В целом, у русских компаний развитие МПК является не только одним из более действенных методов постепенного технического перевооружения, заслуги интернациональных эталонов по качеству продукции, обеспечения загрузки мощностей, но и попыткой отыскать рациональные формы проникновения на иностранные рынки, прирастить экспорт и войти в систему интернационального разделения труда. МПК не должна являться самоцелью в деятельности предприятия, но ее целенаправленно использование в комплексе с другими мероприятиями, направленными на активизацию внешнеэкономической деятельности, приносит значительные результаты.

2.2 Становление управленческой культуры в современном бизнесе

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции. Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке; процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации. Составными частями процесса интеграции являются:

1. Формирование общего языка организации;

2. Определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации;

3. Власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации. Сотрудники формируют поведение, необходимое для поддержания власти;

4. Личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;

5. Система наград и стимулов, которая существует внутри организации.

Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов - внешней адаптации и внутренней интеграции.

Кристенсен и Оверфорд предложили следующие рекомендации по формированию организационной культуры компании:

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.

2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны. Все сотрудники могут быть разделены на три категории: 26 % - те, кто лоялен к компании и продуктивен; 55 % - делают вид, что заняты работой (не преданы компании, могут работать на любую организацию); 19 % - те, кто активно недоволен своим положением в организации и пытается передать свое недовольство другим сотрудникам организации.

3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.

4. Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.

5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.

Следует отметить, что в России пока мало уделяют внимания проблеме создания корпоративной культуры. Это можно объяснить относительной молодостью отечественного бизнеса, также влияет тот фактор, что наша страна находится на стыке двух культур - Запада и Востока. Да и в целом у России ещё нет пока чётко сформулированной национальной идеи, которую принимало бы большинство населения, что в свою очередь влияет на формирование комплекса ценностей на более низком уровне.

Говоря о особенностях организационной культуры, в том числе в нашей стране, необходимо учитывать большое количество малых предпринимательств. Например, если мы рассмотрим культуру фирмы, существующей в сфере финансов, то мы увидим, что эта культура четко определена, поведение работников четко расписано, а стиль общения максимально формализован. Примером могут послужить действующие в России национальные банки. Стоит помнить, что культура зависит и от размера предприятия. Если мы имеем маленькую компанию, то мы можем сказать, что управленческая структура компании не формализована. Таким образом, для большинства предприятий малого бизнеса на сегодняшний день, управленческая культура будет ограничиваться такими элементами, как лозунг, меблировка и специальная униформа. Говорить о легенде предприятия или о корпоративных традициях здесь не представляется возможным. Можно также заметить, что степень преданности работников малых предприятий значительно ниже, чем преданность работников корпораций с развитой управленческой культурой. Основной мотивацией для работников малых предприятий является быстрая заработка денег, также можно отметить то, что в рамках малых предприятий гораздо чаще происходят правонарушения и злоупотребления своими полномочиями.

Стоит еще раз упомянуть, что в связи с этими условиями, как и с условиями менталитета и национальной культуры, российские менеджеры, по сравнению с западными, в большей степени ценят власть, стабильность и безопасность. Такие взгляды, в свою очередь, мешает развитию гибкой управленческой культуры, характерной для успешных иностранных организаций и транснациональных компаний.

Предпринимательству в России необходимо переоценить укоренившуюся роль руководителя в организации, ведь один человек не может формировать управленческую культуру, основываясь только на своих взглядах.

Стоило бы отметить, что малые предприятия, обладающие самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, имеют все возможности обеспечивать все производственные процессы и сбытовые операции на основе предельно простых организационных структур при минимальной численности работников административного аппарата и их взаимозаменяемости. Если же мы говорим о проблемах, существующих в сфере менеджмента малого бизнеса, то мы говорим не о проблемах организации и структуре таких предприятий, а он неформализованных и несостоятельных корпоративных культурах.

В условиях интернационализации всех сфер жизни различия между управленческими культурами будут менее значимыми. В современном обществе происходит информационная модернизация управленческой культуры, которая является необходимым условием адаптации организаций к новому уровню внутреннего социального взаимодействия. Нет нужды замыкаться в рамках национально-этнических подходов к решению актуальных управленческих проблем различных уровней, так как существует возможность. Управленцы различных уровней взаимно обогащают друг друга идеями, наиболее производительными методами руководства, современными организационно-техническими формами и средствами управления. Нашим управленцам, менеджерам, бизнесменам необходимо постоянно учиться и теоретически, и на опыте, чтобы овладеть соответствующим уровнем деловых отношений и делового общения. В современном обществе происходит информационная модернизация управленческой культуры, которая является необходимым условием адаптации организаций к новому уровню внутреннего социального взаимодействия. Именно этим и объясняется большой интерес современной науки к такой категории, как "информационная культура, которая способна поддержать устойчивое развитие общества в условиях динамики информационной среды и может позволить гармонизировать информационные и культурные процессы. Требуется введение новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Но на всех уровнях своего профессионального совершенствования необходимо знать и помнить, что только ориентация на человека как на высшую ценность всего управленческого процесса принесет положительный результат трудовой деятельности.

