Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «ОмГПУ»

Научно-исследовательская работа студента

На тему: «Современная управленческая культура: международный аспект»

Омск 2016



Введение

Проблема формирования и развития управленческой культуры в международном масштабе является на сегодняшний день одной из самых актуальных. международный управленческий культура менеджмент

Актуальность исследования: Взаимодействие людей, обладающих разным потенциалом, цивилизованно взаимодействующих в рамках организации в процессе деятельности - ключ к инновационному успеху в любой социальной организации в условиях глобализации мировой экономики. Использование международного опыта в становлении современной управленческой культуры, понимание необходимости уделения времени и средств условиям труда, мотивации работников, формировании подхода к организации предприятия и процессу достижения поставленных целей и задач на основе международной практики обретает всеобщую ценность. Взаимодействие, межличностная коммуникация становятся важными факторами развития бизнеса, а управление необходимо для того, чтобы экономический субъект двигался в правильном направлении. В настоящее время практически каждая организация встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг иностранных конкурентов. Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к предприятиям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать новации. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится способность не только противостоять сопернику, но и опережать соперника в своем бизнесе. Одним из средств достижения конкурентоспособности является использование современных достижений менеджмента, к которым относится формирование управленческой культуры предприятия, которое позволяет эффективно позиционировать фирму на рынке товаров и услуг, сделать фирму запоминающейся для потребителей товаров и услуг, приобщить работников к единой культуре и завоевать их преданность. Многие современные компании, в особенности крупные транснациональные корпорации, сталкиваются с таким явлением, как производственная кооперация и стратегические альянсы. В современном мире международная кооперация занимает ведущее место среди других форм внешнеэкономических связей в силу присущих ей объективных преимуществ: повышении технического производства, внедрении мировых достижений маркетинга и менеджмента, использования передовых достижений, сокращения удельных инвестиционных и научно-технических затрат. В условиях кооперации, культура управления играет далеко не последнюю роль, так как помогает партнерам избежать конфликтов при определении целей и сроков сотрудничества, подобрать необходимые критерии для организации совместной деятельности предприятий, а также добиться необходимого взаимопонимания. В этих условиях организационно-управленческая культура, как основа стабильной эффективности и развития бизнес процессов, имеет высокий уровень актуальности.

Основными источниками информации для написания научно-исследовательской работы послужили русскоязычные и иностранные сайты, принадлежащие международным организациям, а также специализированные сайты по экономической проблематике, способные предоставить достоверные данные, необходимые для написания научно-исследовательской работы.

Цель исследовательской работы: дать подробную характеристику текущей управленческой культуре в международном масштабе, выявить перспективы развития и применения передовых управленческих средств.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи: -Рассмотреть современные аспекты управленческой культуры.

-Выявить основы управленческой культуры в повышении эффективности управления межнациональными организациями.

-Проанализировать содержание взаимосвязи управленческой культуры и организационных конфликтов с учетом реальных социально-экономических концепций, присутствующих в российской и иностранной литературе.

-Исследовать социальную эффективность основных управленческих инструментов в межнациональных организациях, определить влияние управленческой культуры на успех отдельных корпораций, представить сравнительную статистику корпораций с развитой культурой управления и корпораций, не пользующихся преимуществами развитой управленческой культуры.

Предмет исследования: Международный аспект управленческой культуры.

Объект исследования: роль управленческой культуры в современных условиях международного менеджмента, кооперации предприятий, влияние управленческой культуры на успех транснациональных корпораций и необходимость её совершенствования.

Научно-исследовательская работа состоит из введения, трех логически выстроенных глав, разделенных соответственно на две части, заключения и списка используемых источников. В первой главе содержится теоретическая основа, особенности современной управленческой культуры, организационной структуры предприятия. Во второй главе раскрывается практический аспект международной управленческой культуры, существующие национальные противоречия в данной сфере, западный, восточный и отечественный подход к разработке управленческой культуры и связанные с ним критерии для выбора партнеров в сфере международной кооперации. В третьей главе рассматривается современная управленческая культура на примере зарубежных и российских транснациональных компаний, приводится сравнительная характеристика компаний, находящихся на разных этапах развития управленческой культуры, а также российских и западных предприятий. В конце каждой главы присутствует промежуточное заключение по проделанной работе.



