Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА.

1.1 Определение понятия, структура

1.2 Характеристики корпоративной культуры

1.3 Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания.

1.4 Опыт российских и зарубежных компаний по формированию корпоративной культуры

1.5 Роль внутреннего PR в компании

1.6 Инструменты внутреннего PR

1.7 Выводы

ГЛАВА II

2.1 Современное состояние компании Adidas

2.2 Анализ корпоративных правил компании Adidas

2.3 Анализ инструментов поддержания корпоративной культуры в компании Adidas

2.4 Обучение и развитие персонала, как основной метод формирования корпоративной культуры в компании Adidas

2.5 Общее состояние корпоративной культуры в компании Adidas

2.6 Практические мероприятия, реализуемые автором в компании Adidas по поддержанию корпоративной культуры.

2.7 По результатам данного анкетирования автором работы было разработано

несколько рекомендаций

2.8 Предложение автора

2.9 Корпоративное мероприятие для сотрудников магазинов в г. Санкт-Петербурге

2.10 Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Автором была выбрана следующая тема дипломной работы: «Формирование внутрикорпоративной культуры крупной зарубежной корпорации на примере компании Adidas».

Актуальность темы: Изучению корпоративной культуры, ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Корпорации - это и центральный деловой институт общества, где развивается творческая личная инициатива, это и особый институт с определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, но и перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность корпораций отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности корпорации, зачастую сложны и многогранны, особое внимание необходимо уделять формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет ее успех. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно.

Объектом данного исследования является корпоративная культура компании Adidas. Этот выбор обусловлен тем, что данная компания соответствует определению «крупной зарубежной корпорации», а также тем, что автор данной работы уже два года работает в компании в качестве HR специалиста и знаком с тонкостями организации и функционирования компании в России.

Целью работы является исследование специфики корпоративной культуры в компании Adidas для определения направлений развития культуры данной организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Анализ основных теоретико-методологических аспектов формирования корпоративной культуры, сущности корпоративной культуры, структуры, основных элементов, опыта крупных компаний, роли PR в формировании корпоративной культуры.

2. Анализ современного состояния корпоративной культуры в компании Adidas

3. На основе изученного материала, разработка рекомендаций и предложений по улучшению корпоративной культуры в магазинах компании Adidas.

Цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Из первой группы источников следует выделить материалы, С. А. Варакуты и Ю. Н. Егорова «Связи с общественностью», Короткова Э. М. «Концепция менеджмента»,

«Основы менеджмента» Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Учебник для вузов А. Н. Силина, С. Д. Резника, «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» Радугина А. А. Радугина К. , а также книга Б. Гейтса «Бизнес со скоростью мысли». Автор отмечает также исследования в области корпоративной культуры, такие, например, как монография В.А. Спивака «Организационное поведение и управление персоналом», использовались статьи в периодических изданиях, такие как статья О.А. Родина «Концепция организационной культуры: происхождение и сущность» в журнале «Менеджмент», «Система внутрикорпоративных мероприятий как инструмент укрепления сущности бренда в сознании персонала компании-брендовладельца» в газете «Деловой Петербург» и др.

Ко второй группе источников относятся: материалы компании Adidas, материалы из неформализованных бесед с руководством и сотрудникми компании, проведенных автором в исследуемой организации, собственные наблюдения.

ГЛАВА I. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА

1.1 Определение понятия, структура

В современной литературе существует довольно много определений корпоративной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, корпоративная культура не имеет единственно верного толкования.

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой корпоративная культура. Сам термин «корпоративная культура» впервые применил еще в прошлом веке немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтеке, он применил его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». [22,c.10]

Автор работы отмечает, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Для получения наиболее полного представления о понятии «корпоративная культура» автор обратился к таким источникам, как: Мескон М.Х [8], Радугин А.А. [10], Родин О.A. [11], Виханский О. С., Наумов А. Н.[3] , Собчик Е.[32], Спивак В. А.[15], Семенов Ю.Г.[13] произведения которых посвящены изучению данного вопроса.

Большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Джакус, Э. Браун, Э. Шайн, К. Шольц [11,c.72-73], М.Х. Мескон [8,c.277], Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр [10,c.52], сходятся на том, что корпоративная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации[3,c.420-422].

Т.е, другими словами, чаще всего корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами и, несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты:

1. Так, по наблюдению автора работы, в большинстве определений авторыссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Вот, например, по словам Н. Лемэтра, которые приводятся Радугиным А. в книге, корпоративная культура - это «система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами» [10,c.52]. В продолжение вышеизложенного тезиса, по мнению автора работы, Е. Н. Шайн, трактует термин «корпоративная культура» в схожем ключе с Н. Лемэтром, но расширяя границы его значения: «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, обретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем»[11,c.72-73]. Также, об общем восприятии индивидом окружающей среды говорится в книге Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»[18,c.112]. Похожее определение, по мнению автора, дает Спивак В. А. в книге «Корпоративная культура: теория и практика»: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»[15,c.32].

