2. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

3. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе предприятия.

4. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

5. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

21. Цели и задачи в системе современного менеджмента

Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Особенности:

1. Поставленные менеджментом цели используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

2. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

3. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Характеристики:

- конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создаст четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

- ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

- достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

- взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Особенности:

1. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

2. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки.

3. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Категории задач:

- работа с людьми (например, задача мастера);

- работа с предметами (например, задача рабочего в цехе);

- работа с информацией (например, задача казначея).

22. Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей менеджмента

Модель в виде дерева целей - удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

Общая цель организации включает ключевые цели и правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

Ключевые цели по подсистемам организации:

- производство;

- маркетинг;

- персонал;

- финансы.

Подцели по подсистемам организации - их множество.

Правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели:

- общая цель должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;

- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры;

- важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

23. Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия

Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы организационной структуры:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Связи в структуре управления:

1. Горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

2. Вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.

3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

4. Функциональные - имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

23.1 Организационные структуры органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки

управление менеджер административный коммуникация

Особенности линейной структуры:

1. Линейная структура (рис. 23.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Рис. 23.1. Линейная структура

2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

23.2 Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-штабной структуры:

1. Линейно-штабная структура (рис. 23.2) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Рис. 23.2. Линейно-штабная структура

2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

5. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров.

6. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

23.3 Организационные структуры органов управления фирмы: функциональная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности функциональной структуры:

1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 23.3).

2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 23.3. Функциональная структура

3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

23.4 Организационные структуры органов управления фирмы: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-функциональной структуры:

1. Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчиненный»).

23.5 Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности матричной структуры:

1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

23.6 Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура

Особенности дивизиональной структуры:

1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

24. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой

Централизованные и децентрализованные организации

Централизованные организации - те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Достоинства централизованных организаций:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Децентрализованные организации - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

- децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).

Факторы, определяющие степень централизации

Характеристики, позволяющие определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.

4. Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

25. Коммуникации в современной фирме: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационные процессы - это обмен информацией.

Элементы:

- отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

- канал - средство передачи информации;

- получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапы:

- зарождение идеи;

- кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два (или более) средства коммуникаций;

- передача сообщений;

- декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

1. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю.

2. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

3. Двусторонний обмен информацией, хотя и протекает медленнее, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений:

- язык (в вербальном или невербальном оформлении);

- различия в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования;

- различия в организационном статусе между руководителем и подчиненным.

4. Обратная связь повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи.

26. Основные виды коммуникаций

Коммуникации между организацией и ее средой

Средства коммуникации организации с элементами внешнего окружения:

1. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

2. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне.

3. Подчиняясь государству, организации заполняют разнообразные письменные отчеты.

4. Обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри организации, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

Коммуникации внутри организации

Коммуникации внутри организации подразделяются:

- на межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Может происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки);

- коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении;

- коммуникации «руководитель - подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

- коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы;

- неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

27. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме

Управленческое регулирование

Особенности управленческого регулирования:

1. Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь представление о своих собственных потребностях в информации, а также своих начальников, коллег и подчиненных.

2. Менеджер должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в фирме, стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

3. Менеджер может также практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными, периодические встречи со всеми подчиненными.

4. Планирование, реализация и контроль формируют возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

5. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей, контроль хода работ, отчеты по результатам контроля - действия, подвластные менеджеру.

Системы обратной связи составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Возможные варианты:

перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников

Сведения, которые опрос позволяет выяснить у подчиненных:

- четко ли доведены до них цели их деятельности;

- с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

- получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

- открыт ли их руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

28. Общая характеристика процесса принятия управленческих решений

Подходы к принятию решений

Интуитивный подход

1. Часто используется при решении относительно несложных проблем.

2. Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой.

3. Hа качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Характерные черты:

- субъект решения держит всю проблему в голове;

- по мере развития проблемы подход к се решению может радикально меняться;

- возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

- может не соблюдаться последовательность этапов;

- качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Рациональный подход, заключающийся в структуризации процесса принятия решений.

Этапы процесса принятия решений, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

- постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

- разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

- выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения;

- организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Особенности:

1. Процесс принятия решений применяется, если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно.

2. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

3. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.

4. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

29. Особенности методов коллективного решения проблем

Коллективные методы решения проблем

Метод номинальной групповой техники (построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций). Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Содержание метода:

1. Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои идеи, самостоятельно и независимо от других.

2. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей.

3. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, тем самым обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Содержание метода:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения.

6. Предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод мозговой атаки («мозговой штурм») основан на организации группового обсуждения.

Содержание метода:

1. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее.

2. Каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше.

3. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей.

4. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

30. Управление организационными изменениями

Изменения в организациях - решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

Виды изменений в организациях:

1. Изменение целей: для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

2. Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

3. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

4. Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни.

Существует модель управления организационными изменениями, которая включает в себя следующие этапы:

- давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов, как то: снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников;

- посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к изменению ориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы;

- диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем;

- нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;

- эксперимент и выявление. Обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах;

- подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они приняли изменения.