1. Теоретическая основа, особенности современной управленческой культуры

1.1 Международная управленческая культура: сущность и основные аспекты

Основой жизненного потенциала любой организации является управленческая культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как налаживаются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они различают, что, по их мнению, относится к ценностям и нормам. Все эти особенности отличают одну организацию от другой, и, кроме того существенно предопределяют успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

История возникновения термина: говорить об управленческой культуре как о феномене стали в 70-ых годах двадцатого века, однако явление организационной культуры возникло вместе с появлением первых организаций - в зависимости от социально-экономических условий существовали различные виды организационных культур, но раньше не было предпосылок к их изучению. Интерес к культурным особенностям организации возник при переоценке роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Если говорить о том, что организация имеет социальную основу, то этой основой является именно культура управления. Управленческая культура не осознается ее носителями, а воспроизводится автоматически и с неизменностью. Формирование культуры - долгий процесс, таким же долгим будет и процесс ее изменения. Многочисленные исследования показали, что все фирмы имеют ту или иную культуру, которая оказывает мощное воздействие на сотрудников и показатели деятельности, особенно при наличии конкурентной среды, если же присутствует международная конкуренция на рынке, то роль культуры все более возрастает. Культура на межорганизационном уровне, так и на уровне транснациональных корпораций затрагивает также контрактную дисциплину, стиль иерархических отношений, политику интеграции персонала в предприятие. Необходимо избежать негативного, по локальным меркам, давления, так и действий, не имеющих никакого стимулирующего эффекта.

В двадцать первом веке открывается множество возможностей использования опыта на международном уровне, организации же извлекают из него необходимые ресурсы и достоинства. В настоящее время вопросы влияния управленческой культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации в целом, приобретают большое значение. Большое значение приобретает проблема её изучения на международном уровне и последующее изменение культуры управления в Российской Федерации.

Многочисленные исследования показали, что все фирмы имеют ту или иную культуру, которая оказывает мощное воздействие на сотрудников и показатели деятельности, особенно при наличии конкурентной среды, если же присутствует международная конкуренция на рынке, то роль культуры все более возрастает. Культура на межорганизационном уровне, так и на уровне транснациональных корпораций затрагивает также контрактную дисциплину, стиль иерархических отношений, политику интеграции персонала в предприятие. Необходимо избежать негативного, по локальным меркам, давления, так и действий, не имеющих никакого стимулирующего эффекта.

Культура управления содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель. Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика.

Итак, управленческая культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами, но являются ли эти ценности идентичными на международном уровне, изменяются ли они и какова скорость этих изменений?

Согласно интернациональным исследованиям, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее -- коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере на примере зарубежных организаций, справедливо оценивать нововведения. Логично было бы предположить, что при этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности.

Следовательно, управленческая культура в международном аспекте обладает не только крайним разнообразием, но и изменчива под воздействием глобализации, а скорость изменений диктуется повышением ритма жизни и постоянной международной конкуренцией. Такое разнообразие носит не только положительный характер, но и приводит к существенным противоречиям между культурой управления у различных наций. Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Приведем функции управленческой культуры:

Идентификационная: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Для того, чтобы конкретизировать влияние организационной культуры на предприятие, необходимо рассмотреть функции, которые выполняет организационная культура:

Когнитивная: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

Стимулирующая: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормирует их ролевые модели и образцы для подражания. Важным моментом является формирование общей корпоративной этики, проведение корпоративных мероприятий, объединяющих персонал компании.

Замещающая, или функция субститута формальных отношений: данная функции выражается в том, что сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и предполагает под собой способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации.

Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Предприятия похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Если говорить о наиболее общей структуре организационной культуре, то для начала необходимо разграничить внешний четко выраженный, наблюдаемый, и внутренний -неявный, скрытый от наблюдения, уровни организационной культуры.

