Формирование внутрикорпоративной культуры крупной зарубежной корпорации на примере компании Adidas

2.4 Обучение и развитие персонала, как основной метод формирования корпоративной культуры в компании Adidas

Данный параграф свидетельствует о том, что обучению персонала в компании уделяется большое количество внимания и времени. Тренинги являются основным инструментом, который создает общую систему взглядов на трудовой процесс, формируя тем самым корпоративную культуру. В компании аdidas система обучения и развития персонала выглядит следующим образом:

Ежеквартально происходят встречи директоров магазинов со своими сотрудниками для обсуждения процесса обучения, оценки личностных качеств, а также для обозначения индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. На этой встрече директор магазина должен оценить свой персонал по компетенциям, различным для каждого уровня должностей.

Кандидаты должны иметь потенциал и соответствовать следующим требованиям:

· Быть примером для других

· Быть честными

· Обладать интеллектом, любознательностью, образованием

· Быть зрелым, ответственным

· Обладать способностью заряжать энергией других

· Обладать лидерскими качествами

· Уметь принимать кардинальные решения

· Уметь довести начатую работу до конца

Директор магазина оценивает штатных сотрудников раз в три месяца, но стажеров директор должен оценивать ежемесячно до тех пор, пока они не будут переведены в штат.

Отчеты помогают директорам магазинов, территориальным и региональным менеджерам выявить таланты и ответственных исполнителей для составления дальнейшего индивидуального развития сотрудника.

Территориальный менеджер должен встретиться с предложенными кандидатами и провести с ними собеседование для того, чтобы гарантировать, что указанные сотрудники соответствуют указанным требованиям.

Программа обучения состоит из 2 частей: функциональные навыки и специальные тренинги Адидас Университет. Функциональным навыкам сотрудник обучается на рабочем месте и проходит несколько блоков: продавец-консультант, продавец-кассир, кладовщик, администратор, директор магазина. По каждому блоку сотрудник сдает экзамены и в конце сдает общий экзамен. Все обучение функциональным навыкам длится не больше 15 недель.

Параллельно с изучением блоков программы, сотрудники проходят тренинги по тренинговой программе «Адидас Университет».

Программа Адидас Университет включает следующие тренинги:

1. Жажда Свершений

2. Навыки проведения Интервью

3. Мерчендайзинг

4. Социальные Стили

5. Управление временем

6. Навыки управления

7. Коучинг, уровень 1

8. Мотивация

9. Коучинг, уровень 2

10. Сопротивление стрессу

Периодичность обучения участника программы по данному курсу: 1 блок в месяц.

Программа выстроена таким образом, что она поэтапно передает своим сотрудникам навыки, необходимый для эффективной работы потенциального управленца. Таким образом формируя определенный стиль управления и видения работы в компании, компания Adidas передает корпоративные ценности, нормы, устои, тем самым укрепляя корпоративную культуру в целом.

Говоря о корпоративной культуре, как о системе общих ценностей и взглядов, объединяющих сотрудников внутри компании, тренинги направлены создание этих «общих ценностей» и взглядов «шаг за шагом». Автор работы раскрывает более подробно значение каждого тренинга, т.к. каждый из них является связующим звеном среди сотрудников. В конечном итоге, сотрудники, начинают работать, сотрудничать на основе системы взглядов, которые предлагает компания в тренингах. Соответственно, учитывая тот факт, что каждый сотрудник (начиная от администратора) проходит все эти тренинги, люди с полуслова понимают друг друга и говорят на одном языке, который скорее всего будет непонятен человеку извне.

1.«Жажда свершений»

Программа направленная на раскрепощение менеджеров. Это необходим для того, чтобы менеджеры могли с легкостью проводить утренние собрания, мотивировать и зажигать, обучать людей. Вдохновение - это одна из ценностей компании, поэтому люди, которые в ней работают, умеют вдохновлять.

2.«Навыки проведения Интервью»

О значении кадровой политики говорилось в главе I, параграфе 1.6 Опыт зарубежных компаний по формированию организационной культуры. Корпоративная культура во многом зависит от того, способны ли люди разделять ее ценности. Поэтому важным в контексте создания корпоративной культуры является тренинг «Интервью». Он обучает менеджеров находить «нужных» людей, выявлять в них те качества, которые соответствуют философии компании, например: честность, энтузиазм, зрелость, интеллект и т.д. Более того, подбор кадров - это в какой то мере ритуал, ведь люди пришедшие в компанию устраиваться формируют представление о компании в целом. Поэтому важно проводить интервью на самом высоком уровне.