Современные направления экономической политики в плане ТНК:

Согласно концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, целью экономической политики России является достижение устойчивого экономического роста и повышение глобальной конкурентоспособности национального хозяйства. Особенно важно включение ведущих предприятий России в международные научно-производственные сети. А реализация данного включения невозможна без использования современных достижений менеджмента, изменения культуры ведения бизнеса и вклада в управленческую культуру каждого предприятия, вступающего в международную кооперацию. Серьезный вклад в решение проблемы модернизации российского производства и экономики в целом может внести развитие международной промышленной кооперации с компаниями развитых стран. Этот вектор развития не теряет своей актуальности, несмотря на введение экономических санкций против России. Более того, он является действенным стимулом обеспечения экономической безопасности страны, поступательного движения вперед.

В июне 2011 г. в ИМЭМО РАН был обнародован второй рейтинг российских нефинансовых ТНК по величине зарубежных активов. Как и предыдущий, он подготовлен в рамках международной программы Формирующегося глобального рынка Игроков - EMGP. Хотя уже свыше 100 российских компаний обзавелись зарубежными дочерними структурами, на детально рассмотренную экспертами ИМЭМО РАН первую двадцатку пришлась основная часть прямых российских инвестиций. В конце 2010 г. на 20 ведущих нефинансовых российских ТНК в целом приходилось около 107 млрд долл. зарубежных активов, 198 млрд долл. Продаж за пределами России, 202 тыс. человек заграничного персонала и около 800 зарубежных филиалов в 87 странах. приходится основная часть зарубежных активов российских ТНК. Однако представители других отраслей российской экономики также начали инвестировать за рубежом. В перечне 20 ведущих российских ТНК -- компании в сфере транспорта, телекоммуникаций, машиностроения, электроэнергетики, атомной промышленности и химической индустрии. Менее крупные ТНК, не попавшие в список лидеров, действуют в таких отраслях, как производство стройматериалов, пищевая промышленность, розничная торговля, сектор информационных технологий.

Некоторые российские ТНК имеют дочерние структуры почти по всему миру, хотя часть из них связана лишь с оффшорами. Лидером по числу стран с дочерними структурами выступает «ЛУКОЙЛ», который представлен в 36 зарубежных странах. Далее следует «Газпром» с 33 странами, однако во многом за счет не производственных, а сервисных компаний.

1. В становлении управленческой культуры в первую очередь необходимо выделить национальные ценности, которые формируют культуру предприятия и правильно позиционируют предприятие на национальном рынке.

2. Мы освятили те проблемы, с которыми сталкиваются международные предприятия, конфликт культур, соответственно формирующий конфликт управленческих культур и международной кооперации в целом.

3. В рамках исследования мы освятили американские, японские, европейские и российские предпочтения, используемые в сфере международной кооперации, приоритетность целей, сроков сотрудничества и подход к управлению персоналом.

4. Мы выяснили, что отставание российской управленческой культуры вызвано консервативными взглядами управленцев, неоднозначный подход к формированию культуры, который совмещает в себе черты всех ранее существовавших управленческих культур.

5. Современные направления экономической и социально-экономической политики Российской Федерации направлены на модернизацию производства и управленческой культуры путем применения современного опыта международного менеджмента. Здесь ставиться вопрос о готовности российских предприятий вступать в международную промышленную кооперацию, где необходимо применять познания в сфере управленческой культуры, чтобы избежать возможных конфликтов и разногласий с партнерами, а также перейти к более гибким формам структуры управления организацией. Именно этот подход способен решить существующие проблемы в сфере российской экономики и помочь перейти к верхнему пути развития экономики для государства.

6. В соответствии с этим, существуют тенденции к модернизации и развитию управленческой культуры в РФ, чтобы помочь предприятиям приспособиться к новым условиям внутреннего социального взаимодействия предприятий.