К внешнему, поверхностному уровню относят: систему коммуникаций, тип используемой коммуникации внутри организации: устный, письменный, электронный; используемые технические средства, документы, в которых описаны действующие в организации законы и ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации.

Внутренний уровень включает в себя: идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия работниками окружающего мира. Эти два уровня внешний и внутренний, легко проследить, но часто почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражающие и дополняющие друг друга.

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества, сокращение размеров организации. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей организационной, корпоративной культуре.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура: этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Структура организационной культуры начинается с символического уровня, включающего в себя такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Всё это представляет собой видимую часть организационной культуры. Но при всем этом смысл таких внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

В литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики. Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и валидности получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Не вдаваясь в сравнительный анализ методик, заметим, что на первых шагах практического освоения культурологического анализа наиболее оптимально использование методики OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность -- стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация -- внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации, разбивая их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость -- антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, связанные с внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант клановой культурой, квадрант адхократической культурой, квадрант рыночной культурой.

Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Следующий уровень состоит из ценностей и верований, которые члены данной организации разделяют, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры лежат некоторые базовые представления об окружающем мире, реальности, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, поэтому не до конца осознаются даже их носителями членами организации. Они могут раскрыться только в ходе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Аспекты управленческой культуры отражаются также в лозунге и легенды конкретного предприятия. Лозунг дает возможность представить, какие ценности выдвигаются на первый план организации или о том, какое впечатление она стремится произвести. Лозунг - это призыв в в краткой форме, отражающий руководящих задачи предприятия, идеи. В форме лозунга часто формируется миссия организации.

Легенда же передает историю и изменения, происходящие в организации. Легенды также передают ценностные ориентации и способствуют развитию организационной культуры. События, лежащие в основе легенды, могут рассматриваться разными индивидами по-разному. Позитивные версии легенды способны укрепить веру в то, что предприятие настолько сильно, что может справиться с любыми трудностями и проблемами, и найдет выход из любого положения. Негативные версии усиливают ощущение беспомощности и неверия в способности руководства эффективно действовать в экстремальном положении.

Ритуалы также укрепляют структуру предприятия. Ритуалы и церемонии являются воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех индивидов, демонстрирующих им новое, приобщающих всех участников ритуала к основным её ценностям и традициям. В отдельных корпорациях присутствуют ритуалы при поступлении на работу, знакомящие новичка с основными ценностями предприятия. Организационные ритуалы подчеркивают ценность того или иного события в жизни корпорации. Интегрирующие ритуалы и ритуалы, связанные с отдыхом, направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы.

Язык общения или коммуникации является обязательным элементом коммуникации организационной культуры, так как с помощью языка формируется и передается культура. Многие фирмы используют уникальный язык для успешной реализации культуры. Организациям свойственно разрабатывать и применять специальные термины, описывающие оборудование, продукцию, офисы сотрудников и клиентов. Новичков часто приобщают к новой терминологии, существующей в фирме. Позже они могут свободно оперировать ими. Общая терминология, язык, объединяют людей в рамках единой организационной культуры. Язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия.

Существуют также и акции и инсценировки, символический менеджмент. В мировой практике существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Говоря о средствах коммуникации организационной культуры, необходимо сказать о символах могущества организации. Они представляют собой расположение, внешний вид зданий, меблировку, создание единого стиля одежды. Это олицетворяет могущество компании, положение каждого её члена в ней и типы поведения, ожидаемые от работника.

Специалисты отмечают, что изучая проявления культуры в обществе целом, так и в управлении, важно отличать ценности от обычаев. Под ценностями подразумевается психологические предпочтения одних состояний другим, они незаметны на первый взгляд и проявляются в поведении людей. Обычаи - наоборот, видимы наблюдателю. Это формы поведения, которые более поверхностны и более подвержены переменам, чем ценности. Национальные культуры отличаются ценностями, разными в каждой стране, несмотря на сходство обычаев. Именно деловые навыки и обычаи вносят вклад в культуру управления. Ценности руководителей и основателей, несомненно, также формируют эту культуру.