3.«Мерчандайзинг»

Обучение правилам мерчандайзинга для концептульных, черных концептуальных и стоковых магазинов. Способ выкладки товара и размещение оборудования должен быть единым, т.к. Adidas работает в соответствии с единой концепцией и имеет неповторимый фирменный стиль. Фирменный стиль - это один из важных элементов в корпоративной культуры, поэтому важно, чтобы каждый сотрудник знал его особенности и умел его поддерживать в магазинах.

4. «Социальные стили»

Этот курс направлен на то, чтобы обеспечить позитивное взаимодействие членов организации. Сотрудников обучают теории различных поведенческих стилей, формируя позитивное отношение к различиям между людьми. На основе понимания действий человек, у сотрудников должно складываться представление о том, как лучше всего выстраивать коммуникацию с тем или иным стилем. Этот тренинг создает атмосферу сотрудничества и взаимопонимания в компании.

5. «Управление временем»

Компания работает в невероятно быстром темпе развития. У каждого сотрудника существует ряд должностных обязанностей, которые он должен выполнять в соответствии с высокими стандартами выполнения. Этот тренинг учит сотрудников успевать и дорожить временем.

6. «Навыки управления»

По мнению автора, этот тренинг является краеугольным камнем в создании корпоративной культуры. Как говорилось раннее, в главе I, параграфе 1.6 Опыт зарубежных компаний по формированию организационной культуры, стиль управление, также как и кадровая политика имеет большое влияние в формировании корпоративной среды. Тренинг «Навыки управления» формирует в менеджерах представление о том, какой стиль управления эффективней и почему. Навык управления основаны на управлении «свободными» людьми, которые способны выбирать, мыслить, принимать решения. Управление «свободными» людьми делает компанию демократичной и максимально комфортной для развития личности. Именно такая политика позволяет сохранить и удержать кадры, а ведь это так важно в современной конкуренции на рынке труда.

7. «Коучинг» 1 и 2 этапы

Компания Adidas уделяет самое пристально внимание персоналу, связывая свой успех с общим стремление людей к одной цели. Но специфика компании - молодой персонал. Большинство сотрудников, работающих в рознице - 18-23. Молодежь отвечает основной ценности компании: страсть. Оборотная сторона медали - это незрелый подход к работе, неумение решать свои собственные проблемы, лень и т.д. Для ускорения процесса развития персонала в компании используется инструмент «коучинг». Обучая директоров данному инструменту, компания тем самым вовлекает каждого в процесс развития персонала.

8. «Лидерство»

Ценность компании: нацеленность на результат. Это качество формируют на тренинге Лидерство, раскрывая потенциал каждого сотрудника.

9. «Мотивация»

Мотивация, как говорят в компании, это «время, которое сотрудник проработает у нас», в главе I, автор писал о том, что мотивация входит в группу методов поддержания корпоративной культуры. Сильнейшая мотивация - это рабочий фон компании. Поэтому сотрудников компании не только мотивируют, но и обучают искусству мотивации.

10. «Сопротивление стрессу»

Этот тренинг был специально создан для компании в тренинговом центре DOOR. Проявляя заботу о своих сотрудниках, компания выделила деньги и время для того, чтобы помочь молодым перспективным сотрудникам справляться с работой быстро и без вреда для их здоровья. Для внутренней культуры, по мнению автора, данный тренинг очень важен, так как с помощью него сохраняется доброжелательная и уравновешенная атмосфера внутри компании, не смотря на объем работы и темпы развития.

Кстати, завершая тему тренингов для менеджеров, автор хочет отметить, что компания, несмотря на колоссальные вложения средств в обучение не имеет системы оценки эффективности обучения. Более того, категорически против создания системы оценки знаний. С чем это связано? С тем что Adidas пропагандирует свободу выбора: «если этот инструмент Вам подходит - примените его, вам этот инструмент не по душе - работайте так, как считаете нужным. Главное, чтобы от этого не страдал результат», - говорят тренера на тренингах. Этот принцип воплощен не только в программах тренинга, но и в реальной ситуации. По мнению руководства компании, проверка - означает то, что знания на тренинге навязываются и прививаются насильственным способом. Автор принимает и разделяет этот принцип компании, но считает, что эффективность обучения могла бы увеличиться с появляением системы контроля. Нt зря же она используется во всех учебных заведениях: школа, институт, MBA.