3. Современная управленческая культура на примере зарубежных и российских транснациональных компаний

3.1 Управленческая культура транснациональных корпораций в России

Историческая справка: Если говорить о вкладе в развитие ТНК, то с точки зрения исторической перспективы, под критерии первой транснациональной корпорации подходит Британская Ост-Индийская компания, основанная в 1600 году. В 1602 году была основана Голландская Ост-Индийская компания, которая являлась первой акционерной компанией и первой в мире мегакорпорацией, имея возможность вести войну, участвовать в международной политике, создавать колонии и чеканить монеты. Широкомасштабное же наступление ТНК началось в 50-60-х годах ХХ века с американских структур, затем японских, немецких, английских, голландских и французских. В 80-е годы к ним присоединились компании Южной Кореи и некоторых других развивающихся стран. В настоящее время правительствами развитых стран поощряется создание крупных и разветвленных корпораций: им предоставляются налоговые льготы на прибыль, предлагаются в первую очередь подряды через действующую контрактную систему и приоритетное участие в государственных программах. Для фирм, работающих на военный рынок, смягчается или полностью отменяется антимонопольное законодательство, а также предоставляются экспортные квоты и льготы.

Все больше компаний в Российской Федерации приобретают отчетливые черты транснациональных корпораций. Главной чертой здесь является меньшая степень глобализации, нежели у ТНК, действующих в развитых странах, для которых характерен больший разброс по отраслям экономики. Деятельность российских транснациональных корпораций ограничивается, в основном, отдельными секторами экономики, в которых они могу позволить себе достичь конкурентного преимущества. Отдельно выделяются минерально-сырьевые корпорации, участвующие в международном разделении труда, создающие зарубежные филиалы. Перед тем, как приводить современные примеры создания и деятельности ТНК в Российской Федерации, необходимо уточнить, что идея создания крупных межотраслевых финансовых объединений применялась на практике еще в эпоху существования СССР. Об этом свидетельствует образование научно-производственных объединений, агропромышленных комплексов, государственно-производственных объединений и территорально-производительных комплексов. Все эти образования были нацелены на решение внутриэкономических задач без планирования внешнеэкономической ориентации. Уже во времена Советского Союза существовали международные корпорации. Примером здесь может служить Ингосстрах с дочерними и ассоциированными фирмами и отделениями в Европе, США и СНГ.

Большинство транснациональных корпораций в России, как правило, предпочитает ограничиваться своим макрорегионом, что объясняется отсутствием значительных культурных и языковых барьеров, а это также обусловлено неразвитой управленческой культурой, компании также стремятся к невысоким транспортным издержкам. Вместе с тем в настоящее время наблюдается резкое усиление зарубежной экспансии российских компаний на других континентах, причем доля европейских государств и стран СНГ постепенно сокращается за счет наращивания прямых инвестиций из России в Северную Америку и развивающиеся страны. Это может свидетельствовать об эволюции от региональных и бирегиональных корпораций к глобальным.

Образцами развитой управленческой культуры, несомненно, являются наиболее развитые транснациональные корпорации, оперирующие в сфере международного сотрудничества.

Проведем анализ самых успешных транснациональных компаний на территории Российской Федерации. Для определения лидирующих предприятий приведем рейтинг Forbes Global 2000 на состояние 12 марта 2012 года. Хотя рейтинг ТНК на территории России постоянно изменяется, ведущие предприятия стабильно держат свои позиции на рынке. Так, ПАО Газпром всегда занимало первое место среди крупнейших ТНК РФ, а ОАО Лукойл периодически сдавало позиции Сбербанку и ОАО Роснефти, но всегда оставалось в пятерке лидеров.

Как мы видим, лидирующие позиции занимают корпорации ПАО Газпром и ОАО Лукойл. Перейдем к анализу управленческих культур. Начнем с рассмотрения управленческой культуры лидера ПАО Газпром:

Газпром - мировой лидер по величине запасов и объемов добычи природного газа. По состоянию на 31 декабря 2014 года на территории России запасы Группы Газпром составили 36 трлн 74,8 млрд куб. м. природного газа, 1 млрд 443,9 млн газового конденсата и 1 млрд 850,9 млн т нефти. Доля Газпрома в мировой добыче газа составляет 12%.

Миссия компании: надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, энергоресурсами и продуктами их переработки. Стратегической целью является становление ПАО Газпром в качестве лидера среди всемирных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

ПАО Газпром позиционирует себя как социально-ответственная компания, действующая во благо Российской Федерации. Спонсорская и благотворительная деятельность Газпрома направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Принципы Группы Газпром: относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

Выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры, или другими словами действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Учитывая тот факт, что обязательным условием успешной работы является моральное и материальное поощрение, было подготовлено положение о звании лучший уполномоченный по охране труда МПО ПАО Газпром с ежегодным подведением итогов работы. Регулярно проводится конкурс на звание лучший уполномоченный по охране труда МПО ПАО Газпром. Победители награждаются почетными грамотами и денежными премиями. С 2000 года 225 уполномоченных лиц награждены дипломами и премиями.