2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. В определениях Н. Лемэтра[11,c.72-72], Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л [18,c.112], уже упоминались «ценности», как один из элементов культуры. Это «понятие проходит красной нитью в большинстве определений. Например, по Д. Элдриджу и А. Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»[11,c.72-73]. Собчик Е. в статье, посвященной корпоративной культуре крупных коммерческих организаций, тоже использует «ценности» для раскрытия понятия корпоративная культура: «Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому»[32].

3. И, наконец, третьим общим атрибутом термина организационной культурысчитается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. О том, что «символы» являются неотъемлемой частью культуры красноречиво говориться в статье, изданной в 1996 году в журнале «Деньги»: «Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих»»[22,c.11]. Говоря о современном значении «символов» в корпоративной культуре, Э. Джакус в своем определении делает акцент не только на то, из чего складывается корпоративная культура, но и на то, при каких условиях она существует: «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [11,c.72-73].

Анализируя литературу, посвященную корпоративной культуре, автор нашел не во всех, но в нескольких изданиях еще одно общее понятие для определения - «климат». Вот несколько примеров: «Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании», - пишет Шадрин А.Е.[21,c.127]

М.Х. Мескон то же ассоциирует понятие «корпоративная культура» с «климатом»: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации»[8,c.277].

Интересным определением, по мнению автора, является определение Б. Фегана, так как он использует понятные и доступные образы, а также нестандартную трактовку: «Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя»[33].

Используя то общее, что присуще многим определениям, автор понимает корпоративную культуру следующим образом:

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Продолжая раскрывать сущность понятия, автор отмечает, что «корпоративная культура» не является простым односложным явлением, и имеет сложную многоуровневую структуру.

Для исследования корпоративной культуры в книге Семенова Ю.Г. (во многом посвященной диагностике корпоративной культуре), предлагается рассматривать организационную культуру, по трем уровням, опираясь на взгляды Э. Шайна (Рис. 1.1.)[13,c.115].

Видимы, но часто Изучение не интерпретируются организационной культуры начинается с поверхности Требуют более … а затем глубокого познания затрагивает более и знакомства глубокие ценности Принимаются …и скрытые подсознательно предположения и бездоказательно

Рисунок. 1.1. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Семенев Ю.Г в своей книге поясняет, что познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Т.е., говоря своими словами, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

«Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе». - пишет Семенов Ю.Г.[ [13,c.115]. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

На структуру корпоративной культуры имеются и другие взгляды. Например, на (Рис. 1.2) можно выделить не три уровня (по Шейну Э.), а два: внешние атрибуты и внутренние ценности [33].



Рисунок 1.2. Уровни корпоративной культуры.

Проводя аналогию, автор выделяет наличие сходства во взглядах: по своей структуре корпоративная культура имеет несколько уровней, эти уровни имеют различный глубинный характер. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Тем не менее, подводя итоги, автор работы может сказать, что независимо от уровня исследования, корпоративная культура охватывает большую область явлений как духовной, так и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Более подробно элементы, составляющих корпоративную культуру, отображены на рисунке 1.3 [35].

Рисунок 1.3 Элементы корпоративной культуры

Основным элементом корпоративной культуры является ее философия, а именно: миссия, ценности, стратегия (принципы работы фирмы).

Говоря об элементах корпоративной культуры, автор статьи «Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация» Балладина Т. отмечает, что: «Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные»[35].

Вот еще одно подтверждение значения философии в корпоративной культуре: «Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко., Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда[20,c.129].

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

1.2 Характеристики корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Автор изучил работы Устюжанина А.П. [19], Потеряхина А.Л.[12], О. В. Ромашова [14], Короткова Э.М.[6], Красовского Ю.Д.[7], которые, в свою очередь, аппелировали ко взглядам других авторов, таких как, например Ф. Харриса, Р. Морана [6,c.343], В. Сате [6,c.345].

При изучении вышеупомянутой литературы, автор работы выделил позицию Ромашова О.В.. В его учебном пособии, отмечены следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

-миссия организации (общая философия и политика);

-базовые цели организации;

-кодекс поведения[14,c.268-269].

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. Вот, например, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик [6,c.343], а, например, характеристика корпоративной культуры в монографии А. Л Потеряхина охватывает восемь факторов [12,c.98]. Проведя сравнительный анализ, автор выделил несколько общих моментов, по которым авторы предлагают оценивать корпоративную культуру - это осознание себя и своего места в организации, трудовая этика и мотивирование, взаимоотношения между людьми (Табл.1.4).