Таким образом, изменение обычаев играет ведущую роль в становлении интернациональной управленческой культуры.

Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на процесс формирования и изменения управленческой культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение.

Высокая управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности -- обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов -- и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку -- и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем, следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры управления.

1.2 Структура управления предприятием как основа управленческой деятельности

Управленческая культура также не может существовать самостоятельно без присутствия в предприятии структуры управления. Организационная структура, в данном случае, это основа, конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет как формальное, так и неформальное выражение, и охватывает собой аспекты коммуникаций между разными административными службами и работниками, каналы власти и информацию, которая передается по этим каналам. Организационную структуру можно определить как отдельную категорию менеджмента, которая отображает организационную сторону отношений управления и представляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи. Рассмотрим существующие на сегодняшний день управленческие структуры. В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

1. Линейная;

2. Функциональная;

3. Линейно-функциональная;

4. Линейно-штабная;

5. Дивизионная;

6. Матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Достоинства линейного типа структуры управления:

1. Быстрые и экономичные формы принятия решений.

2. Полная ответственность руководителя за результаты работы.

3. Четкое разграничения полномочий и компетенции.

4. Обеспечение единства действий.

5. Простой контроль.

Недостатки линейного типа структуры:

1. Большая нагрузка на руководителя.

2. Сложные коммуникации между исполнителями.

3. Низкий уровень специализации руководителя.

4. Авторитарный стиль руководства, характерный для российского предпринимательства.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Достоинства функциональной системы управления:

1. Профессиональная специализация руководителей подразделений.

2. Снижение риска возникновения ошибочных явлений.

3. Специалисты обладают высоким профессиональным приоритетом.

4. Высокие возможности координации.

Недостатки функциональной системы управления:

1. Границы ответственности не определены четко.

2. Как следствие, снижение персональной ответственности за конечный результат.

3. Сложность контроля за проектом.

4. Отсутствие единого руководства по проектам.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу. Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ. Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов. Всю власть получает линейный руководитель, функциональные структуры подразделений находятся в его подчинении. Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единолично принимать решения. Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины. На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 это штаб руководителя организации. Штаб-2 штабы специалистов при руководителе. Исполнитель исполнители низшего уровня. Если деятельность организации охватывает разные географические или международные зоны, то целесообразно организовать дивизионную структуру по территориальному принципу.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. Увеличение штатов за счет штабных структур.

2. Опасность конфликтов линейных и функциональных структур.

3. Сложность вертикальных коммуникаций.

4. Отсутствие четкости в принятии решений.

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Снижение нагрузки на штабных руководителей.

2. Привлечение специалистов для повышения качества решений.

3. Улучшение горизонтальной координации.

4. Баланс линейного и функционального руководства.

Дивизионная структура: совокупность самостоятельных подразделений входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Сдерживается рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Матричная структура широко используется крупных и международных организациях, а также в транснациональных корпорациях ТНК, она предусматривает реализацию целевых программ и проектов. Матричная структура допускает подчинение подразделений и отдельных работников одновременно руководству организации и штабу.

Преимущества дивизионной структуры управления:

1. Разгрузка высшего менеджера.

2. Высокая мотивация и кадровая автономия.

3. Простота коммуникационных сетей.

4. Высокая адаптивность, гибкая система.

5. Высокая самостоятельность структурных единиц.

Недостатки дивизионной структуры управления:

1. Высокая потребность в руководящих кадрах.

2. Сложности в координации.

3. Разобщенность персонала.

4. Слабый синергический эффект.

5. Повышение затрат за счет дублирования отдельных функций.

Полномочия руководителю целевой программы делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту за планирование, соблюдение графика реализации.

Преимущества матричной структуры заключаются в том, что она является наиболее гибкой, позволяет перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы или проекта, координировать различные виды деятельности и использования ресурсов.