Продавцы обучаются посредством утренних собраний, а также проходят двухдневный курс «Продажи» по истечению 2-3х месяцев. Тренинг ориентирован на создание стандартов обслуживания, а также на формирование особого взгляда на процесс: творческий и индивидуальный подход в работе.

2.5 Общее состояние корпоративной культуры в компании Adidas

Если говорить о канонах корпоративной культуры, то компания Adidas может стать примером для описания грамотно выстроенной корпоративной культуры:

1. Деятельность компании в области корпоративной культуры обоснована и в реальности соответствует философии компании

2. Существует устойчивая система ценностей: она учитывается и в корпоративных правилах, и в кадровой политике, и в обучении.

3. Корпоративная культура беспрерывно поддерживается комплексом мер.

4. Каждый сотрудник работает в соответствии с корпоративными правилами компании.

5. В компании господствует демократический стиль управления, который устанавливает глава компании, а также формируется с помощью тренингов.

Достояние основателя компании поддерживается всеми известными методами поддержания корпоративной культуры, это и традиции, и мотивация, и система внутренней информационной коммуникации, это и специальные мероприятия. Основным инструментом в поддержании корпоративной культуры стало обучение и развитие персонала. Это связано с тем, что компания придерживается политики внутреннего роста, а также с тем, что это является решением проблемы взаимодействия такого большого количества сотрудников. Самый серьезный акцент в обучении ставится на управление.

В связи с этим возникает вопрос, что может предложить автор для улучшения корпоративного климата компании, если это компания может стать образцом для подражания?

При анализе существующих методов поддержания корпоративной культуры, автором была выявлена важная, по его мнению, особенность: большинство методов затрагивают сотрудников, начиная с административного уровня. Это означает, что общая корпоративная система взглядов формируется у сотрудника с того момента, как он начинает занимать низшую ступень в управлении. Логика в данном случае компании такова: Нужно научить руководителя, а он в свою очередь передаст знания своим подчиненным. Как ни странно продавцам уделяется намного меньше внимания. Для того, чтобы поддержать корпоративную культуру в данной категории сотрудников, совершается достаточно ограниченное количество действия: тренинг по «Продажам», встреча с руководством, вечеринки. Т.е. на основе наблюдения, автор работы только предположил, что возможно этот уровень выпадает из общей корпоративной культуры. Это может негативно сказываться на общем климате компании, т.к. продавцов в компании работает большинство. Еще одним фактом в подтверждении гипотезы может стать, то, что по данным HR отдела «текучка», или ротация, кадров в управленческой среде составляет 15% из 100, а среди продавцов - 50%. На рынке труда сегодня это является высоким, критическим показателем. Тем не менее для предположения автора не было оснований, потому что общая картина корпоративной культуры, как уже говорилось раннее выглядит более чем, позитивно.

2.6 Практические мероприятия, реализуемые автором в компании Adidas по поддержанию корпоративной культуры

Определив направление работы, автором работы были предложены и реализованы несколько мероприятий:

1. Проведение анкетирования среди сотрудников магазинов в г.Санкт-Петербурге;

2. Организация корпоративной вечеринки для сотрудников магазинов Санкт-Петербурга;

3. Разработка корпоративного тренинга для новых сотрудников

В последующих параграфах автор описывает более подробно каждое мероприятие.

Анкетирование

Сначала была определена цель исследования: диагностика корпоративной культуры в магазинах. Т.к. корпоративная культура может исследоваться на различных уровнях (Глава 1, Три уровня изучения организационной культуры по Э. Шайну), автор выбрал только несколько параметров исследования корпоративной культуры:

- оценка персоналом корпоративной культуры в компании

- оценка внутреннего климата, уровня коммуникации с коллегами

- оценка стиля управления, уровня коммуникации с руководством

Для более точного определения состояния корпоративной культуры в магазинах автором работы был выбран метод анкетирования. Анкетирование относится к разряду количественных методик и представляет собой способ получения информации путем самостоятельного заполнения респондентом бланка анкеты. Анкета, по мнению автора работы, инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Также выбор метода автором был выбран исходя из материальных и временных ресурсов. Компания Adidas не выделила специальных средств на проведение исследования, т.к. это была инициатива автора. К тому же, анкетирование было наименее энергозатратным мероприятием, как для самого автора, так и для участников исследования.