Рассмотрев корпоративную культуру ПАО Газпром, можно сделать вывод, что культура данной организации высоко развита и с каждым годом проводятся улучшения в социальной сфере для улучшения психологического климата в организации, для мотивации сотрудников к труду. Руководители уверены, что если организация будет улучшать условия труда, способствовать творчеству своих работников, то работники, соответственно, будут отдавать себя целиком и полностью работе, что приведет к развитию предприятия в целом.

Рассмотрим управленческую культуру ОАО Лукойл:

ОАО ЛУКОЙЛ одна из крупнейших международных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Это компания номер 1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти. Лидирующие позиции компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Основные виды деятельности компании операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО ЛУКОЙЛ. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее 3%. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Входными элементами организационной культуры ОАО ЛУКОЙЛ являются социально-экономические факторы и организационные факторы, на выходе повышение работы на всех уровнях, привлечение в компанию "лучших из лучших" и обеспечение эффективного использования их потенциала и возможностей, обучение и развитие кадрового потенциала.

Организационная культура ОАО Лукойл находит отражение в формулировке цели и миссии транснациональной корпорации:

Миссия компании: компания создана, чтобы обратить энергию природных ресурсов во благо человека. Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, стабильной социальной среде, содействие процветанию и прогрессу, обеспечение сохранения благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергосбережения.

Компания позиционирует себя как: Одна из крупнейших вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности компания занимает лидирующие позиции на российском и мировых рынках. Ежедневно продукты компании покупают потребители в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни. Ежедневно более 150000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании позиции на рынке.

Определение целей компании: ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Ритуалы и традиции компании: Принятие в команду профессионалов. Для вновь принятых работников проводятся торжественные мероприятия. Новые работники получают возможность познакомиться с руководством компании, с руководителями Совета по делам ветеранов, Совета молодых специалистов, профсоюзной организации. Для них проводится экскурсия по разделам Музея в тех подразделениях группы ЛУКОЙЛ, где есть музеи компании, с рассказом об истории компании и перспективах ее развития. Церемония сопровождается вручением корпоративных удостоверений и значков, фотосъемкой. Для вновь принятых работников проводится обучение, в рамках которого руководители и высококвалифицированные специалисты компании знакомят новых коллег с политикой компании, ее ценностями, стратегией развития, корпоративными документами, в том числе в области управления персоналом и корпоративной безопасности.

Конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых специалистов. В Компании создаются оптимальные условия для научно технического творчества молодежи. Каждый молодой работник Компании имеет возможность участвовать в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку, который в значительной мере помогает вхождению молодых специалистов в производственную деятельность организации, выявлению научного потенциала и творческой активности и направлен на развитие творческой инициативы и повышение заинтересованности в результатах своей работы.

Конкурсы профессионального мастерства. Профессиональные рабочие кадры важный ресурс компании. С целью повышения эффективности и качества его работы, совершенствования культуры производства компания периодически проводит Конкурс профессионального мастерства рабочих организаций Группы ЛУКОЙЛ на звание лучший по профессии. Для победителей предусмотрены присвоение почетного звания ОАО ЛУКОЙЛ лучший по профессии, вручение дипломов, материальное поощрение и возможность профессионального роста. Поощрения и награды. Работники компании могут быть поощрены знаками отличия в труде. Надо отметить, что все виды морального поощрения и награждение знаками отличия в труде, присвоение званий могут сопровождаться премиальными выплатами. Награды вручаются в торжественной обстановке.

Культурно-спортивные мероприятия. Мероприятия, как правило, включают выступление творческих коллективов, концертную и танцевальную программы. Для всех работников Компании два раза в год при поддержке профсоюзных организаций проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к Новому году и профессиональному празднику Дню работников нефтяной и газовой промышленности. Работники активно участвуют в спортивных соревнованиях в рамках Спартакиад, проводимых один раз в два года среди работников организаций Группы ЛУКОЙЛ.

Таким образом, посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, "обновляя" ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Символический менеджмент. Символический менеджмент проявляется как внутри компании, так и во вне её. Так, например, в ОАО ЛУКОЙЛ разработан и зафиксирован Кодекс деловой этики ОАО ЛУКОЙЛ, политика управления персоналом ОАО ЛУКОЙЛ, Социальный кодекс ОАО ЛУКОЙЛ, а также выпускается собственная газета . Так как компания работает не только в конкретном регионе, а пределах страны, то символический менеджмент является весьма эффективной технологией создания символических ресурсов в регионах. Имея свой логотип, например, компания узнаваема и имеет постоянных клиентов, компания находится "на слуху", что позволяет не только привлекать инвесторов, но и сотрудников, так как это создает у них впечатление надежно компании, которая долгое время находится на рынке.

