому дуже важливо недопустити чи зведення до мінімуму виникнення конфліктних ситуацій. Але у більшості випадків, існуючі конфлікти залишаються поза увагою. З іншого боку, конфлікт можна використовувати в інтересах, як інструмент управління, при злагодженому використанні. У кожній компанії повинна працювати людина, яка займатиметься вирішенням вже існуючих конфліктів та профілактикою конфліктних ситуацій у майбутньому.

Як на мене, то ступінь вивченості і опрацьованості проблеми, ще не висока. Хоча написано досить багато літератури по цій проблемі, але переважно усе це теорія, але в практиці рекомендовані поради застосовуються дуже рідко. Плюс до всього перелік виникаючих конфліктів та їх причин, не обмежується описаним у книжках, а стає більшим і вимагає постійної контролю та нових рішень. Тому вивчення цієї проблеми безмежно.

Мета курсової роботи: розроблення теоретичних рекомендацій щодо вдосконалення теоретичних основ конфлікту, й з урахуванням вивченого матеріалу, вироблення шляхів подолання конфліктних ситуацій у колективі.

Завдання: дослідити відбиток теоретичних аспектів поняття «конфлікт», опис форм роботи; дослідити систему менеджменту на обраному підприємстві.

Об'єктом дослідження -- є ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів".



РОЗДІЛ І. ШЛЯХИ І МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ У КОЛЕКТИВІ

1.1 Поняття, сутність та види конфліктів

В науковій літературі поки немає єдиного загальновизнаного визначення поняття "конфлікт".

Слово "конфлікт" походить від латинського "confliktus" - зіткнення. У багатьох випадках під конфліктом розуміють одну з форм людської взаємодії, в основі якої лежать різного роду реальні або ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, у різному ступені усвідомлені протиріччя між людьми, зі спробами їхнього вирішення на рівні прояву емоцій.

Виділяють такі типи конфліктів: внутрішньо-особистісний, міжособистісний, конфлікт між окремою особою та групою, міжгруповий конфлікт.

Де б не жили душі, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікти можуть вирувати і всередині людини. Аналізуючи конфлікти, завжди треба ставити запитання: чи не має місце тут конфлікт, який знаходиться в душі людини?

Внутрішньо-особистісний конфлікт може мати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий секцією в універмазі може вимагати, щоб продавець увесь час знаходився у торговому приміщенні й надавав покупцям інформацію й послуги. Пізніше завідувач може висловити незадоволення тим, що продавець багато часу витрачає на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. Приклад свідчить про те, що людині давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємопротилежні результати.

Певний внутрішньо особистісний конфлікт може виникнути тоді, коли співробітнику треба «грати» водночас кілька ролей, які йому не вдається гармонізувати. Наприклад, співробітник одержав підвищення. З багатьма він був знайомий чимало років, з усіма був на «ти», разом з іншими був незадоволений керівництвом. Тепер він сам став керівником. Чи може він тепер залишатись на «ти»? Сам він «тикати» уже не може. Рольовий конфлікт «приятель тут -- шеф там» ніколи не буває безпроблемним. Яким має бути вихід?

Внутрішньо особистісний конфлікт може виникати внаслідок того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями. Наприклад, агент з продажу вважає хабар вкрай неетичним способом впливу, але керівництво прозоро натякає, що продаж повинен збільшуватися, щоб там не було.

Внутрішньо особистісний конфлікт може також бути відповіддю на виробниче перевантаження або недовантаження. Досліди показують, що такий внутрішньо особистісний конфлікт пов'язаний з низьким рівнем задоволення роботою, недостатньою впевненістю в собі.

Міжособистісні конфлікти найпоширеніші. В організаціях часто - це боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому.

Ще один приклад міжособистісного конфлікту: два маляри працюють над однією й тією самою рекламою, але мають різні точки зору щодо засобу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, лише більш тонким і довготерміновим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями не в змозі постійно жити у злагоді. Конфлікт між особистістю та групою. Виробничі групи встановлюють норми поведінки і виробітку. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим до неформальної групи і задовольняти свої соціальні потреби. Але якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче запросити більше, перевиконуючи норми, а група розцінює «надмірну» старанність негативно.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, яка відрізняється від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечити відповідну продуктивність праці та дотримання правил і процедур організації. Керівник бував змушений застосовувати дисциплінарні заходи, котрі підлеглими оцінюються як непопулярні. Тоді група може змінити ставлення до керівника або знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організація складається з багатьох груп, формальних і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами виникають конфлікти. Прикладом може бути нескінченний конфлікт між профспілками та адміністрацією, суперечності між лінійним й штабним персоналом, який завжди більш молодий і освічений. Лінійні керівники можуть часто відхиляти рекомендації штабних фахівців і висловлювати незадоволення щодо своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією.

В експериментальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисне обрати такий спосіб виконання пропозицій фахівців, що все закінчиться провалом. І все для того, щоб поставити фахівців на своє місце. Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватись тим, що його представникам не дають можливості самим втілювати у життя своє рішення, і намагаються зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це яскравий приклад дисфункціонального конфлікту.