Ф. Харрис и Р. Моран	А.Л Потеряхин
осознание себя и своего места в организации	идентифицированность (степень отождествления работников с организацией в целом); индивидуальная автономность (степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации)
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек -- машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе)	структура (взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля); управленческое обеспечение (степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным); мотивацию - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. интеграция (степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности)
взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);	поддержка (уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным); управление конфликтами (степень разрешаемости конфликтов); управление рисками (степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска).

Таблица 1.4. Сравнительный анализ характеристик корпоративной культуры Потеряхина А.Л., Р. Морана и Ф. Харриса.

Как видно из таблицы отличие подходов в том, что Потеряхин А.Л. особое внимание уделяет трудовой этике, или взаимоотношениям руководства и подчиненных. Ф. Харрис и Р. Моран. выделяют следующие характеристики, которые отличают их от видения Потеряхина А.Л. [6,c.343]:

1.коммуникационная система и язык общения.

Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

2.внешний вид, одежда и представление себя на работе, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

Коротков Э. М раскрывает эти характеристики, как «разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур» [6,c.343]. А также организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

3.осознание времени, отношение к нему и его использование

Т.е. степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени;

4. ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

5.вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

Это может быть вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

По мнению автора, помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 1.5), отраженная в книге «Концепция менеджмента» Короткова Э. М[6,c.345].

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ (Коммуникации, доводы и поведение)

Рисунок1.5 Содержание отношений корпоративной культуры (по В. Сате).

Разделяя и продолжая взгляды В. Сате на содержание корпоративной культуры, автор поясняет сущность понятий: содержанием культуры организации, ее проявление и восприятие и интерпретация этой культуры работниками.

Интерпретация: Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Проявление корпоративной культуры: Корпоративная культура определяет каков климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия [14,c.271]. Любая вновь возникшая корпоративная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность корпоративной культуры выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения

Содержание: «Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения» [7,c.54]. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говоря о различиях между корпоративными культурами, автору работы наиболее близко мнение Устюжанина А.П., который в своей монографии говорит о необходимости различать сильную и слабую культуру[19,c.45]. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. «Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться», - пишет Устюжанин А.П. в своей работе[19,c.45].

1.3 Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. На основе изученных материалов и мнений: В.П Казмиренко[5], А.Н. Силина, а также С.Д. Резника [9], Потеряхина А.Л [12], Короткова Э.М [6], Тарасова В.К.[16], Родина О.A. [11], автор сделал вывод, что в формировании корпоративной культуры основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика, которые, как было подчеркнуто в предыдущей главе, должны постоянно поддерживаться и передаваться.

По мнению Казмиренко В.П.: «на организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы, а именно: внешняя адаптации (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы)» [5,c.21].

Продолжая и развивая взгляды Казьмиренко В.П., автор работы считает нужным раскрыть более подробно, что подразумевается под внешней и внутренней интеграцией. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. А.Н. Силин, С.Д. Резник также считают, что на формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. В их трактовке внешняя и внутренняя адаптация звучит, как: внешняя и внутренняя среда, но определяющей средой для формирования корпоративной культуры является внутренняя: «Внутренняя среда организации - это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой» [9,c.202].

Поэтапное формирование корпоративной культуры, на взгляд автора, наиболее точно отобразил Потеряхин А.Л. Он разделил формирование корпоративной культуры на следующие четыре этапа. Для иллюстрации этапов, автор работы приводит примеры элементов корпоративной культуры современных крупных компаний и организаций:

-определение миссии организации, базовых ценностей;

-формулирование стандартов поведения членов организации;

-формирование традиций организации;

-разработка символики [12,c.56].

Основным шагом остается определение миссии и базовых ценностей компании.

В книге Родина О. «Концепция организационной культуры: происхождение и сущность» процесс формирования базовых ценностей находит, по мнению автора, наиболее понятное графическое отображение. (Рис. 1.6) [11,c.70-71].



Рисунок 1.6. Формирование системы ценностей компании.

Расширить взгляд на формирование корпоративной культуры предлагает Тарасов В., который считает, что: «Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

-допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

-опыта, привнесенного их последователями»[16,c.71].

Также Тарасов В. делает акцент на том, что ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

По мнению Короткова Э.М, существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Рис. 1.7)[6,c.357].



(1) ТО, ЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ (2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ (4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ (5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ (6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рисунок 1.7. Основные группы методов поддержания корпоративной культуры.