Коммуникация или язык общения. Одной из отличительных сторон организационной культуры ОАО ЛУКОЙЛ является повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в Стандарте Компании. Здесь же определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный Стандартом Компании, включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам.

Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ характеризуется наличием системы корпоративных ценностей. Приверженность работников этим ценностям лежит в основе действий и решений сотрудников. То есть организационная культура задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ предполагает под собой прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям ЛУКОЙЛ, являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании. Что касается системы управления персоналом, то ЛУКОЙЛ стремится построить её так, чтобы в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу, компания имела бы стабильный статус предпочтительного работодателя.

Организационная культура чрезвычайно важна для деятельности ОАО ЛУКОЙЛ. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. О том, что уровень организационной культуры данного предприятия достаточно высок, можно судить по такому показателю как текучесть кадров. Уровень текучести кадров за последние 2 года составил менее 3%. Это достаточно низкий показатель, он говорит о низкой текучести кадров. Применительно к организационной культуре, можно сказать о том, что организационная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Эффективная организационная культура позволяет объединять сотрудников для выполнения поставленных целей, позволяет сотрудникам компании чувствовать уверенность в своей компании, а значит, уверенность в завтрашнем дне, делает коллектив "единой командой", и, в целом, позволяет достигать высоких показателей компании. Организационная культура ОАО ЛУКОЙЛ построена таким образом, что часть функций менеджмента значительно облегчены за счет мотивации сотрудников. То есть сотрудники ОАО "ЛУКОЙЛ" осознают цели организации, чувствуют себя её частью; а руководство разрабатывает специальные меры и нормативные акты, заботящиеся о социальном положении сотрудников. Надо отметить, что организационная культура компании также является эффективной.



3.2 Управленческая культура транснациональных корпораций за рубежом

Крупнейшей транснациональной корпорацией, стабильно удерживающей позиции на рынке, по мнению рейтинга Forbes 2000 на 2012 год, является ICBC - Промышленный и коммерческий банк Китая.

За последние несколько лет данная ТНК продолжает лидировать в чартах рейтинга. ICBC была названа одной из 10 лучших организаций в сфере корпоративной культуры на саммите в Шанхае 2013 года, посвященному 35-й годовщине открытия корпорации.

Комментируя награждение ICBC, оргкомитет заявил, что активы ICBC, депозиты клиентов и ежегодная прибыль, начиная с первого года после открытия, выросли в 59 раз, 108 раз и 42 раз соответственно, что позволило ICBC стать крупнейшим банком в мире по капиталу, хранению, прибыльности и стоимости бренда. Работая под девизом: честность ведет к процветанию, ICBC сделал значительный вклад в устойчивое развитие экономики Китая и мировой экономики в целом.

Сущность корпоративной культуры ICBC, сформированная под лозунгом победителя по качеству и разнообразию предоставляемых услуг, охватывает пять основных аспектов: сохранение и целостность культуры, ориентированность на сотрудников, стабильный рост предприятия, введение современных инновации, стремление к совершенству. Честность, верность и вера - вот что является стандартом этики для сотрудников организации, обеспечивающих качество услуг для клиентов. Амбиции, реализация долгосрочных целей и ориентированность на будущие достижения, демонстрируют дух ICBC в введении инноваций в финансовом секторе. Основываясь на пяти основных ценностях, ICBC развивает управленческую культуру, охватывающую развитие талантов сотрудников, эффективность взаимодействия, оправданный риск, услуги, бренд, тимбилдинг, обучение персонала.

В течение многих лет устойчивого развития в сфере корпоративной культуры, ICBC стал номером один среди коммерческих и некоммерческих банков с наибольшей прибылью, высочайшей стоимостью бренда. В настоящее время банк признан в Китае как самый ответственный крупный банк, оказывающий помощь социально-экономическому развитию, охране окружающей среды и защите природы, и к числу лидирующих предприятий по благотворительной деятельности.

Позиционирование компании: лидирующий международный банк по объему прибыли, рентабельности предоставляемых услуг и престижу.

Миссия ICBC: Цель компании заключается в том, чтобы обеспечить своим сотрудникам стабильную прибыль и продвижение по карьерной лестнице, максимальную прибыльность для акционеров, поддержку международному обществу.

Основные ценности: Честность и добросовестность в предоставлении услуг, благоразумие, стремление к совершенству через инновации.