Недостатки матричной структуры:

1. Высокие требования к коммуникации.

2. Ослабление персональной ответственности и мотивации.

3. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями.

4. Высокие требования к руководителям.

5. Длительные согласования по поводу принятия решений.

Выбор типа структуры зависит от предпочтений конкретной организации и быстроты изменения внешней среды.

Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта.

1. Рассмотрены теоретические аспекты международной культуры управления, структуры управления организации. Даны понятия международной кооперации и стратегических альянсов, в которые объединяются предприятия в рамках кооперации.

2. Управленческая культура имеет огромное воздействие на персонал предприятия, сравнимый с материальным воздействием. Культура способна выработать преданность сотрудников, приобщиться к корпоративной этике и социальному взаимодействию внутри предприятия.

3. Рассмотрены все аспекты управленческой культуры и их роль в становлении культуры предприятия.

4. Сделан вывод о том, что линейная структура предприятий, широко используемая на просторах бывшего СССР, имеет значительные недостатки, и российским предприятиям необходимо переключаться на более гибкие управленческие структуры.

5. Современный обмен международным опытом в плане менеджмента способен положительно повлиять на становление управленческой культуры и структуры российских организаций.



2. Практический аспект международной управленческой культуры, существующие противоречия

2.1 Противоречия, особенности национальных управленческих культур

Проблема культурных различий на микро и макроуровне, как фактора, воздействующего на эффективность хозяйствования, давно привлекает внимание исследователей. Значимость этой проблемы проявляется в любом совместном предпринимательстве, производственной и научно-технической кооперации, а также при слиянии и поглощении фирм и в деятельности транснациональных корпораций. В переходных и развивающихся экономиках, к которым относится экономика Российской Федерации, эти различия принимают особое значение. Особенности культуры каждого предприятия, так же как и его стратегия и структура, исполняют направляющую роль в поведении работников и определяют успешное достижение намеченных предприятием целей. Люди с разными национальными и территориальными культурами неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь определенную призму мышления. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального или регионального фактора. Внутренняя противоречивость управленческой культуры как сферы творческой, спонтанной и одновременно нормативной дополняется этно-антропологическими различиями. К числу наиболее полярных относятся: ориентация на гармонию, выполнение обязанностей на Востоке и устремленность к эффективности, реализации проекта на Западе; невыраженная конкуренция, непопулярность делегирования власти на Востоке и открытая конкуренция, широко распространенное делегирование полномочий на Западе; приоритетность умения координировать и контролировать подчиненных на Востоке и ставка на личность и инициативу на Западе.

В основу этого различия легли как и географические, культурные, социальные, так и политические факторы, имеющие место в долгосрочной перспективе существования того или иного государства.

Американская управленческая культура рассматривает управление как специализированный вид деятельности, а менеджера профессионала, обладающего специальными знаниями. В основе американской управленческой культуры, как и в европейской, лежит англосаксонский генотип, ядром которого является рационализм. В нем четко проявляется индивидуализм, опора на собственные силы, расчетный конкурентный прагматизм. Эти качества связывают с протестантской этикой и духом капитализма, М. Вебером, наиболее благоприятными для развития рыночной экономики. Система управления производством иерархична, но характер приказов, отдаваемый руководителем, сдерживается должным уважением к достоинству подчиненных. Отношения между рабочим и менеджером строго ограничены контрактом.

Японская управленческая культура является результатом соответствующего образа жизни населения. Японцы в течение веков и поколений жили в одном и том же селе, рядом с одними и теми же соседями и выжили благодаря способности работать вместе и в согласии. Поэтому концепция японского менеджмента предусматривает подготовку руководителей, прежде всего, через получение соответствующего опыта. Управленцы разного уровня целенаправленно проходят через цепочку изменений должностей в различных подразделениях фирмы. При этом учатся не только делу, но и искусству человеческих отношений. У руководителя постоянно культивируются необходимые качества. Отсюда преданность фирме, пожизненный найм; постепенная, медленная оценка и продвижение. Если в процессе переговоров с американцами необходима одна единица времени, то в переговорах с японцами девять таких единиц; неформальные тонкие механизмы контроля, повышенное внимание к подчиненным, коллективное принятие решений. В середине 80-х годов американцы обнаружили для себя, что фактор управления играет гораздо более важную роль, чем размер капиталовложений в технические и технологические инновации даже при самом оптимальном планировании их структуры. И именно этим объясняется так называемое "японское экономическое" и "корейское чудо".