31. Управление неформальными организациями

Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, вступающих в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

Особенности:

1. Как и у формальных организаций, цели неформальных организаций являются причиной существования.

2. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть.

3. В неформальных организациях имеются неписаные правила - нормы, которые служат эталонами поведения.

4. Важнейшие причины вступления в группу - удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

Основные характеристики неформальных организаций:

- социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими сотрудниками является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы;

- сопротивление переменам. Возникает всегда, когда сотрудники группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;

- неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.

Влияние неформальных организаций на эффективность формальной организации

Негативное:

1. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.

2. Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности.

3. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс.

Позитивное:

1. Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

2. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности.

3. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций.

Рекомендации но управлению неформальными организациями

1. Необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации.

2. Необходимо выслушивать мнения сотрудников и лидеров неформальных групп.

3. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.

32. Власть и влияние в организации

Влияние - поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

- убеждение;

- участие сотрудников в управлении.

Условия эффективного использования влияния в управлении:

- потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

- человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

- человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

- человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Власть - возможность влиять на поведение других.

Формы власти (согласно классификации Фрэнча и Рэйвена):

- власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

- власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

- экспертная власть. Осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

- эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

- законная власть. Основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

33. Общая характеристика стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (СМ) - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Для этого необходимы:

- анализ среды (внешней и внутренней);

- определение миссии и целей;

- анализ и выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Особенности стратегического и оперативного менеджмента:

- миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в оперативном менеджменте (ОМ) - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

- в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов;

- СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

- основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

- при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ.

- эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка, и изменяется в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

34. Стратегический менеджмент как процесс, его структура и содержание основных элементов

Структура стратегического менеджмента

Анализ среды - исходный процесс в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.

Направления анализа внутренней среды фирмы:

- маркетинг;

- финансы и учет;

- производство;

- персонал;

- организация управления.

Факторы, исследуемые при анализе внешнего окружения (иногда внешнее окружение делят на компоненты: непосредственное окружение - среда прямого воздействия и макроокружение - среда косвенного воздействия):

- экономические;

- политические;

- рыночные;

- технологические;

- социальные;

- международные;

- факторы конкуренции.

Определение миссии и целей организации:

- определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл своего существования;

- определение долгосрочных целей;

- определение среднесрочных целей.

Выбор стратегии - сердцевина стратегического менеджмента.

Базовые сценарии, на которые может опираться стратегия фирмы:

- стратегия ограниченного роста;

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- комбинированная стратегия.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников, с тем чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их вовлечения в процесс реализации стратегии;

- руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями организации.

Основные задачи любого контроля:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами;

- выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки;

- осуществление корректировки при ее необходимости.

35. Особенности анализа внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.

Задачи:

- анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей;

- позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей;

- позволяет разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств;

- позволяет разработать стратегию.

Основные направления анализа - области внешнего окружения, в которых могут проявляться угрозы и возможности:

- макроэкономические факторы: темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс своей страны, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий в отрасли;

- правовые (нормативные) факторы: соглашения по тарифам и торговле с различными странами, протекционистская таможенная политика государства, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитная политика местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

- технологические факторы: изменения в технологии производства (в особенности создание принципиально новых технологий), в конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

- факторы конкуренции: будущие цели конкурентов, их текущая стратегия, сильные и слабые стороны, перспективы развития у конкурентов и отрасли в целом;

- социальные факторы: изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы;

- международные факторы: политика правительств стран, включающая защиту или либерализацию национального рынка, отдельных отраслей, изменений валютного курса.

36. Стадии и факторы выбора стратегии

Выбор стратегии - центральный момент стратегического менеджмента.

Этапы выбора:

- разработка - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена;

- доводка - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия;

- анализ и оценка - анализируются альтернативы в рамках выбранной обшей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии:

- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

- состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

- уровень риска;

- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

- опыт реализации прошлых стратегий - позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;

- фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

37. Процесс выбора стратегии фирмы: основные виды стратегий

Базовые стратегии фирмы (каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды):

- ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

- рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

- сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;

- комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив.

Матрица «возможности no товарам или рынкам» - один из методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке.

Особенности:

1. Выработанные на основе матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы.

2. В матрице указываются все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются.

3. Каждый квадрант матрицы определяет общую стратегию и ее элементы.

38. Стратегии фирмы на основе матрицы «возможности по товарам или рынкам»

Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь» (метод экономии издержек)

Особенности:

1. Стратегия фирмы направлена на существующие товары и рынки.

2. Выбирается, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Стратегия развития рынка направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции.

Способы расширения рынка организации, обеспечивающие эффективность стратегии:

- проникновение на новые географические рынки, в том числе в других странах;

- внедрение в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен;

- новые предложения существующих товаров и интенсификация рекламы;

- освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия разработки новых продуктов

Особенности:

1. Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

2. Применяется, когда у фирмы имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует, улучшает качество старых изделий и реализует их покупателям, предпочитающим данный товар.

Стратегия диверсификации

Особенности:

1. Применяется с целью избежать чрезмерной зависимости фирмы от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся или находящиеся в застое рынки.