Рассмотрим управленческую культуру иностранных корпораций также и на примере транснациональной компании Unilever. Хотя Unilever не является ведущей транснациональной корпорацией, занимающей 113ое место по рейтингу Forbes 2000 на 2012 год, Unilever является достаточно популярной организацией на территории РФ.

Позиционирование компании: Unilever является уникальной компанией, с богатой историей и светлым будущим. У компании есть амбициозные планы по устойчивому росту и реализации ее социальной цели.

Миссия: Цель компании заключается в том, чтобы создать людям прекрасное будущее. Мы работаем, чтобы создавать лучшее будущее каждый день, создавая бренды и услуги, которые бы помогли людям чувствовать себя лучше, хорошо выглядеть, и получать от жизни больше. Объединив многонациональный опыт и укрепившись в различных национальных культурах, компания продолжает предоставлять широкий спектр продуктов, для того, чтобы удовлетворить как можно больше потребителей. Unilever стремиться укрепить прочные отношения, сложившиеся на постоянно развивающихся рынках.

Принципы компании: Честный подход к ведению бизнеса, уважительное отношение к людям и организациям, с которыми производится работа, забота об окружающей среде составляют сущность корпоративной ответственности.

Корпоративная цель отражает способ ведения бизнеса. Она дополняется Кодексом принципов ведения бизнеса, который описывает стандарты поведения, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников Unilever в любой стране мира. Кодекс принципов также включает в себя обязательство в следовании законам страны, в которой компания предоставляет свои услуги, и корпоративную ответственность.

Четыре основы видения компании четко указывают направление движения на долгие годы вперед - цели и пути их достижения:

1. Каждый день Unilever работает для того, чтобы сделать будущее лучше.

2. Компания помогает людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые марки и наши услуги хороши для них и для других людей

3. Компания будет вдохновлять людей каждый день совершать маленькие поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем мире.

4. Компания будет искать возможности заниматься бизнесом по-новому, одновременно снизив воздействие на окружающую среду.

Кодекс содержит следующие обязательства, которые выполняют работники и компания в целом:

1. Подчинение закону. Компании, входящие в группу Unilever, обязаны соблюдать законы, регулирующие требования стран, в которых они работают.

2. Служащие. Компании, входящие в Unilever, обязаны пополнять свой состав, принимать на работу и продвигать работников по службе на основании исключительно квалификации и способностей, необходимых для выполнения работы Unilever обязуется повсеместно обеспечивать безопасные и здоровые условия работы для своих служащих.

3. Конфликт интересов. Unilever рассчитывает на то, что ее работники будут избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей.

4. Общественная деятельность. Unilever не поддерживает политические партии, а также не вносит денежные средства в групповые фонды, чья деятельность рассчитана на содействие партийным интересам.

5. Гарантия качества продукции. Unilever обязуется производить продукцию, которая удовлетворяет потребности с точки зрения цены и качества и которая безопасна для ее целевого использования.

6. Проблемы окружающей среды. Unilever обязуется осуществлять свою деятельность с учетом охраны окружающей среды. Соответственно ее целью является обеспечения того, чтобы технологические процессы и продукция оказывали минимум неблагоприятного влияния на окружающую среду.

7. Консультация. Unilever верит в сильную, но справедливую конкуренцию и поддерживает разработку соответствующих законов о конкуренции.

8. Надежность и финансовая отчетность. Бухгалтерская отчетность "Unilever" и вспомогательная документация должны точно учитывать и отражать существо проведенных операций. Ни скрытый или незарегистрированный счет, резерв и актив не будет открыт или сохранен.

9. Взяточничество. Unilever не дает и не берет взятки для стимулирования деловых операций, для получения заказов или финансовых преимуществ. Служащим Unilever даны указания о том, что любое требования или предложение взятки должно быть немедленно отклонено.

10. Контроль за выполнением Кодекса возложен на Главного внутреннего ревизора и его подразделения. Главный ревизор отчитывается непосредственно перед Специальным комитетом. Главный администратор компании Unilever несет ответственность за соблюдение и введение в действие всех внутренних правил, порядков бухгалтерских стандартов. Внутренняя ревизионная деятельность осуществляется по всему миру, и все подразделения и фирмы производители в рамках Группы посещаются, по крайней мере, каждые 20 месяцев. Отчеты о ревизиях предоставляются высшему руководству, которое определяет план действий и осуществляет последующий контроль.

Таким образом, правление Unilever не будет критиковать руководство дочерних компаний за любые потери в бизнесе, произошедшие из-за соблюдения этих принципов. В равной степени Правление Unilever берет на себя обязательство, что ни один работник не пострадает в результате доведения до его внимания или до высшего руководства сведений о нарушениях или подозрениях в нарушении этих принципов.