Естественно, анкета требовала от автора тщательной разработки. Вот основные принципы, которых придерживался автор при создании анкеты:

-облегчить ответ опрашиваемого лица;

-сформулировать вопрос с учетом его влияния на ответ опрашиваемого (Автор работы создавал анкету таким образом, чтобы вопросы не могли повлиять на мнение опрашиваемого)

-составить вопросы так, чтобы легко провести анализ.

В ходе разработки анкеты автор вдумчиво отбирал вопросы, их формулирование и последовательность. Сложности, с которыми автор столкнулся в разработке вопросов, содержались в постановке и формулировке. Есть опасность создать вопросы, на которые невозможно ответить, на которые не захотят ответить, которые не требуют ответа. Или наоборот не задать вопрос, на который следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужно было проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение результатов исследования. Поэтому автор разделил вопросы по группам, в соответствии параметрами исследования. Каждая группа не только соответствует параметру исследования, но и определяет гипотезу автора относительно данного параметра:

Гипотеза №1:

Сотрудник магазина понимает и разделяет цели компании, считает основной частью корпоративной культуры преданность новаторству, творчеству, поощрение инициативы. Сотрудники объединены стремлением к достижению общей цели. Привлекает сотрудников магазинов в работе возможность карьерного роста, а также возможность самореализации. Также сотрудники признают существование о системы обучения и развития персонала в компании. Сотрудники полностью удовлетворены работой в компании. Их устраивает регулярность корпоративных мероприятий. Образ компании снаружи и изнутри позитивен: ожидания оправдываются, и мнение о компании не изменяется, либо улучшается. Возможно, сотрудники могли бы работать лучше, чем сейчас из-за отсутствия дополнительных стимулов. Сотрудники, работая в компании, абсолютно уверены в завтрашнем дне. Единственное, что может стать причиной неуверенности может стать личная неуверенность.

Группа вопросов №1 Оценка корпоративной культуры компании:

Насколько Вы понимаете и разделяете цели Вашей организации?

Что является частью организационной культуры для Вашей компании?

Как часто компания проводит корпоративные мероприятия?

Существует ли система обучения и повышения квалификации сотрудников?

Каким было Ваше первое впечатление от компании?

Как изменилось Ваше впечатление от компании на сегодняшний день?

Придает ли Ваша работа в этой компании уверенность в завтрашнем дне?

С чем могут быть связаны основные причины Вашей неуверенности?

Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас? (мотивация)

Могли бы Вы работать лучше чем сейчас?

Что мешает полностью реализовать способности?

Удовлетворены ли Вы работой в данный момент?

Как к Вам относятся в организации?

Гипотеза №2:

В компании преобладает демократический стиль управления, сотрудников устраивает данный стиль. Если же стиль управления неустраивает, то это, возможно, связано с недостатком коммуникации с руководством. Работа сотрудника оценивается объективно, по его результатам. В организации к сотруднику относятся как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Руководство магазина постоянно сообщает о последних новостях. Руководство организует дни рождения своих сотрудников.

Группа вопросов №2, взаимоотношения, коммуникация с коллегами (горизонталь):

Принято ли в Вашей компании среди сотрудников помогать друг другу в работе?

Как Вы воспринимаете коллег?

Часто ли в коллективе возникает разногласия и конфликты?

Как относятся в коллективе к появлению новых сотрудников?

Когда в Вашей организации люди работают вместе?

Поддерживаете ли Вы отношения с сотрудниками вне работы?

Часто ли Вы ощущаете на работе негативное психологическое состояние?

Гипотеза №3:

В коллективе принято помогать друг другу, т.к. сотрудников связывают партнерские или даже приятельские отношения. Иногда случаются недопонимания, до серьезных конфликтов не доходит. Сотрудники постоянно поддерживают отношения и вне работы. Климат в магазине позитивный, изредка кто-то ощущает негативное психологическое состояние. Новых сотрудников встречают тепло и радушно, руководитель знакомит нового сотрудника со старыми.

Группа вопросов №3, отношения с руководителем (вертикаль):

Какой стиль управления, по Вашему мнению, преобладает в компании?

Устраивает ли Вас данный стиль?

Что бы вы хотели изменить в стиле вашего руководителя?

Как сотрудники узнают о новостях в компании?

Каким образом оценивается Ваша работа?

Как празднуются личные праздники сотрудников?

Анкета

Насколько Вы понимаете и разделяете цели Вашей организации?

А) Не понимаю

Б) Понимаю, но не разделяю

В) Понимаю и разделяю

Г) Другое:

Что является частью организационной культуры для вашей компании?