Если рассматривать данную модель более подробно, то основными группами методов поддержания корпоративной культуры по Короткову Э.М. будут:

-Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров

-Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

-Моделирование ролей, обучение и тренировка.

-Критерии определения вознаграждений и статусов

-Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения

-Организационные символы и обрядность[6,c.357].

Основываясь на трактовку Короткова Э.М., автор приводит более подробное описание каждого метода. Помимо описания метода автор также поясняет, почему этот метод важен и как он влияет на корпоративную культуру.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

В критических и кризисных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Почему моделирование ролей, обучение и тренировка является одним из методов поддержания корпоративной культуры? По Короткову Э.М.: «Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли» [6,c.357]. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры. Автор работы отмечает, что этот метод поддержания организационной культуры будет основным в его исследовании.

Если говорить о критериях определения вознаграждений и статусов, то Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Еще один из основных способов поддержания культуры в организации - это критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, символы и обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (Табл. 1.8) [6,c.357].



Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
1	2	3
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Таблица 1.8. Типы организационных обрядов

Автор работы считает нужным также не забывать, о том, что обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Поэтому, в дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные, по мнению Спивака В.А. - это информация, традиции, символы и язык [15,c.89]. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Спивак В.А выделяет традиции, как способ передачи культуры, потому что соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. А Символы, т.е. дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

1.4 Опыт крупных корпораций по формированию корпоративной культуры

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов, автор работы считает нужным подтвердить примерами из опыта современных зарубежных и российских преуспевающих компаний. Для этого автор обратился к исследованию, которое в 2005 году Аналитическая компания Begin Group, посвященному развитию корпоративной культуры в российских компаниях. В исследовании приняли участие представители 147 крупных и средних столичных компаний [27].

Автор работы обращает внимание на следующие важные результаты исследования, потому что они красноречиво показывают отношение к созданию и формированию корпоративной культуры:

В каждой второй из опрошенных компаний есть сотрудник или подразделение, отвечающие за вопросы корпоративной культуры. Наличие специального подразделения более характерно для западных и совместных компаний. Большее число западных компаний (88%) целенаправленно занимаются корпоративной культурой с момента своего основания. Среди совместных компаний их доля ниже -- 75%, среди российских -- 52%. В оставшихся западных компаниях вопросы корпоративной культуры поднимаются, как правило, через 7-10, в совместных -- через 3-6 лет после основания, в российских компаниях четкой динамики не обнаружено. Корпоративной культурой могут начать заниматься как через год, так и через 10 лет после основания. Begin Group отмечает в своем исследовании, что «среди методов поддержания корпоративной культуры подавляющее большинство компаний отметили как материальные, так и нематериальные методы поощрения» [27].

Результаты исследования, по мнению автора, говорит о том, что на сегодняшний день значение корпоративной культуры в большинстве компаний признано.

Анализируя результаты исследования, автор работы обратил внимание на следующий факт: большинство респондентов на вопрос о стиле руководства в их компании ответили, что он демократичный (62%) или коллегиальный (14%). Соответственно и решения в компаниях принимаются в основном коллегиально (36%) или после обсуждения с сотрудниками (28%). В 15% компаний формат принятия решений может быть разным в зависимости от важности вопроса. Индивидуальный процесс принятия управленческих решений характерен только 10% компаний[27]..

Возникает вопрос, какое отношение имеет стиль управление к процессу формирования корпоративной культуры? Лаконичный и убедительный ответ, по мнению автора, дается в учебном пособии для ВУЗов по организационной культуре А.Н. Силина и С.Д.. Резника, которые проиллюстрировали формальные и содержательные различия стилей управления. (Табл. 1.9) [9,c.198].



Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов - не система; позиция руководителя - вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны; голос руководителя - решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты - с дискуссиями; позиция руководителя - внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон - конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя - быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.	дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Таблица 1.9. Классификацией стилей управления.

По мнению А.Н. Силина и С.Д.. Резника, самой распространенной классификацией стилей управления является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный [9,c.198]. Анализируя данную таблицу, автор работы может предположить, что руководителю организации нужно осознавать зависимость корпоративного климата от его стиля управления. Ведь грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. «Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации», - пишут А.Н. Силин С.Д.. Резник в учебнике «Организационное поведение» [9,c.198]..

Похожие взгляды на стиль управления как один из определяющих факторов в формировании корпоративной культуры были отражены в издании: «Управление персоналом», в котором говорится следующее: «Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина»»[26].

Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»[4,c.231].

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» [26].

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха. Черкизова А., автор статьи «Как сделать компанию культурной» приводит конкретные пример негативных последствий жесткой культуры управления [26].