Символика организации: Компания Unilever отличается глубокой, продуманной символикой, образующей единство брендов, связанных с деятельностью компании. Логотип компании разработан таким образом, чтобы включать в себя двадцать пять отдельных изображений, символизирующих бренды компаний, входящих в структуру Unilever.

Легенда организации: компания имеет уникальную в своем роде легенду, основанную на многовековой истории. Согласно легенде, В 1890-е годы, Уильям Хэскет Левер, основатель Lever Bros, записывал свои идеи для Sunlight Soap его революционный новый продукт, который помог популяризировать чистоту и гигиену в викторианской Англии. Это способствовало улучшению здоровья населения и улучшало личную привлекательность клиентов, Уильям Хэскет Левер был убежден, что жизнь может стать лучше для людей, которые используют его продукцию. Это было задолго до изобретения такого понятия, как корпоративная миссия, но эти идеи остались в сердце бизнеса Unilever.

1. Рассмотрена современная международная управленческая культура крупных ТНК на примере вышеупомянутых российских и западных организаций.

2. Изучая управленческую культуру иностранных компаний, можно заметить, что отдельные ее аспекты превосходят вышеупомянутые ОАО Лукойл и ПАО Газпром, отдельные элементы культуры уходят в далекое прошлое, формируя легенду и последующую символику корпорации. Компании также обладает проработанным кодексом и особой корпоративной этикой, тем самым, она может обладать большей притягательностью для работников, текучесть кадров для нее также уменьшается.

3. Крупные ТНК, при формировании управленческой культуры, делают особый упор на социальную политику, ставят перед собой не только экономические, но и социально-полезные цели. Так, лидирующая на российском рынке ПАО Газпром, участвует в благотворительных акциях и спортивных мероприятиях на территории РФ. Второй по значимости вклад вносит ОАО Лукойл.

4. Рассмотрев управленческую культуру на примере таких крупных российских транснациональных компаний как ОАО Лукойл и ПАО Газпром, можно сделать вывод о том, что данные организации соответствуют мировым стандартам развития управленческой культуры, активно используют зарубежный опыт менеджмента, оправданно занимают почетные места среди лидеров на международном рынке.

5. Unilever не является исключением из общих тенденций развития иностранных предприятий - по степени совершенства корпоративной культуры иностранные предприятия все же опережают отечественные.

Заключение

В первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты международной культуры управления, в результате чего выяснили, что в процессе современной экономической конкуренции отдельных фирм формирование корпоративной культуры, позиционирование фирмы, играет решающую роль в становлении предприятия и обретении конкурентоспособности. Управленческая культура также имеет большой потенциал воздействия на персонал предприятия. Мы выяснили, что каждая организация имеет особенную структуру управления, определяющую свойства корпоративной культуры. Российским предприятиям необходимо переключиться с привычной линейной структуры управления на более гибкие структуры, что поможет предприятиям более эффективно функционировать в сфере международной кооперации. Современный обмен международным опытом позволяет открыть разнообразие систем управления бизнесом для российских предприятий в рамках текущей социально-экономической стратегии.

Во второй главе мы освятили те проблемы, с которыми сталкиваются международные предприятия, конфликт культур, соответственно формирующий конфликт управленческих культур. Мы рассмотрели критерии выбора партнеров по кооперации, срокам сотрудничества и целям сотрудничества, выдвигаемые российскими, американскими, европейскими и японскими организациями. В данной сфере возникает конфликт ценностей для управленцев и персонала организаций, также определяемый различием управленческих культур в разных странах. Выяснили, что первоначально необходимо выделить те национальные ценности, которые необходимы для формирования корпоративной культуры и правильного позиционирования предприятия в той или иной среде. Мы также определили причину отставания российской управленческой культуры, зависящей от консервативных взглядов отечественных управленцев, от прогрессивной западной культуры, в структуре которой наблюдается смешение ранее существовавших культур соответственно. В современной социально-экономической политике

В третьей главе мы рассмотрели особенности управленческих культур на основе российских и зарубежных транснациональных корпораций - процветающих компаний, вобравших в себя международный опыт менеджмента и управленческой культуры. В ходе исследования мы определили, что рассмотренные транснациональные компании обладают всеми атрибутами управленческой культуры, российские транснациональные корпорации не уступают иностранным. Стоит отметить, что иностранные компании при этом все же обладают определенными преимуществами многовековая история некоторых предприятий, четко сформированная в легенду, символика, кодексы, корпоративный язык и другие аспекты управленческой культуры отличаются большей степенью совершенства, так же как и их гибкие управленческие структуры. Причиной этому служит то, что широкомасштабное наступление ТНК началось в 50-60-х годах ХХ века с американских структур, затем японских, немецких, английских, голландских и французских, а затем уже пришло на территорию СССР. Мы также определили, что крупные корпорации, участвующие в международной кооперации, обладающие развитой управленческой культурой, опережают по экономическим показателям корпорации, не уделяющие управленческой культуре должного внимания.