А) Следование правилам, инструкциям, процедурам

Б) Предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях

В) Соперничество и достижение целей

Г) Преданность целей, взаимное уважение и доверие

Д) Преданность новаторству, творчеству, поощрение инициативы

Как празднуются личные праздники сотрудников?

А) Организуются руководством компании

Б) Организуются по инициативе сотрудника

В) Празднуются в кругу коллег вне работы

Г) У нас это не принято

Д) Другое:

Как часто в компании проводятся корпоративные мероприятия?

А) Достаточно часто

Б) Редко

В) Никогда

Какой стиль управления, по Вашему мнению, преобладает в компании?

А) Демократический

Б) Жесткий авторитарный

В) Другое:

Устраивает ли Вас данный стиль руководства?

А) Да, вполне

Б) Нет

Хотелось бы изменить следующее:

А) Улучшить коммуникацию с руководством

Б) Устранить предвзятость, повысить вежливость

В) Четко формулировать задачи и сроки выполнения работ

Г) Повысить свободу критики

Д) Другое:

Придает ли Вам работа в этой компании уверенность в завтрашнем дне?

А) Вполне уверен(на) в завтрашнем дне

Б) Пожалуй, не уверена

В) Совершенно не уверена в завтрашнем дне

С чем могут быть связаны основыне причина Вашей неуверенности в завтрашнем дне?

А) С положением компании

Б) С позицией руководства

В) Это моя личная неуверенность

Г) Другие причины:

Принято ли в Вашей компании среди сотрудников помогать друг другу в работе?

А) Да

Б) Когда как

В) Зависит от сотрудника

Г) Нет

Как Вы воспринимаете коллег?

А) Партнеры

Б) Конкуренты

В) Приятели

Г) Безразлично

Часто ли в коллективе возникают разногласия, конфликты?

А) Постоянные интриги

Б) Регулярно возникают разногласия

В) Бывают недопонимания

Г) Крайне редко

Существует ли в компании система обучения и повышения квалификации сотрудников?

А) Да

Б) Нет

В Вашей организации люди работают вместе:

А) Когда этого требует руководство

Б) Когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды

В) Когда их совместный вклад необходим для достижения общей цели

Г) Когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает на соревнование

Поддерживаете ли Вы отношения с сотрудниками вне работы?

А) Да постоянно

Б) Иногда

В) Нет никогда

Часто ли Вы ощущаете на работе негативные психологические состояния:

А) Часто

Б) Иногда

В) Изредка

Г) Никогда

Как сотрудники узнают о новостях компании?

А) Регулярно непосредственно от руководителя

Б) Информационный стенд

В) Слухи

Г) Другое

Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника

А) Встречают тепло и радушно, руководство знакомит со старыми сотрудниками

Б) Каждый сотрудник сам представляется новому

В) Знакомятся в процессе выполнения работы

Каким образом оценивается Ваша работа?

А) Видно по результатам

Б) По моему отчету

В) По мнению коллег

Г) Иное

Как к Вам относятся в организации?

А) Так, словно мое время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

Б) Оргаизация распоряжается моим временем и усилиями только в рамках заключенного мною контракта

В) Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом

Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?

А) Возможность приносить пользу обществу

Б) Творческая работа

В) Возможность руководить людьми

Г) Самореализация

Д) Возможность широкого общения с людьми

Е) Работа без ущерба для здоровья

Ж) Служебный рост

З) Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

И) Иное:

Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?

А) Да

Б) Нет

Что мешает полностью реализовать способности?

А) Я реализуюсь полностью

Б) Низкий оклад

В) Отсутсвие дополнительных стимулов

Г) Нет моральной заинтересованности

Д) Нет необходимости в полной реализации способностей

Е) Иное

Удовлетворены ли Вы работой в данной компании?

А) Не удолетворен (на)

Б) Удолетворен(на), но не полностью

В) Полнсотью удолетворен (на)

Каким было Ваше первое впечатление от компании?

А) Я был(ла) в восторге от компании

Б) Мои ожидания не оправдались

В) Ожидания совпали с реальным положением вещей

Г) Компнаия произвела негативное впечатление

Как изменилось Ваше впечатление от компании на сегодняшний день?