Часто через різницю у цілях починають конфліктувати між собою функціональні групи організації. Денна зміна медичного персоналу, наприклад, може звинуватити нічну зміну в поганому догляді за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готовий продукт зовнішнім споживачам, замість того щоб задовольняти потреби інших підрозділів компанії в своїй продукції за нижчою ціною.

Ділові і міжособистісні конфлікти мають у своїй основі різні причини, а саме:

-- господарсько-організаційні;

-- соціально-професійні;

-- соціально-демографічні;

-- соціально - психологічні.

Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у колективі складаються з двох груп:

-- неефективна організація праці;

-- неефективна організація заробітної плати.

Неефективна організація праці припускає недоліки в укомплектуванні штатів, у спеціалізації і кооперації співробітників у різних відділах, недосконалість обліку і контролю праці, нечіткий поділ функцій між співробітниками.

Неефективна організація заробітної плати припускає невпорядкованість у нормуванні праці, різницю в оплаті і преміюванні за однакову роботу.

Виникненню конфліктних ситуацій на соціально-професійній основі сприяють такі умови, як:

-- недосконалість системи добору і розміщення кадрів, коли керівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні якості працівника;

-- вимога співробітником більш високої посади в обхід можливостей його задоволення в рамках даної організації;

-- правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні його ділових якостей.

Відзначено тенденцію зростання "горизонтальної" конфліктності в міру підвищення соціально-професійного статусу працівника: чим вище престиж професії, посади, соціального стану, тим більше конфліктів у взаєминах рівних за посадою працівників.

Вивчення причин зростання "горизонтальної" конфліктності при переході з нижніх ступенів службової ієрархії до верхніх переконує нас у тому, що головною причиною цього є обмеження можливостей подальшого соціально-професійного просування на верхні ступені, а також прагнення працівника "утриматися" на вже досягнутому рівні.

1.2 Стадії розвитку конфлікту

Як правило, під структурою конфлікту мається на увазі перелік необхідних і достатніх елементів, що характеризують конфлікт при одномоментному статичному зрізі. Кількість таких елементів, на думку більшості фахівців, у цілому залишається стійкою:

--наявність не менш двох сторін, що мають контакт одна з іншою;

--взаємонесумісність цінностей і намірів сторін;

--поводження, спрямоване на знищення планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати щось за її рахунок;

--протиставлення дій однієї сторони інший і на оборот;

--застосування сили з метою вплинути на поводження іншої сторони в бажаному напрямку.

Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих або інших подій досить часто приводить до спірної ситуації. Якщо до того ж створилася ситуація, яка являє собою загрозу для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація.

Таким чином, конфліктна ситуація - це стан загострення протиріч у соціальній групі, колективі. Конфліктні ситуації свідчать про незадоволеність окремих осіб існуючим положенням справ у колективі, наявності конфлікту між окремими членами колективу. Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якого-небудь дріб'язку: невдало сказаного слова, думки, тобто інциденту, і конфлікт може розпочатися.

Для переростання виниклого протиріччя в конфліктну ситуацію необхідні:

--значимість ситуації для учасника конфліктної взаємодії;

--наявність перешкоди, що створює один з опонентів на шляху до досягнення цілей іншими учасниками (навіть якщо це суб'єктивне сприйняття, а не реальність);

--перевищення особистої або групової терпимості до виниклої перешкоди хоча б в однієї зі сторін.

У конфліктній ситуації уже виявляються можливі учасники майбутнього конфлікту - суб'єкти або опоненти, а також предмет суперечки або об'єкт конфлікту.

Суб'єктами конфлікту є учасники конфліктної взаємодії, у якості яких можуть виступати окремі особистості, групи, організації.

Об'єктом конфлікту стає те, на що претендує кожна з конфліктуючих сторін, що викликає їхню протидію, предмет їхньої суперечки, одержання чого одним з учасників цілком або частково позбавляє іншу сторону домогтися своїх цілей.

Об'єкт конфлікту характеризується наступними особливостями:

--Він може бути як матеріальним, так і психологічним.

--Він завжди досить значимий для учасників конфлікту, хоча ця значимість може бути чисто ситуативною.

З практичної точки зору подолання значних труднощів при визначенні об'єкта конфлікту звичайно виправдується і компенсується можливістю відносно точно спрогнозувати поводження протиборчої сторони, тому що об'єкт конфлікту є одним з факторів, що визначають це поводження. Конфліктна ситуація - стан достатньо рухливий, хитливий, легко може змінитися при зміні кожного зі складових елементів: поглядів опонентів, відносин об'єкт - опонент, при підміні об'єкта конфлікту, появі умов, що ускладнюють або виключають взаємодію опонентів і ін.

Усі ці поняття пов'язані з деякими компонентами, що також входять до структури конфлікту.

Емоційні компоненти конфлікту являють собою сукупність переживань його учасників.

Вольові компоненти виявляються як сукупність зусиль, спрямованих на подолання розбіжностей і інших труднощів, що виникають в результаті протиборства сторін, і на досягнення цілей, переслідуваних учасниками конфлікту. Мотиваційні компоненти конфлікту утворюють його ядро і характеризують сутність розбіжності позицій учасників протиборства.

Пізнавальні компоненти - це взаємне сприйняття і розуміння особливостей кожної з конфліктуючих сторін, при знаходженні досвіду пізнання себе і своїх можливостей.

