2. Реализация стратегии предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной из-за отсутствия уверенности в том, что рынки примут новую продукцию.

39. Стратегические изменения в организации

Стратегические изменения в организации

Особенности:

1. Изменения, позволяющие организации адаптироваться к внешней среде, являются наряду с проектом структуры организации одним из конечных продуктов стратегического менеджмента.

2. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии.

3. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

4. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер.

5. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

6. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Уровни стратегических изменений в организации:

- коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

- радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

- умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

40. Стратегическое планирование деятельности фирм

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения.

Логика стратегического планирования - упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблемы планирования, а также определения исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться:

- определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде;

- анализ исходного уровня развития фирмы;

- определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

- определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;

- согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Этапы процесса стратегического планирования:

- оценка - менеджеры проверяют конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;

- выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

- исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;

- анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу, с тем чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Требования к стратегическим планам:

- соответствие плана миссии организации;

- увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;

- совместимость планов структурных подразделений фирмы;

- объективная оценка складывающейся ситуации;

- развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

- наличие большого фактического материала.

41. Система планов развития организации

Виды планов развития организации

Стратегический план

Особенности:

1. Содержание стратегического плана развития организации на обозримое будущее (10 лет).

2. Стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, ее миссию, цели, стратегии.

3. Служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации.

4. Служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

План развития организации (на срок 3 года)

Особенности:

1. Содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных направлениях деятельности».

2. Служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию.

3. Позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений).

4. Позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

Тактические планы («планы текущей деятельности», «планы прибыли»)

Осо6енности:

- ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки;

- подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическим планом, но не являются его частью;

- если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, то есть реализуется принцип «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

- тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

42. Система показателей, используемых в стратегическом и оперативном планировании

Показатель - выражение планового задания на основе использования упорядоченной системы признаков, количественных или качественных.

Основные виды показателей, используемых в планировании:

- конечные, характеризующие результаты деятельности объекта на макроуровне, - продукцию, услуги; и промежуточные, характеризующие продукцию, необходимую для создания конечного продукта;

- натуральные, характеризующие производство и потребление в материально-вещественной форме, и стоимостные, выражающие совокупные результаты производства - ВВП, национальный доход;

- количественные - характеризуют прямые, непосредственные результаты производства (могут быть объемными и сетевыми); качественные - характеризуют потребительскую стоимость продукции, условия развития общественного производства, степень его эффективности;

- объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность, и сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

- абсолютные - выражают количественную характеристику измеряемого процесса; относительные - характеризуют эти явления на основе определенной базы, то есть в сравнении с другими;

- утверждаемые - обязательные для исполнения, могут носить адресный характер; расчетные - обосновывающие, обязательные; информационно-справочные (аналитические показатели).

Системы показателей

Выделяют следующие типы систем показателей:

- показатели, характеризующие развитие социально-экономической системы в целом;

- показатели, используемые в процессе разработки стратегических планов;

- показатели федеральных целевых программ;

- показатели производственных предприятий, коммерческих организаций и их ассоциаций.

Требования, предъявляемые к системе показателей:

- единство и обязательность показателей для конкретного процесса планирования;

- показатели должны обладать способностью укрупняться и разукрупняться, должны быть сопоставимы;

- показатели должны иметь четкую меру;

- система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику процессов управления и функционирования различных объектов;

- система показателей должна быть гибкой, то есть отражающей все изменения, происходящие в объекте;

- число показателей должно быть ограничено;

- показатели программ и планов должны отражать динамику эффективности соответствующих объектов.

43. Конфликты в организациях: сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут являться конкретными лицами или группами.

Типы конфликтов:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

- межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде в борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, «если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными). Конфликты часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Влияние конфликта на организацию. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда - конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

44. Причины и последствия конфликтов в организациях

Причины конфликтов

Выделяют основные причины конфликтов:

- распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, трудовые ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

- различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем достижению общих целей;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное' описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов

Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Функциональные последствия:

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

2. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему понимании ситуации.