А) Улучшилось

Б) Не изменилось

В) Ухудшилось

Г) Иное:

Участники анкетирования: продавцы магазинов Adidas

Как уже говорилось автором в предыдущем параграфе, продавцы - это большая часть сотрудников компании. Корпоративная культура на данном уровне остается единственным «белым» пятном на сегодня, т.к. все остальные уровни (старшие продавцы, администраторы, менеджеры и т.д.) объединены в корпоративной системе обучения. К тому же, мнение «снизу» станет «зеркалом» для руководителей и показывает, насколько эффективно работает система обучения.

Процедура проведения анкетирования:

Анкетирование персонала проводилось в пятницу, 02 марта 2007г. Менеджеры магазинов заранее согласовали график, согласно которому все сотрудники должны были пройти анкетирование. Все анкеты были запечатаны в отдельные конверты. Каждый сотрудник получал анкету и заполнял ее в течении 20 минут. Далее сотрудник запечатывал обратно свою анкету в дополнительный чистый конверт и опускал его в коробку. Коробка представляла собой подобие «урны для голосования». Таким образом, удалось сохранить конфиденциальность ответов и анонимность заполнения.

Ответы:

У сотрудников была возможность давать несколько вариантов ответов на некоторые вопросы, а также возможность не отвечать на те вопросы, на которые отвечать не хотелось.

Результаты проведенного анкетирования отображены в приложении 4.

Т.к. анкетирование было анонимным и добровольным, то сотрудники были откровенны в своих высказывания, об этом свидетельствует то, что участники давали много дополнительных комментариев к ответам. Это говорит о заинтересованности и желании высказать свое мнение. Эти ответы приведены в презентации отдельно, с помощью цитат. Автор работы оценивает полученные результаты достаточно позитивно. Дело в том, что анкетирование не выявило никаких шокирующих и критических результатов. В общем, большинство ответов были в позитивном ключе и скорее соответвовало существующим гипотезам. Порадовал тот факт, что большинство, а именно 86 % разделяют цели компании. Но, противоречие заключается в том, что основными ценностями компании были названы: следование правилам, инструкциям и процедурам, а не преданность новаторству, творчество и поощрение инициативы. Т.е. сотрудники дезориентированы и реальная картина показывает, что они руководствуются совсем другими ценностями. Конечно, в этом есть вина руководителей и компании в целом. Автор работы считает, что непонимание ценностей и философии компании в первую очередь идет «сверху», как говорится: «Рыба гниет с головы». Американская поговорка. Несмотря на то, что 70% участников признали стиль управления демократическим, именно позиция руководителя вселяет неуверенность в завтрашнем дне. Именно в этой зоне появились наиболее острые комментарии: «боюсь разонравиться»,«могут в любой момент «слить» «моя неуверенность связана с позицией одного из руководителей», «никогда не знаешь, чего ожидать, все может резко и очень круто измениться», «я беспокоюсь за здоровье, ибо мы работаем больше чем взрослые мужики», «неуверенность связана с предвзятостью руководства (иногда)» и т.д. По мнению автора, еще одним важным показателем является низкий уровень энтузиазма в работе. Большинство сотрудников (42%) иногда испытывают негативное психологическое состояние на работе, это связано с низким уровнем сплоченности коллективе. Сотрудники лишь иногда общаются вне магазина, бывают недопонимания, и помощь в магазине «зависит от сотрудника» - ответило 45% опрошенных. Самым убедительным фактом, подтверждающим необходимость дополнительных мер по улучшению корпоративной культуры является то, что 114 респондентов могли бы работать лучше.

2.7 По результатам данного анкетирования автором работы было разработано несколько рекомендаций

1. При наборе персонала, на этапе проведения индивидуального интервью, необходимо подготавливать кандидатов. Сообщать об основных требованиях, предъявляемых к работе продавцов-консультантов, об основных внутрикорпоративных правилах - для того, чтобы избежать неправильного понимания поставленных задач и от последующего разочарования.

2. Необходимо сделать частью корпоративной культуры представление новых сотрудников остальным членам коллектива на утреннем собрании в магазине.

3. Менеджерам магазинов внимательнее относиться к атмосфере внутри коллектива, постараться не допускать межличностных конфликтов.

4. Определить дополнительные стимулы, которые позволят сотрудникам полностью реализовать свои способности.

5. Строить отношения с сотрудниками на уважении и доверии, поощрять - инициативу, наблюдать, помогать и - получать обратную связь.

6. Объективно оценивать работу сотрудников и ставить новые задачи для их самореализации.

7. Поощрять и инициировать коллективные мероприятия для сплочения команды.