Будь який конфлікт має початок, розвиток, кульмінацію і закінчення Додамо до цього післяконфліктний синдром як психологічний досвід.

Починається конфлікт із зав'язки, тобто виявлення протиріч, що активно або пасивно вступають у боротьбу. Ініціатива конфлікту може йти "зверху - униз" (начальник - підлеглий), "знизу - нагору" (підлеглий - начальник) і по горизонталі, коли конфліктують рівні за статусом, правами, владою люди.

Початок - це публічний прояв антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів, усвідомлення ситуації як конфліктної хоча б одним з її учасників.

Таке усвідомлення включає:

--по-перше, усвідомлення самої ситуації як значимої, тобто такої, яка може забезпечити досягнення значимої мети;

--по-друге, усвідомлення того факту, що інша сторона перешкоджає досягненню цієї мети, тобто мета і дії несумісні.

Ступінь значимості, що надається кожною зі сторін предмету розбіжностей, більшість авторів вважають найважливішою детермінантою рішення вступити в конфлікт і ступенем твердості конфліктної взаємодії.

Конфлікт може розвиватися явно або приховано. Явно - у тому випадку, коли сторони відкрито заявили про свої протиріччя. Приховано - коли сторони не заявили про свої протиріччя, але через дії або невербальне поводження догадуються або точно знають, що перебувають в зоні конфлікту.

Схований період конфлікту ще називають латентним. Його можна також назвати інкубаційним.

Прихований період розвитку конфлікту рано або пізно переходить у явний або оголошений, якщо вчасно не втрутиться третя сила. Тривалість прихованого періоду не може бути спрогнозована, тому що перехід його в явний залежить від кількості зібраної "конфліктної енергії" сторін і зовнішнього подразника, що дестабілізує саморегуляцію.

Кульмінація конфлікту - це явне (візуальне) прояв гострих розбіжностей, досягнутий у процесі конфлікту. Образно говорячи, це остання і рішуча битва конфліктуючих сторін, у результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я.

У кульмінаційний момент конфлікт досягає такої сили, що змушено (якщо вона є) втрутитися "третя сила". "Третя сила" або врівноважує "чашу ваг", або стає на сторону одного з учасників. Наприклад, у менеджменті "третьою силою", якщо конфліктують два керівники відділу, може бути директор.

"Третьою силою" може також бути яка-небудь важлива інформація, що підтверджує правоту тієї або іншої сторони, або інформація, що видаляє первісну причину конфлікту, робить його несуттєвим, або дає абсолютно нові орієнтири.

Після кульмінації конфлікт або вирішується, або вгасає сам по собі, або конфліктуючі сторони розводяться примусово. Характерним є післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфлікту після його закінчення. Це емоційний і інтелектуальний досвід, що здобуває кожна зі сторін.

1.3 Шляхи та методи подолання конфліктів у системі управління

В умовах переходу вітчизняної економіки до ринку виникає гостра необхідність у фахівцях, що володіють змістовними знаннями в області сучасного менеджменту. Управління господарськими одиницями, організаціями в умовах ринкових відносин значно складніше, ніж в централізованій командно-адміністративній системі. У ринковій економіці організація сама ухвалює рішення, що були раніше прерогативою вищестоящих органів управління.

Що кожен господарює об'єкт, що володіє самостійністю, повністю відповідає за результати своїй діяльності. У цих умовах організація самостійно формує цілі і завдання, розробляє політику і стратегію розвитку, знаходить необхідні засоби, набирає працівників, набуває устаткування і матеріали, проводить маркетингові дослідження для вивчення динаміки потреб на ринку товарів і послуг, вирішує питання створення ліквідації, злиття або розділення підрозділів, входження в склад асоціацій і інших організацій і багато що інше.

Для вирішення всіх цих питань на підприємстві повинна бути сформована система управління (менеджменту), що забезпечує йому високу ефективність роботи конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку. Значно підвищується і відповідальність за своєчасність, і якість тих, що приймаються рішень

Менеджмент організації що працює в умовах ринку, винен здійснюватися висококваліфікованим управлінським персоналом що володіє основами науки управління, специфічними знаннями і уміннями в області стратегії управління, інновації, маркетингу управління виробництвом і персоналом. Конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть не сподобатися керівникам. Це може підвищити якість схвалюваних рішень, оскільки дозволяє використовувати нові ідеї і розробляти додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. У разі упевненості у функціональних наслідках конфлікту слід не тільки уникати, але і провокувати, створювати умови для його виникнення. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, утворюються деструктивні наслідки, які заважають досягненню мети. Існують наступні дисфункціональні наслідки конфлікту:

--Незадоволеність працею, і як наслідок - зростання текучості кадрів і зниження продуктивності праці.

--Збереження або посилення ворожих відносин, які приводять до зменшення ступеня співпраці в майбутньому.

--Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими, організації, що негативно впливають на ефективність діяльності, в цілому.

--Уявлення про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як позитивних, а про цілі іншої сторони - як про негативних.

--Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

--Зсув акцентів: надання більшого значення перемозі в конфлікті, чим вирішенню реальних проблем.