Европейская управленческая культура занимает промежуточную позицию между американской и японской. В Европе структура корпоративного управления имеет два коллегиальных органа: исполнительный, состоящий из высших менеджеров, и контрольный - наблюдательный совет. Отношения рабочий-работодатель не столь противоположны, как в США. С одной стороны, европейцы имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации, хоть и не в таком количестве, как американцы. С другой управление как вид деятельности не входит в перечень самых популярных. В Англии, не входит даже в первую десятку.

Управленческая культура накладывает отпечаток на формирование кооперационных связей, если речь идет о международном сотрудничестве. К настоящему времени в мире сложились три основных модели кооперации: американская, японская и европейская. Преимущественно данные модели характеризуют кооперацию внутри страны в форме субконтрактинга, однако при развитии международной кооперации основные принципы внутреннего субконтрактинга были перенесены и на международный уровень. Перечисленные выше модели не существуют в чистом виде и в последние годы в мире наблюдается тенденция перехода от образования двусторонних международных партнерств к созданию международных межфирменных сетей. Под контролем из штаб-квартиры крупной американской, японской или западноевропейской компании находится работа независимых научно-исследовательских центров, проектных институтов, серийных заводов, торговых фирм, расположенных в различных странах мира.

Таким образом, мы наблюдаем существенные различия между критериями во всех трех моделях. Можно отметить, что американская и европейская модель рассчитаны на более кратковременные отношения и получение прибыли в короткие сроки, тогда как японская модель опирается на технологические преимущества партнёров и долгосрочные отношения. Из этого можно сделать вывод о том, что японская модель кооперации является наиболее стабильной и ориентированной на достижение долгосрочных целей, которые в дальнейшем принесут стабильный доход предприятию. Такое отношение к кооперации может быть обусловлено принципами ведения бизнеса и организационной культурой, а также и менталитетом, в целом присущим японским бизнесменам.

Далее, мы можем провести параллель между особенностями производственной кооперации и управленческой культуры:

Так, для восточной управленческой культуры характерны:

1. Ориентация на гармонию во взаимоотношениях между сотрудниками и фирмами-кооперантами.

2. Невыраженная конкуренция.

3. Непопулярность делегирования власти.

4. Приоритетность координации и контроля подчиненных.

Для американской управленческой культуры характерны:

1. Устремленность к эффективности и реализации проектов.

2. Открытая конкуренция.

3. Широко распространенное делегирование полномочий.

4. Ценность отдельной личности и инициативы.

Европейская управленческая культура имеет следующие особенности:

1. Сочетает в себе восточные и американские черты организационной культуры.

2. Умеренная конкуренция.

3. Управление, как вид деятельности, не является столь популярным. Отношения рабочий-работодатель не столь противоположны.

4. Одинаковая приоритетность координации, контроля и личной инициативы подчиненных.

Таким образом, мы видим, что особенности управленческой культуры в разных странах соответствуют критериям ведения международной промышленной кооперации. Имеется отчетливая связь между управленческой культурой и культурой ведения кооперационных связей. Это объясняется тем, что характерные черты МПК и управленческой культуры в отдельной стране формируются благодаря одним и тем же историческим, культурным и экономическим факторам.