Придерживаясь системности, автор считает, что первоочередной проблемой нужно считать то, что сотрудники не совсем четко понимают, осознают и соответственно разделяют философию компании. Если представить корпоративную культуру, как здание, то философия компании является его фундаментом, базисом. Если в фундаменте есть трещина, то здание, которое на нем стоит, будет подвергаться риску, и может, в конце концов, рухнуть. Естественно, компания Adidas не рухнет, но, по мнению автора, проблему корпоративной культуры нужно решать в ее корне: незнание и непонимание миссии и ценностей компании.

2.8 Предложение автора

Для того, чтобы философия компании, ее традиции и наследие сохранялись и передавались, автором работы был разработан специализированный тренинг для продавцов, который называется: «Добро пожаловать в Adidas». Целью данного тренинга - является зарождение корпоративного духа с самого начала работы в компании.

Каждый сотрудник, пришедший в компанию Adidas по истечении 2х недель работы в магазине, приходит на тренинг: «Добро пожаловать в Адидас». Две недели необходимо, чтобы сотрудник имел возможность ознакомиться с продукцией, правилами, традициями магазинов, и на тренинге человек имел уже собственный опыт и взгляды на компанию. Группа, по канонам тренинга, должна составлять от 10 человек до 15. Группы состоят из сотрудников разных магазинов. Данное мероприятие начинается в 10.00, т.к. это время наиболее продуктивно для усвоения информации. Заканчивается тренинг в 16.00. Тренинг проходит с регулярными перерывами на брейк, т.к. это важно не только с точки зрения физиологии, но еще и дает возможность участникам пообщаться на отвлеченные темы в перерыве.

Тренинг является не только информативным, но и мотивационным. Задача тренера, специально обученного человека, провести его так, чтобы у участников остался позитивный образ от компании, а также от самого процесса обучения.

Какая информация должна входить в мотивационный тренинг? По мнению автора, это должны быть:

1. История компании и ее основателя. Помимо общих знаний, тренер рассказывает о легендах, мифах, традициях компании.

2. Контрактные спортсмены. Сотрудники должны знать контрактных звезд, т.к. это большая честь для компании быть их спонсорами. Гордость за их победы - наша гордость. Обучение проходит в игровой форме.

3. Подразделения Adidas: для кого компания производит и продает продукцию.

4. Миссия и философия компания. Для того, чтобы это не превратилось в банальную лекцию, тренер не только рассказывает, но и поясняет значение каждой ценности. Иллюстрирует красочными примерами. Обращается к целям и ценностям участников тренинга.

5. В конце тренинга участникам показывают вдохновляющий ролик с различными видами спорта. Ролик насыщен духом победы и поражения, соревнования, страсти, стремления. После него сложно остаться равнодушным.

Тренинг должен сопровождаться специальной презентацией, а также раздаточными материалами, где участники могут записывать интересные факты.

Планируемый результат от данного мероприятия:

1.Знакомство новых сотрудников с философией компании.

2. Первичное формирование единого корпоративного духа.

3. Сплочение сотрудников групповыми методами работы.

2.9 Корпоративное мероприятие для сотрудников магазинов в г. Санкт-Петербурге

Уже реализованным проектом автора работы, является организация корпоративного мероприятия для сотрудников магазинов в клубе Plaza. Целью данного мероприятия стало сплочение сотрудников. Для достижения поставленной цели, автором работы были разработаны несколько идей, которые, исходя из позитивных результатах мероприятия, можно в последствии использовать как рекомендации для проведения всех корпоративных мероприятий компании Adidas. (Отзывы о вечеринке можно прочитать в приложении 6) Вот эти рекомендации:

1. На каждой вечеринке, независимо от региона рекомендуется приглашать главу компании Мартина Шенкланда. Это допустимо, при условии, что вечеринки проходят всего 2 раза в год. Его присутствие делает праздник особенным. Продавцы имеют возможность пообщаться в неформальной обстановке, заявить о себе, проявить себя. Общение с такой личностью вдохновляет новых сотрудников и подает пример для подражания.

2. Корпоративное мероприятие важно сделать необычным и запоминающимся. Для этого автор рекомендует делать тематические вечеринки.

3. Лучших сотрудников необходимо награждать публично. Именно в этот момент особенно важно присутствие генерального директора. Почетная грамота из рук руководителя компании - символ значимости каждого сотрудника.

4. Для того, чтобы сплотить коллективы магазинов, каждый магазин должен выступить с коротким выступлением. Это не только сделает праздник ярче и интересней, но также будет еще одним поводом собраться командой.