Керівника не слід вважати причиною конфлікту тільки проста відмінність в характерах. Звичайно, це рішення може з'явитися причиною конфлікту, але воно є лише одній з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна розділити на дві групи: структурні і міжособові.

Структурні методи вирішення конфлікту. Сюди можна віднести чотири методи вирішення конфліктів. Роз'яснення вимог до роботи є одним з основних методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту. Завдання завжди повинне включати роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Для виключення суб'єктивності оцінок встановлюються такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і відповідальності, а також процедури і правіла. Координаційні і інтеграційні механізми - важливі інструменти в процесі управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших координаційних механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, ухвалення рішень і інформаційних потоків усередині організації.

Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Загальні організаційні комплексні цілі можуть згуртувати колектив, згладити можливі тертя між окремими його членами і підрозділами. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники підрозділів ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власній функціональній області.

Систему винагород слідує використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дісфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальних організаційних комплексних цілей, повинні заохочуватися. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальних організаційних цілей, допомагає працівникам зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало напряму, вибраному керівництвом. Міжособові стилі вирішення конфліктів. У основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами усередині організації або поза нею. В цьому випадку особливого значення набувають міжособові методи вирішення конфліктів. Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту, тобто не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Можна сказати, що єдиний спосіб взяти верх в спорі - відхилитися від нього.

Згладжування. У основі цього стилю поведінки лежить переконання в тому, що не варто випускати назовні ознаки конфлікту, тому що всі роблять одну справу, прагнуть до однієї мети, або що розбіжності неістотні. В результаті може наступити мир і згода, але суперечності залишаються. Примушення. В рамках цього стилю переважає бажання добитися ухвалення своєї точки зору за всяку ціну. При цьому думка інших сторін не враховується. Особи, що застосовують такий стиль впливу на інших, використовують владу для примушення.

Компроміс. Цей стиль полягає в частковому ухваленні точки зору іншої сторони. Здібність до компромісу опонентів часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення всіх сторін.

Зі всього вище сказаного витікає, що для вирішення тих, що виникають перед керівником складних психологічних соціально-психологічних проблем спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен сучасний менеджер просто зобов'язаний мати відповідні знання. Але це зовсім не виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи фахівців-психологів. Це стало нормальною практикою в багатьох компаніях, фірмах і інших організаціях в розвинених країн. Так, наприклад, автомобільна компанія ,,Роллс-Ройс у Великобританії на 40 тис. тих, що працюють має 700 психологів. У завдання цих працівників зокрема входить індивідуальна і групова психологічна допомога, вирішення конфліктів, робота в службі управління персоналом по підбору кадрів, створенню психологічно сумісних робочих груп, підвищенню рівня психологічних знань у керівників і інших членів колективу організації.



РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ВІДКРИТОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА "ГОЩАНСЬКИЙ ЗАВОД ПРОДОВОЛЬЧИХ ТОВАРІВ"

конфлікт менеджмент управлінський подолання

2.1 Загальні відомості про підприємство та напрямки його діяльності

ВАТ „ Гощанський завод продовольчих товарів” було засновано в 1995 році на базі Гощанського заводу продовольчих товарів. В процесі приватизації, згідно з наказом Фонду Держмайна України від 31.01.1994 року № 4-АТ, засновується ВАТ „ Гощанський завод продтоварів”, шляхом перетворення державного підприємства у відкрите акціонерне товариство відповідно до Законів України „Про підприємництво”, „Про власність”, „Про приватизацію майна державних підприємств”.

Місце знаходження підприємства с.м.т. Гоща, вул. Рівненська ,19.

Предмет діяльності ВАТ „ Гощанський завод продовольчих товарів”: виробництво, зберігання, переробка та реалізація товарів народного вжитку, виробничо-технічної продукції, сировини; виробництво продуктів харчування, товарів народного вжитку, виробничо-технічна продукція, сировина; виготовлення та реалізація безалкогольних напоїв; зовнішньоекономічна діяльність; постачально-збутова та посередницька діяльність; надання платних побутових послуг населенню та організаціям; організація та експлуатація магазинів, оптова, роздрібна, комісійна торгівля.

Товариство є юридичною особою за законодавством України і має повну юридичну правоздатність. Має самостійний баланс, поточний та інші рахунки в установах банку, діє на основі повного господарського розрахунку, самостійності, самофінансування. Товариство має печатку із своїм повним найменуванням та емблемою, різні штампи, емблему, торгову марку, знак на товари та послуги, фірмові бланки та реквізити.

Товариство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та його Статуту.

Товариство є правонаступником державного підприємства Гощанського заводу продовольчих товарів.

Товариство має право:

- укладати угоди, договори купівлі-продажу, підряду, перевезення, зберігання, оренди, доручення, комісії, займу, застави;

- самостійно планувати усі види своєї діяльності. Встановлювати показники фінансово-господарської діяльності товариства та його підрозділів;

- відкривати у встановленому порядку рахунки в банках в національній та іноземній валюті;

Основними напрямками діяльності товариства є:

- виробництво (реалізація продовольчих товарів, надання послуг, інші види господарської діяльності);

- вирощування сільськогосподарської та тваринної продукції, її переробка та реалізація;

- створення мережі торгівельних точок і магазинів;

- виробництво товарів народного вжитку;

- надання в оренду основних засобів на вигідних умовах;

- закупівлю сировини, паливно-мастильних матеріалів необхідних для виробничої діяльності.