Дисфункциональные последствия. Возникают в том случае, если не удалось найти эффективный способ управления конфликтом:

- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

- представление о своих целях как о положительных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

45. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

Способы разрешения конфликтов

К основным способам разрешения конфликтов относятся структурные методы и межличностные отношения.

Структурные методы:

- разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила организации (подразделения);

- координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Используются средства интеграции, такие как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами;

- установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решено проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

- уклонение. Стиль подразумевает, что человек стремится уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

- сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признак конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв;

- принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

- компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

- решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Вопросы к экзамену

1. Традиционные концепции и их роль в определении эффективного лидерства; система управления Ликерта.

2. Основные группы методов принятия управленческих решений; методы «Дельфи» и «Мозговой штурм».

3. Роль управленческого контроля в достижении целей организации; связь управленческого контроля с планированием.

4. Проектирование работ с целью мотивации; основные группы моделей проектирования работ.

5. Факторы, влияющие на эффективность формальных групп; определение сплоченности группы.

6. Власть как инструмент лидерства; формула власти, разумный баланс власти.

7. Модель обогащения работ и её роль в мотивации труда; метод обследования работы Д. Хакмана и Г. Олдхэма - метод ДОР.

8. Рабочая должность, её анализ, описание и спецификация; составление должностной инструкции.

9. Необходимость власти в управлении; основные различия между управлением и лидерством; понятия: управляющий, лидер и менеджер.

10. Этапы рационального решения проблем; факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

11. Модель процесса проектирования работ; основные методы анализа работ.

12. Система параметров содержания. Способы определения параметров работы.

13. Типы и методы принятия управленческих решений в условиях риска; концепции «Ожидаемая стоимость» и «Подход к эффекту».

14. Рабочая группа; роль менеджера в проектировании рабочих групп и успех организации.

15. Совершенствование организации труда с целью мотивации; основные понятия «работа», «рабочая задача» и «рабочий процесс».

16. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности (неуверенности); четыре отборочных критерия метода оценки вариантов.

17. Принятие управленческих решений в условиях определенности; запрограммированный тип решения.

18. Концепции ситуационного лидерства; модель Фидрера.

19. Коммуникационные стили; роль невербальной коммуникации в передаче управленческой информации.

20. Концепции лидерства; теории лидерских качеств.

21. Роль информации в менеджменте; информационный поток, информационный процесс, формы информационных технологий, классификация банков данных.

22. Концепции лидерского поведения; исследования Огайского и Мичиганского университетов.

23. Концепции лидерского поведения; управленческая сетка Блейка и Моутон.

24. Модель процесса управленческого контроля; характеристики эффективности контроля.

25. Коммуникационные сети и их роль в построении организации.

26. Влияние культуры на структуру и эффективность работы организации.

27. Информационные системы организации (ИСС); схема, основные этапы проектирования и характеристики эффективной ИУС.

28. Модель коммуникационного процесса; коммуникационные барьеры.

29. Лидерство как тип отношений в организации; характеристики эффективного лидерства.

30. Концепция организационной культуры; основные понятия, характеристики, виды.

31. Риск в принятии управленческих решений; уровни управленческого риска, виды хозяйственного риска, методы борьбы с риском.

32. Управление организационной культурой; этапы развития организационной культуры и способы управления.

33. Моделирование в принятии управленческих решений; типы моделей, модель «Дерево решений».

34. Управленческий контроль и его роль в процессе организационных изменений; виды контроля.

35. Коммуникации; основные понятия: варианты организационных коммуникаций, функции коммуникаций.

36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Два типа вознаграждения.

37. Что такое лидерство? Чем различаются управление и лидерство? Понятие «руководитель организации».

38. Назовите основные типы организационных структур.

39. Опишите процесс анализа и выбора стратегии. Охарактеризуйте в этом процессе роль матрицы Бостонской консультативной группы.

40. Различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности. Роль риска в принятии управленческого решения.

41. Что такое открытая и закрытая системы, и в чем их различия? Какие системы социотехнические?

42. Опишите три основных уровня управления.

43. Стандарты, применяемые в контроле, и масштаб допустимых отклонений стандарта. Кто устанавливает стандарты, и какую роль они играют в процессе управления?

44. Дайте определение формальной и неформальной групп, в чем их схожесть и различие?