2.10 Выводы

В заключение главы II может сделать следующие выводы:

1. Компания Adidas занимает ведущее место в России и стремительно развивается на Российском рынке.

2. Компания Adidas является одним из крупнейших зарубежных работодателей в России и уделяет большое внимание развитию персонала внутри организации.

3. компания Адидас сейчас находится на таком этапе развития, при котором внутренняя культура сформирована. Об этом свидетельствует также наличие в компании:

-Миссии

-Ценностей

-Корпоративных правил

-Методов поддержания корпоративной культуры

4. В основу философии компании легла философии спорта.

Спорт проходит основной темой в культуре аdidas. Сотрудники работают в таких категориях спорта, как: победа, результат, лидерство, упорство, скорость, конкуренция и т.д. Это логично и закономерно, т.к. Adidas появился только благодаря страсти к спорту.

5. Подлинность, страстность, новаторство, вдохновение, преданность идее и честность - вот основные ценности, характеризующие корпоративную культуру Adidas

6. Компания Adidas не имеет специализированного отдела PR, занимающегося корпоративной культурой, тем не менее в ней используются все инструменты PR для поддержания корпоративной культуры: Информационные, аналитические, коммуникационные, организационные.

7. Корпоративная культура и работа с внутренней общественностью для компании в 2007 году - приоритетом. «Люди для компании Adidas являются приоритетом №1». Компания Adidas использует опыт других зарубежных компаний, например «Дженерал Электрик».

8. Тренинги являются основным инструментом, который создает общую систему взглядов на трудовой процесс, формируя тем самым корпоративную культуру. Обучению персонала в компании уделяется большое количество внимания и времени.

9. Методом диагностики корпоративной культуры для компании Adidas может стать анкетирование сотрудников.

10. Не смотря на высокий уровень корпоративной культуры компании, возможны меры по улучшению корпоративного климата в магазинах.

11. Опыт зарубежной компании показывает значимость корпоративной культуры и ее неоспоримую связь с успехом компании. Зарубежный опыт может быть использован в крупных развивающихся российских компаниях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы, автор пришел к выводам:

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

В процессе подготовки данной работы изучено около 40 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. На основе теоретической базы, было проведено исследование корпоративной культуры компании Adidas. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. На базе изученного материала разработаны рекомендации по улучшению корпоративной культуры в магазинах компании Adidas

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Демин Ю.М. Бизнес-PR. - М.: Бератор-пресс, 2003 г. - 336 с.

2. Варакута C.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. - М., 2003. - 245с.

3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономист, 2003.- 532 с.

4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: «Эксмо», 2001. -287с.

5. Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. - К.: МЗУХП, 1993. - 202 с.

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. - 363 с.

7. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. -236 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1994. - 802 с.

9. Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.- 218 с.

10. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. - 248 с.

11. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент. - 1998. - № 7. - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - 67-77 с.

12. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. - К.: ВИРА-Р, 1999.- 384 с.

13. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.

14. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/ Под.ред. О.В. Ромашов, Л.О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 473 с.

15. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика., - М.: Питер, 2001. - 352 с.

16. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1999. - 368 с.

17. Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность. - СПб., 2001. - 216 с.

18. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 560 с.

19. Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М., 1999. 111c.

20. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996. - 167c

21. Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 1997. - 243c.

22. Во имя отца, сына и корпоративного духа. // Деньги. - 1996..№7.

23. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом.- 1999. №5.

24. Островская М. Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают. //Компания, 1998. №14

25. Система внутрикорпоративных мероприятий как инструмент укрепления сущности бренда в сознании персонала компании-брендовладельца // Деловой Петербург. -1999. № 133.

26. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва). - 1997..№10

27. Ведомости. В каждой шестой компании штрафуют сотрудников. http://www.gipp.ru/print.php?id=9866

28. Внутренний PR http://iptv.com.ua/ashow_161.html

29. Дашевская О. Внутренний - PR. Профессиональные рекомендации. http://www.pr-professional.ru/publ/Dashevskaya.htm

30. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm

31. Семичастнова Н. Внутренний PR - важный фактор в управлении персоналом http://www.dtf.ru/articles/print.php?id=40696

32. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

33. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

34. Черкизова А. Как сделать компанию культурной? http://www.7st.ru/articles.phtm

35. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e- xecutive.ru/publications/aspects/

36. Внутренний PR способен решить коммуникативные проблемы в компании // www.prlink.ru/vedomosti/news/

Размещено на Allbest.ru