Метою діяльності є задоволення попиту населення в продукції харчової промисловості та послуг, проведення виробничої та комерційної діяльності по провадженню нових технологій, форм організації виробництва і оплати праці, залучення іноземних інвестицій для насичення споживчого ринку та задоволення потреб населення у продукції, роботах, послугах Товариства.

Предметом діяльності Товариства являється сукупність виробничих, комерційних, фінансових та соціальних функцій. Що виконуються в інтересах членів Товариства, а також споживачів його продукції, робіт, послуг. Товариство спеціалізується на виробництві та реалізації високого асортименту продукції харчової промисловості, а також займається виконанням робіт та послуг промислового і непромислового характеру для споріднених підприємств та сторонніх замовлень.

Товариство вступає у взаємовідносини з фізичними та юридичними особами, в тому числі іноземними на договірних основах на виробництво і реалізацію продукції, товарів і послуг, виконання робіт спільної діяльності.

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства

За досліджуваний період в діяльності ВАТ „ Гощанський завод продовольчих товарів” відбулись суттєві зміни. Дохід (виручка) від реалізації продукції у 2008 році склав 5483,6 тис. грн., що на 1939 тис. грн. більше в порівнянні з 2007 р.( в абсолютному відхиленні), а у відносному відхиленні дохід (виручка) від реалізації продукції зріс на 26,12 %. У 2009 році собівартість реалізованої продукції збільшилась на 1508,3 тис. грн. у порівнянні з 2008 р., що у відносному вираженні складе 26,67 %, валовий прибуток у 2009р. зріс на 94,7 тис. грн., що у відносному вираженні складе 18,33 %, що можна оцінити як позитивне явище на яке суттєво не вплинуло збільшення собівартості реалізованої продукції.

Що стосується чисельності працюючих, то з 2008 по 2009 роки їх кількість зменшилась на 23 чоловік. Зменшення чисельності працюючих також призвело і до зменшення щорічного фонду плати праці який у 2008 році становив 499,1 тис.грн., а у 2009 в порівняні з попереднім знизився на 2,34 %, і вже становив 487,7 тис.грн

Оцінюючи показник середньорічної вартості основних фондів можна зробити висновок, що відбулося зниження у 2009 р. порівняно з минулим на 184,3 тис. грн., що у відносному вираженні склало 8,71%. Зниження середньорічної вартості основних фондів оцінюється як негативне явище.

Фондовіддача зросла у 2009 р. на 47,48 %, причиною цього є зниження середньорічної вартості основних фондів більш швидкими темпами, ніж обсягу реалізації продукції, що можна оцінити як негативну тенденцію.

Також збільшилась продуктивність праці на 36,87 % у 2009р., причиною цього є поліпшення умов праці та впровадження нових технологій на ВАТ „ Гощанський завод продовольчих товарів”.

Таблиця 2.1. - Основні показники діяльності підприємства ВАТ «Гощанський завод продовольчих товарів»

№	Показники та характеристики діяльності підприємства	Один. виміру	Роки
			2007	2008	2009	20010
1.	Юридичний статус		ВАТ
2.	Форма власності		колективна
3.	Спеціалізація		харчова промисловість
4.	Дохід (виручка) від реалізації продукції	тис.грн.	5431,6	5483,6	7422,6	6300,3
	в т.ч. Податок на додану вартість	тис.грн.	899,1	915,8	1251,8	900,0
5.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	тис.грн.	4532,5	4567,8	6170,8	5400,3
6.	Середньорічна вартість ОВФ	тис.грн	3379,2	2300,5	2116,2	2068,1
7.	Фондовіддача	грн./грн.	1,61	2,38	3,51	3,05
8.	Середньооблікова чисельність штатних працівників	чол.	155	158	135	105
9.	Середньорічна продуктивність праці 1 працівника	тис.грн.	35,04	34,71	54,98	60,00
10.	Фонд оплати праці працівників	тис.грн.	441,2	499,1	487,7	643,8
11.	Середньомісячна заробітна плата працівника	грн.	237,2	263,24	301,05	510,95
12.	Собівартість реалізованої продукції	тис.грн	4 132	4146,1	5654,4	4848,1
13.	Питомі витрати	грн./грн.	0,91	0,91	0,92	0,90
14.	Валовий прибуток	тис.грн.	400,5	421,7	516,4	552,2
15.	Чистий прибуток	тис.грн.	10,3	16	20,8	21,0
16.	Рентабельність підприємства за чистим прибутком	%	0,25	0,39	0,37	0,43

Обсяг реалізованої продукції у 2010 році склав 6300, що на 1122,3 тис.грн. менше в порівнянні з 2009 р., а у відносному відхиленні дохід (виручка) від реалізації продукції зменшився на 15,12 %. Таке спадання викликане рядом негативних змін на підприємстві. Факт зменшення доходу (виручки) від реалізації продукції оцінюється дуже негативно, що свідчить про зниження ефективності роботи персоналу та конкурентоспроможність підприємства, але варто також врахувати такі показники як собівартість реалізованих робіт, послуг і порівняти показники виручки від реалізації за відповідні роки: так у 2010 році собівартість реалізованої продукції знизилась на 806,3 тис. грн. у порівнянні з 2009 р., що у відносному вираженні складе 14,26 %, такий факт оцінюється позитивно, адже зумовить зниження ціни на продукцію підприємства. Валовий прибуток у 2010 р. зріс на 35,8 тис. грн., що можна оцінити як позитивне явище на яке суттєво вплинуло зниження собівартості реалізованої продукції.