Что касается управленческой культуры в России, то она опирается на особенности славянского менталитета. Главной его особенностью является преобладание общественных интересов над индивидуальными, соответственно государственных над личными, что в дальнейшем отразилось и на культуре управления. Для нее был характерен сильный идеологическое влияние, что придавало управленческой деятельности авральный характер, стремление не только вовремя выполнить, но и перевыполнить поставленные планы. Такую управленческую культуру отличали высокая эффективность и результативность в экстремальных условиях и относительно низкая в периоды стабильности. Это превратилось в постоянную авральность, особенно в конце месяца, квартала, года. Для Восточнославянской культуры характерна была приоритетность государственных проблем над проблемами отдельного человека, что и привело к игнорированию интересов отдельной личности. Управленцы специального образования не получали, а приобретали базового управленческого опыта, не последнюю роль играл и такой фактор, как преданность тому, кто рекомендует. При этом управленческая культура была гибкой, могла быстро приспособиться к изменившимся обстоятельствам, характеризовалась непредсказуемостью поведения и деятельности, готовностью пойти на нестандартные решения. Следует отметить, что Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену классическим общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

В отличие от развитых стран Восточной Азии, Западной Европы, Северной Америки, международные промышленно-кооперационные связи в России играют не стол значительную роль. МПК развивается, в основном, в автои авиастроении. В остальных отраслях существуют только отдельные примеры международной кооперации. Оценивая место России в МПК, можно отметить, что для неё характерна ярко выраженная двойственность, которая определяется промежуточным местом России в мировой классификации автои авиастроительных регионов. Оставаясь впереди в области производства военной техники, Россия отстает от развитых стран по техническому уровню продукции, которую приобретает рядовой потребитель.

В связи с этим, международные кооперационные проекты, реализуемые российскими предприятиями, можно условно разделить на две группы:

1. Проекты, направленные на привлечение продукции, знаний и технологий.

2. Проекты, направленные на распространение имеющихся знаний, технологий, продукции.

Специфика российской промышленности заключается в сосуществовании небольшого числа высокоэффективных предприятий, адаптированных к новым условиям деятельности, и предприятий, не сумевших провести реструктуризацию и войти в новую систему хозяйствования.

Если мы говорим о сфере МПК, то главными причинами разрыва отношений нередко являются разногласия именно в различиях организационной культуры предприятий:

Неумение приспособиться к культуре напарника;

Культурные различия и различия в практике ведения дел нередко становятся неожиданностью для создателей союза;

Человеческий фактор: люди, занимающие другие должности, могут не испытывать той обоюдной симпатии, которая определяет мировоззрение высших менеджеров. Руководители проводят совместно много времени как в официальных ситуациях, так и в неформальной обстановке. Но другие сотрудники не контактируют вместе и в неких случаях работают со своими зарубежными сотрудниками только по принуждению; -- сотрудники организации, работающие на других уровнях, могут быть менее дальнозорки, чем высшие менеджеры, и владеть меньшим опытом работы с людьми, представляющими другую культуру. Они могут испытывать нехватку знаний стратегического характера и смотреть на ситуацию исходя из текущих убеждений, для которых эти дела не приносят никакой полезности; -- сотрудники, на один либо два уровня отстающие от высшего звена, могут выступить против развития отношений и попробовать подорвать их. В особенности это типично для больших организаций с сильными независящими подразделениями; -- прекращение личных отношений в связи с уходом менеджеров компаний с их постов является возможной опасностью и существованию самих партнерских отношений. Компании должны понять возможность появления схожих конфликтов еще до начала отношений, чтоб быть готовыми к принятию мер, направленных на предотвращение разрыва.

Расхождение целей: по мере развития МПК может показаться несовпадение целей партнеров, различное видение предстоящего развития проекта. Предложенный в работе механизм реализации интернационального кооперационного проекта помогает: -- вовремя учитывать культурные особенности напарника и отыскать способности для их сглаживания; -- минимизировать препятствия, связанные с человеческим фактором благодаря системе рабочих групп; -- избрать более эффективную форму взаимодействия и исключить чрезмерную зависимость от зарубежного напарника за счет кропотливого анализа направлений и форм МПК; -- вовремя устранять вероятные препятствия и недостатки благодаря поэтапной оценке эффективности проекта и контролю за его выполнением через составление статистических справок.