45. Какие полномочия являются линейными, а какие функциональными?

46. Что такое отрытая и закрытая системы, и в чем различия?

47. Какова роль контроля в управлении? Охарактеризуйте основные виды контроля.

48. Чем отличается организация древности от современной организации?

49. Матричная структура управления, её основные характеристики и назначения. Пример использования матричной структуры.

50. Что такое миссия организации?

51. Основные направления развития науки управления в 90-х годах.

52. Три школы подготовки профессиональных менеджеров.

53. Что такое централизация и децентрализация структуры управления? Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?

54. Почему внутренняя среда организации важна для процесса управления?

55. Какие внутренние переменные среды организации следует учитывать при руководстве?

56. Назовите и охарактеризуйте основные типы организационных структур.

57. Каковы основные факторы внешней среды организации?

58. Назовите различия между средой прямого и косвенного воздействия.

59. Какую роль играют вторичные потребности в модели Мак Клолланда?

60. Что такое управление: наука или искусство?

61. Опишите этапы процесса контроля. Контроль с обратной связью.

62. Традиционная структура управления организацией.

63. Опишите процесс обмена информацией в организации.

64. Перечислите виды целей и назовите характеристики эффективных целей.

65. Основные группы теории мотивации.

66. Кратко опишите четыре школы управления. В чем их сходство и каковы различия?

67. Дайте определение мотивации. Роль мотивации в развитии теории и практики управления.

68. Дайте определение власти.

69. В чем различия между менеджером и предпринимателем?

70. Каковы характеристики эффективного менеджера и выдающегося предпринимателя?

71. Понятия стратегического и оперативного управления, в чем их отличия?

72. Опишите три подхода к управлению: процессный, системный, ситуационный.

73. Что такое стратегическое планирование, и какие 4 стратегические альтернативы вы знаете?

74. Что такое вертикальное и горизонтальное разделения труда?

библиографический список

Основная литература

1. Гапоненко, А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город : учебное пособие / А.Л. Гапоненко. - М. : Изд-во РАГС при Президенте РФ, 2001.

2. Инновационный менеджмент : учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. - М. : ИНФРА, 2001.

3. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ИКЦ «Маркетинг», 2002.

4. Фатхутдинов ,Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2001.

5. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело, 2001.

6. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов; 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательский дом «Дашко и Ко», 2002.

Дополнительная литература

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 1993.

2. Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов. - СПб. : Питер, 2000.

3. Блинов, А.О. Управление персоналом в современных корпоративных структурах / А.О. Блинов. - М. : ИИК «Калита», 2000.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Ильяшев, А.В. Менеджмент: организация и технология : учебное пособие / А.В. Ильяшев. - М. : Машиностроение, 2000.

6. Ковалев, Г.Д. Инновационные коммуникации : учебное пособие / Г.Д. Ковалев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1995.

8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2000.

9. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 1998.

10. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. -М. : ЮНИТИ, 1998.

11. Управление организацией : учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина; 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2000.

12. Уткин, Э.А. Курс менеджмента : учебник для вузов / Э.А. Уткин. - М. : Зеркало, 1998.

13. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг : учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

14. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства : учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ИНФРА-М, 2000.

15. Peter, F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices / F. Peter. - New York : Harper & Row, 1973. - Р. 61.

Учебное издание

НАТАЛЬЯ НИКОЛАЕВНА ДЕБЕЛОВА,

ГАЛИНА ИВАНОВНА ПРОКОФЬЕВА,

НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВНА ГУСАКОВА,

ЕЛЕНА НИКОЛАЕВНА ЗАВЬЯЛОВА,

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

Редактор Е.А. Кулешова

Технический редактор Н.В. Удлер

Подписано в печать 28.01.2010.

Формат 60Ч90/16. Бумага офсет. Гарнитура Таймс.

Уч.-изд. л. 4,74. Усл. печ. 5,23. Тираж 250 экз. Заказ № 46.

Изд-во ТГАСУ, 634003, г. Томск, пл. Соляная, 2.

Отпечатано с оригинал-макета в ООП ТГАСУ.

634003, г. Томск, ул. Партизанская, 15.

Размещено на Allbest.ru