Що стосується чисельності працюючих, то з 2009 по 2010 роки їх кількість зменшилась на 30 чоловік, що дає право зробити висновок, що ВАТ „ Гощанський завод продовольчих товарів” веде політику звуження штату. Оцінку такій поведінці можна дати позитивну, виходячи з зростання обсягу реалізованої продукції та зниження її собівартості. Проте зниження чисельності працюючих не призвело до зниження щорічного фонду оплати праці, а навпаки останній, який у 2009 році становив 487,7 тис.грн., зріс у 2010 до 643,8 тис.грн Це також зумовлено і змінами в законодавстві.

Середньорічна вартість основних фондів з 2009 по 2010 роки зменшилась на 48,1 тис.грн., що оцінюється негативно, оскільки підприємство не інвестує кошти у поліпшення основних виробничих фондів.

Продуктивність праці у 2010 році зросла на 5,02 тис.грн у порівнянні з 2009 р., що є позитивним. Отже, підприємство раціонально використовувало робочий час.

У 2010 році фондовіддача знизилась на 0,46 грн/грн. у порівнянні з минулим роком. Зазначимо, що зростання фондовіддачі відбувається при підвищенні виробітку кожної одиниці обладнання, що в свою чергу може залежати від питомої ваги активної частини основних засобів у загальній вартості основних засобів, підвищення кваліфікації працюючих, зниження втрат робочого часу.



2.3 Характеристика внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства

Підприємство як економічна організація є відкритою соціотехнічною системою, тому, по-перше, вона залежить від зовнішнього середовища та взаємодіє з ним, по-друге, фірма має внутрішнє середовище, яке можна зобразити як сукупність двох основних компонентів -- технології і людей.

Зовнішнє середовище -- це чинники й умови, що перебувають поза підприємством та існують незалежно від неї, але впливають або можуть впливати на її функціонування. Загальною рисою факторів зовнішнього середовища є не контрольованість їх з боку підприємства, оскільки вони не залежать від неї. Залежно від характеру впливу -- прямого або непрямого -- елементи зовнішнього середовища фірми можна поділити на дві групи. Перша група -- макросередовище підприємства -- елементи зовнішнього середовища, що не контролюються підприємством і здійснюють непрямий, опосередкований вплив на її ефективність: економічні, соціальні, політичні, чинники та умови підприємницької діяльності в країні.

Розглянемо елементи зовнішнього середовища підприємства. Розпочнемо з характеристики зовнішнього середовища на макрорівні. У вигляді таблиці визначимо вплив соціуму та культурної спадщини на розвиток підприємства.

Таблиця 2.2. - Вплив соціально-культурного середовища на діяльність підприємства.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Важливості для компанії
Традиції і культурні цінності, рівень освіти	Середня	Середній, не найважливіший	Позитивний - рух в сторону покращення кваліфікації працівників та,корпоративного духу	Є важливим чинником, але найважливішим є традиції та цінності
Взаємини усередині суспільства	Висока	Високий, відносини, як в середині, та і ззовні формують сприятливі умови для підприємства	Позитивний - в основному рух в сторону покращення «індивідум-суспільство»	Висока важливість для розуміння попиту споживачів
Відносини компанія-суспільні організації	Висока	Високий, формування зв'язків з цими організаціями рекламує наше підприємство	Позитивним - тому що їхня пов'язаність лише зростатиме	Є важливим для компанії
Відносини до іноземців	Висока	Середній, недостатня кількість іноземних партнерів по співпраці	Позитивний - глобалізація призведе до більш тісних зв'язків з іноземцями	Є пріоритетним напрямком розвитку

Отже, виходячи з даних можемо зробити висновок, що підприємство має добрі відносини з суспільством тому що надає всі види своєї продукції, але з іноземцями тісного зв'язку не відчувається.

Таблиця 2.3. - Вплив економічного середовища на діяльність підприємства.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрямок впливу	Ступінь важливості для компанії
Загальний рівень економічного розвитку	Висока	Позитивний	Високий рівень економічного розвитку сприяє розвитку компанії	Надзвичайно важливо
Система оподатковування і якість економічного законодавства	Висока	Середній, рівень оподаткування дозволяє розвиватись	Рух у сторону полегшення розвитку підприємств	Середній вплив
Рівень розвитку конкурентних відносин	Середня	Низький, не звертається особлива увага	Стабільно високий рівень конкуренції	Середній вплив
Розміри і темпи зміни розмірів ринку	Середня	Середній, зміни не сильно зменшують цільову аудиторію	Важко передбачити	Середній вплив
Інвестиційні процеси	Висока	Середній, без особливих інвестицій в компанію	Інвестиційний бізнес - найкраще для розвитку компанії	Надзвичайно високий вплив
Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін	Середня	Середній, рівень цін не особливо впливає на споживання	Вплив на рівень доходу	Середній вплив
Вартість землі	Середня	Середня, підприємство укомплектоване	Буде продовжувати рости ціна на землю	Середній вплив

Отже, загальна економічна характеристика вказує, що її стан позитивно впливає на ситуацію на підприємстві, і характеризується стабільною ситуацією.