Учитывая все вышеперечисленное, можно сделать вывод о том, что управленческая культура, изначально во многом недооцененная, играет значительную роль в становлении любого предприятия в современной экономической действительности, когда пересмотру подлежит роль каждого отдельного сотрудника организации, способ коммуникации и внутренняя структура организации. Преданность сотрудников, корпоративная этика, позиционирование предприятия помогает фирме повысить эффективность производства и достичь конкурентоспособности на рынке, образцом правильно сформированной управленческой культуры служат транснациональные корпорации, перенимающие и использующие международный опыт. Необходимость изменения практики ведения менеджмента и совершенствование управленческой культуры нужно российским предприятиям для полноценного включения в международную кооперацию производства, которая служит выходом из проблемной экономической ситуации и приближения российской экономики к верхнему пути развития. Использование передовых знаний в области менеджмента необходимо, в первую очередь, для крупных компаний, тогда как в сфере малого и среднего бизнеса введение современных знаний не представляется возможным. Все существующие тенденции, а также концепция долгосрочного социально-экономического развития указывают на то, что управленческая культура в России переживает эпоху обновления, обусловленную глобализацией и нарастающей ролью транснациональных корпораций.



Библиографический список

Книги

1. Шейн Э. Х.: Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб. Питер, 2001, с.71-77.

3. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания, 2012 №3, с.199-200.

4. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

5. Н.П. Макаркин, О.Б.Томилин, А.В.Бритов.: журнал “Университетское управление” 2004г. изд. г.Екатеринбург: №5, 152-162 с.

6. Гриценко Т.Б. Этика делового общения: Учебное пособие. К., Центр учебной литературы, 2007. - с 42.

7. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001. c. 178-180.

8. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. М .: ИТК "Дашков и К», 2009.

9. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / Изд-во: Санкт-Петербург. 2009. 148 с.

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / 3-е издание. Питер, 2008. 336 с.

11. Дейнека А.В., Жуков Б.М., Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие., издательство “Академия Естествознания”, 2009г. глава 2.3.

12. Минервин И.Г., Культура и этика в экономике: Учебное пособие. М., Центр социальных научно-информационных исследований, 2011. - с. 85-86.

13. Холленсен С. Глобальный маркетинг : пер. с англ. Е. Носовой, К. Юрашкевича. М.: Новое познание, 2004 г. стр-832

14. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004, 257 с.

Электронные ресурсы

15. Официальный сайт ОАО “Лукойл” [Электронный ресурс], Источник:

16. Официальный сайт ПАО “Газпром” [Электронный ресурс], Источник: http://www.gazprom.ru/about/today/

17. Никитова С.Г. Социология и психология управления [Электронный ресурс]. / Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: МИЭМП, 2009. Режим доступа: http//www.ecollege.ru/xbooks/xbook069/book/index/index.html?go=part-007*page.htm

18. Международная инвестиционная позиция Российской Федерации в 2000-2010 гг. [Электронный ресурс], Источник: http://www.cbr.ru.

19. Консультант Плюс, Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р, [Электронный ресурс], Источник: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/28c7f9e359e8af09d7244d8033c66928fa27e527

20. Regionplus: статья “Диктат ТНК в современной мировой экономике”, [Электронный ресурс], режим доступа: http://regionplus.az/posts/view/51955

Статьи

21. Соколов В. О неких тенденциях торговли машинами и оборудованием // Глобальная экономика и международные дела. 2004. №11. с. 106-112.

22. Новостной портал АБН, [Электронный ресурс], Режим доступа: http://abn.info/news/banki/23048-sberbank-vybilsya-v-lidery-evropy

23. Статья Ю.Н.Кондратенко “Организационный механизм международной промышленной кооперации в условиях глобализации”, // Вестник Челябинского государственного университета. 2009. Вып. 21. № 19. 117-120 с.

24. Кузнецов А.В. Модернизация отечественной экономики: роль российских инвестиций за рубежом // Вестник ФГУ ГРП при Минюсте РФ. 2010. № 4. С. 4-12.

25. Марченко М.А., Никитина О.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. - Февраль 2014. № 2.