Таблиця 2.4. - Вплив науково-технічного середовища на діяльність підприємства.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрям впливу	Ступінь важливості для компанії
Поява "технологічних проривів"	Висока	Середній, корінних змін в технології не відбулось	Рух в сторону покращення технологій	Високий вплив
Скорочення чи продовження життєвого циклу технологій	Висока	Високий, рівень технологій є пов'язаним з конкурентоздатністю	Рух іде на скорочення життєвого циклу	Важливе продовження життєвого циклу
Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентоздатність	Висока	Середній, рівень технології не дозволяє конкурувати з багатьма підприємствами на рівних	Рух у сторону покращення технологій	Високий вплив
Вимоги до науково-технічного рівня конкурентоздатної продукції	Висока	Високий, впливає на попит на продукцію	Щорічно вимоги збільшуються	Високий вплив

Отже, науково-технічний розвиток є ключовим, тому що в наш час наука це є головний ключ до прогресу та підвищення продуктивності. Сьогодні в Україні практично немає на базі підприємств наукових підрозділів для удосконалення виробництва. Дане підприємство не є винятком. Відсутність таких підрозділів та «технологічних проривів», моральне зношене обладнання - все це впливає на конкурентоздатність, попит на продукцію з негативної сторони.

Таблиця 2.5. - Вплив політико-правового середовища на діяльність підприємства.

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на компанію	Напрям впливу	Ступінь важливості для компанії
Політична стабільність у державі	Середня	Середня, не особливо впливає	Може вплинути на створення досконалої правової системи	Середній вплив
Рівень регулювання і контролю з боку держави	Висока	Середній	Рух в сторону більшого контролю держави	Середній вплив
Політика держави в підготовці кадрів для галузі	Висока	Середній, рівень спеціалістів не найвищого рівня	Рівень кваліфікації зростатиме, підвищуючи якість продукції на світовому ринку	Високе значення, висококваліфіковані робітники - запорука успіху
Митна політика держави	Висока	Середній, вивіз та ввіз за кордон мінімальний	Вплив на ціну закордоном	Середній вплив
Ефективність правової системи	Висока	Середній, зміни в правовій системі мають лише опосередкований вплив	Вплив на регулювання діяльності підприємств	Високий вплив, це гарантує стабільний розвиток

Отже, для підприємства найважливішу цінність має політика держави в підготовці кадрів та ефективна правова система, яка б не давала ухилятись від законів та не обмежувати в правах, щоб розвиватися спокійно, не звертаючи увагу політико-правове регулювання.

Друга група чинників зовнішнього середовища фірми -- це її мікросередовище, тобто чинники, що не контролюються фірмою і безпосередньо впливають на ЇЇ функціонування: постачальники, клієнти, конкуренти, посередники, так звані контактні аудиторії -- заклади ринкової, суспільної, державної інфраструктури, з якими контактує фірма (банки, біржі, засоби масової інформації, суспільні організації, державні органи та ін.). Саме чинники мікросередовища є своєрідним провідником впливу на фірму факторів макросередовища.

Внутрішнє середовище фірми являє собою сукупність чинників, що створюються і контролюються фірмою. Складові внутрішнього середовища фірми безпосередньо впливають на її ефективність: стратегії, цілі, завдання, структура, технологія, персонал, організаційна культура.

Внутрішнє середовище підприємства ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів" можна характеризувати за наступною таблицею (2.6).



Таблиця 2.6. - Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

№	Аспект внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.	Структура організації	Чіткість виконання завдань, швидкість проходження інформації від низів до вищого керівництва	Відсутність творчого гнучкого підходу, занадто формалізована система
2.	Цілі, завдання	Лідерство на національному ринку	Недостатній пріоритет співпраці з іноземцями, просування товару на світовий ринок
3.	Персонал	Дружній колектив, чітке виконання завдань	Посередній рівень робітників нижчого рівня ієрархії
4.	Виробництво (технологія)	Виробництво дозволяє виробляти досить високу кількість продукції	Обладнання морально зносилось, істотний рівень ручної праці
5.	Фінанси	Інвестиції з боку закордонних компаній	Збиткова ситуація яка відбувалась в середині розвитку підприємства
6.	Маркетинг	Популяризація проводиться в Інтернет публікаціях та газетах	Відсутність телереклами та банерів в містах

Отже, внутрішнє середовище підприємства визначає, що колектив дружній, готовий допомогти один одному. На підприємстві існує досить формалізований підхід управління, присутня нехватка гнучкості дій. Недостатня кваліфікація працівників нижчих рівнів та недостатньо сучасне обладнання не робить підприємство лідером в даній галузі і фінансова ситуація залишається досить важкою.

Зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства тісно взаємопов'язані: з одного боку, підприємство створює внутрішнє середовище під впливом та на базі врахування факторів зовнішнього середовища, з другого -- підприємство адаптується до зовнішнього середовища за допомогою чинників внутрішнього середовища.



2.4 Аналіз системи менеджменту на підприємстві

Аналіз системи менеджменту - це процес дослідження організаційної структури та системи управління на предмет їх життєздатності, забезпечення конкурентоздатності підприємства з метою подальшого удосконалення та підвищення ефективності їх впливу на результативність діяльності підприємства.

Ефективність керуючої підсистеми великою мірою залежить від організації і функціонування забезпеченої підсистеми, в якій визначені склад, рівень якості та організаційні питання забезпечення «входу» системи всім необхідним для нормального її функціонування. До компонентів забезпечуючих підсистеми відносяться: методичне забезпечення, ресурсне забезпечення, інформаційне забезпечення, правове забезпечення.

Організаційна структура - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами.



Рисунок 2.1. - Організаційна структура ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів".

Найвищою ланкою апарату управління на підприємстві є генеральний директор. Він визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства. Генеральний директор приймає рішення щодо напрямів розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики; організує виробничо-господарську діяльність підприємства на основі застосування методів обґрунтованого планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат; вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і сприятливих умов праці; підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів; здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства; забезпечує сполучення економічних і адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності кожного працівника за доручену йому справу.

Бухгалтерія організовує роботу бухгалтерської служби, контроль за відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій, забезпечує ведення бухгалтерського обліку, здійснює контроль за веденням касових операцій, раціональним та ефективним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Заступник генерального директора забезпечує виконання статутних завдань. Він визначає науково-технічну політику фірми; забезпечує належний рівень технічної підготовки виробництва; удосконалення системи підготовки і підвищення кваліфікації персоналу; виконує обов'язки служби охорони праці; вирішує питання, пов'язані з енергетичним та технічним обслуговуванням фірми; здійснює контроль за додержанням проектної, конструкторської і технологічної дисципліни, виконанням заходів, передбачених програмами.

Підприємство постійно турбується про поліпшення умов роботи і охорони праці працівників шляхом створення сприятливих і безпечних умов праці для людини, що регулюється і здійснюється на основі закону «Про охорону праці». Заходи по охороні праці забезпечуються проектно-кошторисною та іншою технічною документацією, фінансовими засобами, матеріальними ресурсами.

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування -- вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Дослідження функції мотивування на ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів", проведене методом оцінювання найбільш впливових факторів за 5-бальною шкалою дало наступні результати, які занесені у таблиці 2.7.



Таблиця 2.7. - Аналіз системи мотивації на підприємстві.

№	Фактори підвищення продуктивності праці	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
1	Добрі шанси просування по службі	5	4	9
2	Високий заробіток	5	4,5	9,5
3	Оплата праці за її результатами	3,5	2,5	6
4	Визнання добре виконаної роботи	4	3	7
5	Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників	3,5	4,5	8
6	Складна і важка робота	1	1	2
7	Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень	3	3,5	6,5
8	Високий ступінь відповідальності	1	1	2
9	Цікава робота	3	3	6
10	Творча робота	3	2,5	5,5
	Всього	32	29,5	61,5

Дані таблиці показують, що основними чинниками, що позитивно впливають на працівників, а отже і продуктивність праці є: добрі шанси просування по службі, висока заробітна плата, визнання якісно виконаної роботи, а також робота, що стимулює розвиток здібностей працівника

У таблиці 2.8, відображено показники, що характеризують рівень привабливості робочого місця на ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів"

Таблиця 2.8. - Оцінка привабливості робочого місця.

№	Фактори	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
1	Робота без значного напруження та стресів	3	4,5	7,5
2	Вигідне місце розташування	1	3,5	4,5
3	Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища	2	5	7
4	Робота з людьми, які подобаються	2,5	4,5	7
5	Гарні стосунки з безпосереднім керівником	4	5	9
6	Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми	0,5	2,5	3
7	Гнучкий графік роботи	3	5	8
8	Вільний темп роботи	2,5	5	7,5
9	Наявність додаткових пільг	4,5	4,5	9
10	Справедливий розподіл об'ємів роботи	1,5	4	5,5
	Всього	24,5	43,5	68

Отже, найбільш привабливими для потенційного працівника є гарні стосунки з безпосереднім керівником, робота без значного напруження та стресів, наявність додаткових пільг.

Найменший вплив мають такі чинники як місце розташування та обсяг інформації про це підприємство.

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.

Контролювання - вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів її діяльності і внесення необхідних коректив у випадку відхилення фактичних результатів від запланованих.

Види контролю відрізняються часом його здійснення в процесі управління підприємством (організацією) і поділяються на: попередній; поточний; заключний.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку та ін. Його основні важелі закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взаємодії. Цей вид контролю використовується у відношенні до ресурсів: людських; матеріальних; фінансових.

Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку, яка відрізняється наступним: носить характер управлінської необхідності; має ціль; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; коректує відхилення, які виникають в процесі управління, з метою забезпечення досягнення цілей організації.

При заключному контролі зворотний зв'язок використовується після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу підприємство, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці).