Формирование внутрикорпоративной культуры крупной зарубежной корпорации на примере компании Adidas

К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании [34].

Т.е., в понимание автора работы, задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя».

В одном из интернет источников была опубликована статья: «Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы», в которой говорилось, представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиК^о» М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах. [35]

Еще один пример, который, по мнению автора работы, отображает разнообразие подходов к созданию корпоративной культуры: Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы [30].

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиК^о» М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?». Фразы типа «у меня много работы, отстаньте от меня» здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании»[24,c.7].

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост [23,c.14].

Подводя итоги из вышеизложенного, автор может сказать, что вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры крупных компаний.

1.5 Роль внутреннего PR в компании

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создает персонал компании. По данным опроса 2003 г. 67% руководителей, считают главным конкурентным преимуществом своей компании персонал [28].

Актуальность вопроса внутреннего PR в организации, на взгляд автора, наиболее точно отобразила в своем интервью Виктория Чупровская, директор "Capital PR Agency": «Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товаров и брендов, в последнее время все большее значение приобретают РR-проекты, связанные с созданием и управлением репутацией, формированием корпоративной культуры, философии, миссии компании и, наконец, внутренний PR. Последнее направление сегодня заметно актуализировалось» [36].

В «Деловом Петербурге» была опубликована статься: «Система внутрикорпоративных мероприятий как инструмент укрепления сущности бренда в сознании персонала компании-брендовладельца», название которой, по мнению автора, само за себя говорит о роли внутреннего PR в организации. «Деловой Петербург» пишет в статье: «Для любой бизнес-структуры, действующей в современных условиях рынка необходимо создание системы внутрифирменных коммуникаций между сотрудниками компании», поскольку эти взаимодействия формируют ее организационную культуру [25,c.7].

Прежде, чем говорить о роли, автор работы считает нужным разграничить сферы влияния внутреннего PR. Особенности отдельных категорий общественности должны быть учтены при построении соответствующей системы управления коммуникациями на предприятии или в организации. В данной работе автор будет рассматривать лишь внутреннюю общественность, т.к. корпоративная культура касается именно этой категории связей.

К внутренней общественности относятся, по мнению Варакуты C.А., Егорова Ю.Н. [2.c.13]:

-персонал компании (основные и вспомогательные рабочие, специалисты, обслуживающий персонал и т. д.);

-руководители структурных подразделений компании (управлений, отделов, служб, лабораторий, бюро и т. п.);

-акционеры непосредственно и постоянно участвующие в управлении компанией и решении наиболее важных вопросов ее функционирования.

В отношении к внутренней общественности, PR выполняет ряд значимых функций. По мнению Тульчинского Г. Л это:

-обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками;

-помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;

-разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

-удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в фирме и вокруг ее;

-способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и к высокому качеству работы;

-формирование организационной культуры и фирменного стиля;

-воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры [17,c.181].

Как и Тульчинский Г.Л. [17,c.181], так и Семичастнова Н., в своих работах выделяют функцию «обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками», как основную в деятельности PR отдела: «Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу»»[31]. Т.е., поясняет автор: в первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Разделяя и развивая взгляды Семичастновой Н., автор работы отмечает, что не менее важен и встречный поток - от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного»[31]. Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не в пользу делу. Оба этих потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели - формировании «чувства Мы», сопричастности к общему делу.

По мнению автора работы, описание функций будет неполным, если не учесть обусловленность выполнения этих функций согласно Варакуте C.А., Егорову Ю.Н.: Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический, информационный и др.[2,c.13]

На практике существует целый ряд методов для работы с внутренней общественностью - таких как коллегиальные встречи между сотрудниками фирмы, (желательно) с участием руководства компании, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформления стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино- и видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), проведение совместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников. К основным принципам управления связями с общественностью на предприятии или в организации относятся: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность[2,c.13].

1.6 Инструменты внутреннего PR

По словам О.Дашевской, зам.генерального директора по связям с общественностью группы компаний "РУСАГРО: « Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью. Разница только в их специфике, продиктованной вашей аудиторией»[29].

Демин Ю. М. в книге «Бизнес PR» предлагает рассматривать инструменты следующим образом: «Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования» (Рис. 1.10.) [1,c.82].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.10. Инструменты внутреннего PR

Если рассматривать инструменты каждой группы, по Демину Ю.М. то:

«Информационные инструменты - это средства односторонней коммуникации.

Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью» [1,c.82]. Автор считает нужным привести несколько конкретных примеров, иллюстрирующих каждую группу инструментов.

-внутренние издания - информационный (корпоративный) бюллетень;

-иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;

-корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал);

-кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть)

«Аналитические инструменты внутренних связей с общественностью представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия» [1,c.82]. Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа являются:

-мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на распространенную среди них ранее информацию;

-комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.

«Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство - непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством» [1,c.82].

Основными мероприятиями здесь являются:

-выступления руководства;

-открытые интервью;

-открытые письма;

-вечера вопросов и ответов;

-устные сообщения руководства;

-оглашение приказов руководства.

Инструменты кризисного и посткризисного реагирования - это средства повышения эффективности применения PR-средств и приемов.

Этому способствует:

-подчеркнуто обдуманное и взвешенное отношение к каждому слову, обращенному к работникам предприятия: «Слово не воробей - вылетит, не поймаешь!».

-работа «на опережение», интенсификация информационного обмена в обоих направлениях;

-особое внимание к ответной реакции, проявлениям мнений и настроений работников, максимальная гибкость в вопросах связей с общественностью.

Организационные инструменты внутреннего PR представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим:

-собрания и заседания (как правило, приуроченных к дням общегосударственных памятных и торжественных дат);

-вечера отдыха;

-соревнования (Причем «здесь не так важно будет ли это турнир по шахматам или по футболу, главное - желание самих участников и возможность проявить свои способности и качества и в нерабочее время».[25,c.7])

-внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов)

Основное предназначение перечисленных мероприятий - укрепление корпоративного духа среди работников предприятия в условиях неформальной, праздничной обстановки.

Автор отмечает, что перечисленные выше функции PR отдела в компаниях может выполнять HR отдел, как например в компании «Адидас», взятой за объект исследования.

1.7 Выводы

1. Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

2. Основным элементом корпоративной культуры является ее философия, а именно: миссия, ценности, стратегия (принципы работы фирмы), они же являются основными признаками развитой корпоративной культуры.

4. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

5. Чем больше число сотрудников разделяет ценности организации, тем сильнее ее организационная культура. Сильная культура создает преимущества для организации. Для ее поддержания существует несколько групп методов: Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; Критерии определения вознаграждений и статусов; Организационные символы и обрядность; Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы; Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Среди этих методов равноправное место занимает: моделирование ролей, обучение и тренировка.

6. Опыт зарубежных компаний показывает, что потеря внимания к организационной культуре, может привести к потере конкурентоспособности организации на рынке. Важной областью в формировании организационной культуры в зарубежных компаниях являются: грамотное управление человеческими ресурсами, стиль управления, кадровая система, а также обучение персонала.

7.Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры. Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного реагирования.

корпоративная культура adidas

ГЛАВА II. ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КРУПНОЙ ЗАРУБЕЖНОЙ КОМПАНИИ ADIDAS

Автор данной работы взял за предмет исследования компанию Adidas в связи с тем, что уже два года работает в ней в качестве HR специалиста и знаком с тонкостями внутреннего устройства компании в России. Автор занимается обучением персонала всех должностных уровней отдела розницы: от продавцов, до региональных менеджеров. В общей сложности автор работает в компании более 3,5 лет, и не представляет себя отдельно от данной организации. Автор работы, искренне гордится своей компанией и дорожит и разделяет общество, ценности, стремления компании. По мнению автора работы, человек, который является частью и приверженцем корпоративной культуры компании является самым достоверным источником в исследовании культуры в компании. Основанием для выбора данной темы дипломной работы стало не только данное мнение, но также искреннее желание привнести в деятельность компании нечто, что поможет усовершенствовать существующую систему поддержания корпоративной культуры компании Adidas.

Автор построил свою практическую работу следующим образом.

1. Для начала необходимо было провести общий анализ состояния компании. Дело в том, что компания на первый взгляд вообще не нуждается в нововведения. За какой бы факт автор не брался, все говорит только об одном: опыт компании в формировании корпоративной культуры бесценен, компания отличается прогрессивным развитием, поэтому руководство компании держит «руку на пульсе» и постоянно вносит изменения, коррективы, новое в существующую систему, чтобы отвечать требованиям момента.

2. Далее на основе имеющегося описания компании, а также полученных теоретических знаний из Главы I, автор выявил «проблемную зону». Т.е. было выбрано направление, в котором, по мнению автора, компания могла бы развить систему формирования и поддержания корпоративной культуры.

3. На основе имеющейся проблемы, автор разработал идею, проект для ее разрешения.

4. Реализовал проект в жизнь и провел первичный поверхностный анализ результатов.

5. Практическая часть отображает последовательность проведенной автором работы.

2.1 Современное состояние компании Adidas

Отличительной особенностью компании является ее история. Компания существует более 80 лет и все это время неразрывно связана только со спортом. История компании началась в 1920 году: по легенде, именно тогда основатель компании Ади Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Адольф Дасслер был идейным человеком, который стремился к тому, чтобы у каждого атлета была экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Его идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания не только «выжила» в условиях жесткой конкуренции, но и сохранила свою уникальность, традиции и преданность настоящему спорту. Сегодня Adidas - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция бренда состоит в том, чтобы предложить потребителям обувь и экипировку, созданную с учетом новейших спортивных технологий, которая поможет атлетам любого уровня демонстрировать максимальные спортивные результаты. Эта концепция была заложена основателем компании в самом начали пути развития. Кстати, название Adidas появилось в 1948 году. Немногие знают, что название состоит из прозвища Адольфа АДИ и первых трех букв его фамилии ДАСслер.

Если говорить о современной истории компании, то компания не перестает стремительно развиваться. Политика компании такова, что она готова к самым серьезным и решительным изменениям и реструктуризации. Конечно! Ведь этого требует жесткая борьба за первенство на рынке. Самым серьезным конкурентом является компания nike, которая появилась позже, но быстро завоевала американский рынок, а это - львиная доля всего мирового рынка. Для того, чтобы увеличить свою конкурентоспособность, в 1997 году компания Adidas приобрела группу Salomon, и имя компании было изменено на Adidas-Salomon AG. Но уже в сентябре 2005 года Группа Adidas-Salomon продала бизнес Salomon компании Amer Sports, а в январе 2006 приобрела компанию Reebok, в связи с чем имя группы было изменено на Adidas Group. Покупка компании Reebok была стратегическим ходом для увеличения сферы влияния на американском рынке. Т.е. сейчас Adidas Group объединяет: Adidas, Reebok, Rockport и TaylorMade-Adidas Golf.

У каждого из брендов Adidas Group сформировался свой уникальный стиль общения с потребителем, у каждого - свое прошлое и настоящее, однако их объединяет общее - спорт. В состав компании никогда не попадал бренд, который не относится к спорту. Это и есть один из постулатов компании, на котором формируется в равной степени не только внешний образ компании, но и внутренняя культура : с момента основания, компания хранит верность тем ценностям, которые несет с собою спорт.

2.1.1 Adidas Group: цифры и факты

Говорить об успехах компании, не имея на это подтверждения, по мнению автора будет не совсем верно, ведь, какой бы компания не была бы успешной внутри и снаружи, об эффективности управления компанией говорит прибыль и другие количественные показатели. Вот несколько примеров, прогрессивное преуспевающее состояние компании на сегодняшний день:

-В 2006 году общий оборот компании Adidas Group составил €10,84 млрд., чистая прибыль €483 млн. Сегодня доля компании составляет около 15% мирового рынка спортивных товаров.

-На сегодняшний день в Adidas Group работает более 26 300 сотрудников.

-Adidas Group работает через сеть из более чем 115 филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.

2.1.2 Adidas в России и странах СНГ

Рассматривать корпоративную культуру в масштабах всей компании автору работы не представляется возможным по понятным причинам, поэтому корпоративная культура будет исследоваться на примере только Российского филиала. Тем более, в России Adidas был одним из самых первых брендов, который узнали советские люди. Обращаясь к истории, Adidas стал известным и любимым брендом еще в 60-70-е годы благодаря сотрудничеству со сборными командами СССР. Сотни мировых рекордов и олимпийских медалей были завоеваны в знаменитой экипировке с «тремя полосками». Более того, именно эта одежда стала в советские годы символом престижа, моды и свободы. Поэтому, автор имеет смелость предположить, что фирменные три полосы Adidas неразрывно связаны с сознанием людей, живших в те годы, о чем свидетельствуют фильмы того времени, документальные репортажи, а также воспоминания более старшего поколения.

Сегодня компания продолжает славные традиции сотрудничества с российскими спортсменами, оказывая спонсорскую поддержку федерациям борьбы, тяжелой атлетики, бокса, гандбола, лыжных гонок, биатлона, бобслея и санного спорта, а так же футбольным клубам «Локомотив» и «Зенит». Adidas гордится многолетним сотрудничеством с таким российским звездами как Елена Исинбаева, Марат и Динара Сафины, Мария Кириленко и Юлия Чепалова.

В России компания является неоспоримым лидером на рынке спортивных товаров. По оценкам экспертов доля рынка Adidas на 50% превосходит долю рынка ближайшего конкурента nike. Продукция Adidas продается по всей стране от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. В дилерскую сеть входит около 300 компаний. Помимо этого, Adidas активно развивает сеть собственных магазинов, которая сегодня является самой большой в России и СНГ по количеству торговых точек. В настоящее время торговая сеть насчитывает 240 магазинов. В 2007 году Adidas планирует открыть около 100 новых магазинов Adidas. Параллельно с этим компания создает сеть собственных магазинов Reebok, которая к концу 2007 года будет насчитывать более 100 магазинов.

2.1.3 Adidas Россия и СНГ: цифры и факты

Вот, что говорят цифры:

-В течение последних 5 лет темпы прироста прибыли компании в России и странах СНГ составляют до 50% в год. В 2006 году по обороту российское подразделение вошло в 5-ку крупнейших европейских подразделений Adidas Group.

-Adidas Group в России и СНГ насчитывает около 4000 сотрудников, 55% из них работают в региональных городах. Большинство из них - молодые люди, работающие в собственных магазинах компании. Здесь автор, как сотрудник компании, обращает внимание на то, что как работодатель Adidas привлекателен для молодых и амбициозных людей: крьерный рост, возможность совмещать работу и учебу, развитие и обучение, молодой коллектив, неформальное общение, и немаловажным для России является факт официального трудоустройства.

-К концу 2007 года планируется увеличение штата компании до 6000 человек.

На сегодняшний день основная задача компании - сохранить лидирующие позиции на российском рынке спортивных товаров, оставаясь крупнейшим производителем и крупнейшим спортивным ритейлером одновременно. Компания верит в огромный потенциал российского рынка и планирует в течение 2-3 лет стать крупнейшим подразделением Adidas Group в Европе.

На основе вышеизложенных фактов, автор может сделать следующие выводы:

-На сегодняшний день, компания Adidas является одним из мировых лидеров среди производителей спортивных товаров.

-Компания занимает ведущее место в России и стремительно развивается

-Компания Adidas является одним из крупнейших зарубежных работодателей в России и уделяет большое внимание развитию персонала внутри организации.

В контексте корпоративной культуры, автор работы, может сделать вывод о том, что у компании Adidas есть серьезное преимущество перед другими компаниями. Дело в том, что компания изначально обладает серьезными предпосылками формирования корпоративной культуры. Во-первых, для формирования корпоративной культуры у компании было время, она существует более 80 лет. За это время естественным образом складываются устои, традиции, нормы, правила и ценности. Этот вывод можно было бы поставить под сомнение, если бы не было еще одно важного фактора, позитивно отразившегося на формировании корпоративной культуры. 60 лет компания находилась под управление одного человека, ее основателя Адольфа Дасслера. Он был основоположником компании, ее идеологом, героем, а впоследствии стал легендой и символом компании. Адольф Дасслер был одержим страстью к спорту и деятельность компании строилась на протяжении 60ти лет благодаря его страсти. Существование компании и ее традиций сегодня, говорит о том, что его вклад в культуру компании был основополагающим. Т.е. компания Адидас сейчас находится на таком этапе развития, при котором внутренняя культура сформирована. Об этом свидетельствует также наличие в компании:

-Миссии

-Ценностей

-Корпоративных правил

-Методов поддержания корпоративной культуры

Описание этих элементов в последующих параграфах отражает индивидуальные особенности и специфику внутрикорпоративной культуры компании Adidas и соответствует целям исследования.

2.1.4 Философия компании Adidas

В Главе I теоретической части, автор писал о том, что: «философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные». Также и в компании Adidas, философия является основополагающим элементом в процессе формирования корпоративной культуры.

В основу философии компании легла философии спорта. Если бы у автора была возможность перефразировать название книги «Бизнес в стиле фанк», то она бы называлась «Бизнес в стиле спорт». Спорт проходит основной темой в культуре Adidas. Сотрудники работают в таких категориях спорта, как: победа, результат, лидерство, упорство, скорость, конкуренция и т.д. Это логично и закономерно, т.к. Adidas появился только благодаря страсти к спорту. На сайте компании www.Adidas.com вы сможете найти следующие слова «Страсть к спорту - это и есть Adidas. Мы со страстью относимся к каждому отдельному виду спорта, независимо от того, когда, как и где им занимаются. Будь то футбол в парке или спринтерский забег на Олимпийских играх - мы всегда были там, мы сейчас там, и мы всегда будем там. Наша мечта - донести нашу страсть к спорту, атлетам и инновационным разработкам до каждого, кто сталкивается с Adidas». Эта идея легла в основу миссии компании: «Миссия - стать мировым лидером в производстве спортивных товаров, объединяющем бренды, построенные на страстном увлечении спортом и спортивным образом жизни». Лидерство - вот миссия компании, приоритет номер 1. Поэтому, каждый сотрудник работает на достижение общей цели. Это обозначено не только в самой миссии, но и в корпоративных правилах. (см. параграф 2.1.5). Миссия компании основывается на нескольких основных положенях. По мнению автора, данные положения отражают принципы по которому компания существует и выполняет свою миссию. Фактически, положения отражают приемлемые для компании средства достижения цели. Автор приводит эти положения и поясняет своими словами, что компания имеет в виду под каждым из них:

«Мы ориентированы на потребности наших покупателей»

Это означает, что компания постоянно совершенствует качество, внешний вид, удобство и имидж брендов и товаров, чтобы максимально удовлетворять и предвосхищать ожидания наших покупателей.

«Мы - лидеры в сфере инновационных разработок и дизайна»

Каждым произведенным изделием компания стремится помочь спортсменам всех уровней подготовки добиваться максимальных результатов

«Мы - глобальная организация, которая ощущает свою социальную и экологическую ответственность, справедливо поощряет и вознаграждает своих сотрудников и акционеров».

Реализация миссии не должна приносить вред окружающей среде, а наоборот приносить пользу.

«Мы стремимся постоянно усиливать позиции наших брендов и товаров»

Чтобы повысить конкурентоспособность и финансовые результаты компания не только сохраняет свои позиции, но постоянно прикладывает усилия для увеличения результатов. Компания никогда не останавливается на достигнутом.

Ценности бренда Adidas отражают не только принципы работы компании, но и индивидуальность этого бренда. Компания имеет общую концепцию своего бренда, свой фирменный стиль, который поддерживается в мерчендайзинге, в продажах, в маркетинге, в работе с клиентами и т.д. У бренда есть свой набор качеств, который сложился за многие годы: «Ценности нашего бренда уникальны для нас. Более чем за 80 лет они создали великолепный задел для нашей деятельности и оказывают влияние на то, как мы работаем и взаимодействуем друг с другом, с нашими потребителями, со спортсменами и со всем миром.Когда мы принимаем решения, способные повлиять на наш бренд, наши ценности помогают нам определить, что правильно, а что - нет. Так же как наши прошлые и сегодняшние успехи, наши будущие успехи во многом зависят от того, насколько четко мы придерживаемся ценностей своего бренда.»

истинный

«Adidas - первый истинно спортивный бренд. Мы являемся первым спортивным брендом, основанным настоящим спортсменом, смысл жизни которого заключался в том, чтобы создавать экипировку, позволяющую атлету улучшать свои спортивные результаты. Именно такое отношение к делу сделало Ади Дасслера тем, кем он стал; сделало наш бренд таким, какой он есть, и всегда будет поддерживать истинность нашего бренда».

страстный

«Страсть живет в сердце спорта и каждого настоящего спортсмена. Страсть не знает ни границ, ни возраста, ни расовых различий, ни времени. Страсть - это то, что ведёт спортсменов к успеху; это то, что побудило Ади Дасслера сшить свою первую пару спортивной обуви в 1920 году. Именно страсть всегда будет вести Adidas вперед»

инновационный

«Это постоянное обновление во всех сферах нашего бизнеса - от технологий в наших изделиях, помогающих спортсменам добиваться лучших результатов, до сферы коммуникаций, которая позволяет атлетам лучше понимать наш бренд и наши товары. Новые идеи и решения могут родиться в любом из наших подразделений по всему миру.»

вдохновляющий

«Способность вдохновлять позволяет нам выстраивать и поддерживать отношения с атлетами, с которыми мы сотрудничаем. Это эмоциональная связь с нашим прошлым, с нашими атлетами, со спортом вдохновляет нас на создание инновационных товаров и рекламных кампаний, которые, в свою очередь, вдохновляют других.»

преданный

«Наша преданность спортсменам и спорту непоколебима и постоянна. Мы продолжим спонсировать, консультировать, прислушиваться и поддерживать спортсменов с такой же одержимостью, как и Ади Дасслер.»

честный

«Во все времена и во всех отношениях Adidas остается истинным, этичным и честным брендом».

2.2 Анализ корпоративных правил компании Adidas

В Правилах корпоративного поведения сотрудников Adidas излагаются нравственные принципы делового поведения сотрудников Adidas, а также разъяснения на предмет того, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях, возникающих в процессе выполнения ими своих должностных обязанностей, и как им следует вести себя во взаимоотношениях внутри коллектива и внешними партнёрами по бизнесу.

Корпоративные правила компании Adidas охватывают такие аспекты, как:

-Деловая этика и деловое поведение

-Трудовые отношения и работа с персоналом

-Отношения с деловыми партнерами

-Ведение документации и правила возмещения служебных расходов

-Защита конфиденциальной и служебной информации

-Предупреждение злоупотреблений

-Конфликт интересов

-Рабочая обстановка, здоровье и безопасность сотрудников

-Соблюдение Правил

Подлинность, страстность, новаторство, вдохновение, преданность идее и честность - вот основные ценности, характеризующие Adidas. Об этих ценностях автор говорил в предыдущем параграфе. Соответственно, в корпоративных правилах Adidas, автор обратил внимание, что основной упор сделан на, что поведение всех сотрудников компании должно отличаться предельной честностью, добросовестностью и ответственностью, независимо от их должности в компании.

Отсюда выходит следующий принцип деятельности Adidas: соблюдение законодательства. Каждый сотрудник должен соблюдать те законы и правовые акты, согласно которым осуществляется деятельность соответствующего подразделения компании. Нарушение законодательства не допускается ни при каких обстоятельствах. В подтверждение вышесказанного, автор приводит цитаты из «Правил корпоративной культуры Adidas»: «Одни из основных принципов работы сотрудников Adidas - честность и добросовестность; это относится и к отношениям между сотрудниками и руководством, между самими сотрудниками и между сотрудниками и нашими партнёрами по бизнесу».

В корпоративных правилах особое внимание уделяется отношениям между людьми:

1.Отношения с коллегами: «Для эффективной работы и повышения мотивации персонала важным аспектом является открытая, доверительная рабочая обстановка. К каждому сотруднику необходимо относиться с уважением».

2.Отношения с окружающими: «Работая во всех уголках земного шара, каждый из нас неизбежно становится частью нашего общества. Где бы сотрудник ни находился, он должен восприниматься как представитель Adidas - следовательно, сотрудники обязаны вести себя таким образом, чтобы окружающие их люди относились к ним с уважением».

3.Отношения с обществом: «Мы должны стараться не нанести вред сообществу, в котором мы работаем, и, при возможности, - улучшить условия жизни в нашем сообществе. Каждый из нас обязан соблюдать требования природоохранного законодательства, законодательства об охране здоровья, трудового законодательства и правил техники безопасности».

По мнению автора работы, корпоративные правила компании Adidas содержат в себе несколько тезисов, которые отличают компанию от других, а также характеризуют ее деятельность как глубоко социально-направленную.

Вот например, принципы работы компании Adidas с персоналом построены таким образом, чтобы они не ущемляли прав сотрудников во всех аспектах трудовых отношений, в том числе в отношении условий приёма на работу, распределения обязанностей, перевода, продвижения по службе, прекращения трудовых отношений, льгот, компенсаций и отбора для обучения: «Обеспечение каждому равных возможностей для поступления на работу является одним из основных принципов деятельности Компании».

Интересным фактом по мнению автора, является расстановка акцентов. Корпоративные правила - это небольшой документ, куда важно включить самые важные установки компании. Одной из таких важных установок в компании является: «Несмотря на то, что угощения являются приемлемой формой делового и социального поведения, сотрудникам следует отклонять любые приглашения, связанные с угощением, от кого бы они не поступили, если такие предложения предполагают слишком дорогое угощение или поступают слишком часто. Это необходимо для того, чтобы избежать определенной неловкости или необъективности при выполнении служебных обязанностей. Сотруднику следует, до принятия такого приглашения, обратиться к своему руководителю».

Ключевой, заключительный посыл в корпоративных правилах компании: «Все мы, и сотрудники, и руководители, работаем ради одной общей цели - цели, стоящей перед Adidas Group».

2.3 Анализ инструментов поддержания корпоративной культуры в компании Adidas

Как упоминалось автором работы раннее в главе I, параграфе Инструменты внутреннего PR, к инструментам внутрикорпоративного PR относятся:

1.Информационные,

2.Аналитические,

3.Коммуникационные,

4.Организационные инструменты.

Компания Adidas не имеет специализированного отдела PR, занимающегося корпоративной культурой. Тем не менее, все эти инструменты интенсивно используются для поддержания корпоративной культуры. Функции PR отдела распределены между отделами: Розницы, Маркетинга, HR, IT. Забота о внутренней общественности является на данный момент приоритетной задачей, т.к. от этого зависит дальнейший успех и развитие компании. Дело в том, «Люди для компании Adidas являются приоритетом №1», - сказал Мартин Шенкланд, генеральный директор Adidas Russia, на последней встрече с главами отделов в марте 2007 года. Rusweb - внутрикорпоративный портал Кстати сказать, настольной книгой Мартина Шенкланда является книга Джэка Уэлча «Самая суть». Опыт западной компании «Дженерал Электрик» взят в компании Adidas за пример для подражания. Способ поддержания корпоративной культуры Джэка Уэлча автор работы приводил в главе I, параграфе Опыт российских и зарубежных компаний по формированию корпоративной культуры.

Автор работы провел анализ деятельности компании в отношении формирования и поддержания корпоративной культуры на основе собственного опыта работы в компании с 2004 года.

Основываясь на том, что: ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, автор работы видит на сегодняшний день в компании следующие способы поддержания корпоративной культуры:

1.Единая корпоративная почта Adidas.com

Одна из самых важных и первоочередных внутренних задач в компании - наладить быструю коммуникацию между сотрудниками, отделами. Сложность вызывает то, что в России на данный работает около 5000 тысяч сотрудников, открыто более 185 магазинов. Проблема коммуникации решена тем, что каждый офисный сотрудник, а также каждый магазин имеет собственный e-mail адрес. Адреса сотрудников и магазинов всего мира находятся в единой базе адресов, к которой имеет доступ любой сотрудник. Такая система корпоративной сети позволяет обеспечивать непрерывную коммуникацию между сотрудниками, регионами, городами и странами. Это делает компанию более гибкой и мобильной.

2.Внутрикорпоративный портал rusweb

Для сосредоточения наиболее важной, актуальной и необходимой для повседневной работы, был разработан в конце 2006 года внутрикорпоративный сайт. Это единый инфрмационный портал, который содержит в себе:

1. Информацию по документации, необходимой для работы любого отдела.

2. Справочную информацию для любого рода деятельности: формы. Бланки, тренинги, алгоритмы работы и т.д.

3. Телефоны офисных сотрудников, руководителей отделов, регионов, тренеров, менеджеров.

4. Фотографии сотрудников всех отделов, а также менеджеров среднего и высшего звена.

5. Корпоративные новости, фотографии с последних корпоративных мероприятий.

Таким образом, внутренний портал выполняет не только информационную функцию, но и коммуникативную, т.к. дает возможность «взглянуть в лицо» человеку, которого не знаешь, но собираешься ему звонить по какому то вопросу.

3.Рассылка корпоративных новостей

Ежемесячно каждому сотруднику высылается письмо с информацией о последних корпоративных новостях. Эту функцию выполняет сотрудник отдела маркетинга, в данный момент Воронина Юлия. Т.к. компания очень динамично развивается (например, в 2005 году компания продала входивший в ее состав бренд Salomon, зато в 2006 году приобрела компанию Reebok), сотрудники четко понимают необходимость быть в курсе последних событий, тем более, что ритм изменений очень высокий.

4.Стиль управления компании: демократический.

Как уже упоминалось ранее в главе .1.6 Опыт российских и зарубежных компаний по формированию корпоративной культуры, определяющим фактором в формировании корпоративной культуры является стиль управления. Стиль управления естественно определяет глава компании Мартин Шенкланд. Он относится к руководителям, которые пропагандируют индивидуализированный, личностный подход к каждому сотруднику. Демократический стиль управления, который господствует в компании Adidas, поощряет лидерские качества сотрудников и инициативу. Стиль и принципы управления, которые подходят компании ложатся в основу внутрикорпоративных тренингов, - это обеспечивает единый подход к управлению менеджеров высшего, среднего, и низшего звена. Автократичный стиль управления в компании не приветствуется, т.к. это противоречит политике заботы о персонале и сохранению кадров. Поэтому общение с руководителем в большинстве случаев происходит на «Ты», исключением является общение разных возрастных категорий. Обращение только по именам: Мартин, Билл, Сергей, Мария. На первый план выходит достижение общих целей, нежели соблюдение иерархии, поэтому, например, в компании не приняты ограничения на телефонные звонки руководителям: в любое время даже ночью, в выходной день. Такой стиль управления призван делать результат командным, а также создает комфортные и неформальные условия для работы. Это важный фактор, учитывая тот факт, что средний возраст сотрудников компании - от 18 до 27 лет.

5.Внутрикорпоративное издание: Teamgeist.

Первый номер журнала Teamgeist вышел в декабре 2006 года. Для его создания в отделе маркетинга было создано подразделение: редакция Teamgeist. В самом первом номере редакция обратилась к сотрудникам со следующими словами: «Корпоративное издание - это всегда скучно! И не стоит даже пытаться их читать. Потому что, во-первых, у всех компаний они одинаковые, во-вторых, все статьи в них слишком оптимистичные и приторные, и, в третьих, - на это просто нет времени…». Для того, чтобы сделать журнал интересным и чтобы его действительно читали, а не откладывали в «долгий ящик», журнал создается на основе статей созданными сотрудниками компании. Существует специальный электронный адрес для статей, плюс, редакторы большое количество времени уделяют проведению интервью и сбору интересной информации с самих работников магазинов. Журнал содержит фотографии, интервью, мнения сотрудников о последних фильмах, отчеты о корпоративных вечеринках. Это делает журнал не полезным в первую очередь, а действительно интересным. «Мы просто хотим, чтобы все сотрудники нашей компании и каждый человек в отдельности чувствовали себя частью одной большой команды, и чтобы все мы действительно были командой, в которой, как в футболе и в любом другом виде спорта, великие результаты достигаются благодаря тому, что немцы называют Teamgeist, т.е. командный дух», - говорят редакторы журнала.

6.Новогоднее поздравление генерального директора сотрудников компании.

Ежегодно поздравление генерального директора компании Adidas Россия Мартина Шенкланда записывается на диск и отправляется по почте в каждый магазин. Сотрудники компании имеют возможность видеть не только самого директора, но и то, что ему важно их поздравить и поблагодарить за работу. Генеральный Директор предстает как лидер, интересный человек, который говорит не словами цифр и результатов, а апеллирует к общим человеческим ценностям, таким как: семейные ценности, доброта, любовь, взаимопомощь и поддержка. С точки зрения формирования корпоративной культуры этот прием является важным звеном в цепочке ценностей компании, а также создании благоприятного имиджа руководителя.

7.Встреча генерального директора компании с сотрудниками магазинов.

Сейчас компания Адидас насчитывает более 180 магазинов по все России, и около 5000 тысяч сотрудников. Тем не менее, Генеральный директор, а также руководитель розницы организует регулярные встречи с персоналом. Руководитель компании приезжает в каждый регион и лично общается с лучшими сотрудниками магазинов. Этот способ эффективен в 2х аспектах:

1. Генеральный директор имеет более четкое представление о положении дел в регионах.

2. Генеральный директор имеет возможность выделить потенциальных, с точки зрения развития в компании, сотрудников.

3. Сотрудники имеют возможность дать обратную связь руководству о существующей ситуации, компания подтверждает свою ценность: честность и открытость.

4. Формируется благоприятный имидж компании в лице руководства.

8.Внутрикорпоративный конкурс «Лига Чемпионов»

Конкурс «Лига Чемпионов» стартовал в 2006 году и теперь объединил магазины в здоровой борьбе и конкуренции за лучшие показатели. Магазины России разделены на 13 групп и в течении каждого месяца магазины соревнуются внутри своей группы. В конце месяца определяется победитель группы, а также победитель среди всех групп, который показал самый высокий результат. Победители получают премии, подарки, а главное победу., т.е. само участие в этом соревновании - это престиж.

9.Организация встреч с известными спортсменами.

Компания Adidas, как мировой лидер среди других спортивных брендов, является спонсором множества команд и спортсменов. Среди известных Российских звезд спорта - ФК «Зенит», ФК «Локомотив», ФК «Спартак», Марат Сафин, Анна Курникова, Елена Исинбаева. Для поддержания культуры спортивной компании, adiadas организует встречи со звездами спорта для своих сотрудников. Гость отвечает на интересующие вопросы, каждый из приглашенных сотрудников (представители офиса и менеджеры магазинов) может получить автограф и лично пообщаться со свездой. Примером такой встречи может стать встреча с Маратом Сафиным после победы в матче финала Кубка Дэвиса 8 декабря 2006 года, организованной в самом крупном магазине Москвы «Олимп».

10. Ежегодные корпоративные «вечеринки» для персонала офиса и розницы.

Компания Adidas организует вечеринки для персонала два раза в год. В июле-августе, а также в декабре-январе. Корпоративные мероприятия компании Adidas отличаются своим масштабом (т.к. очень много сотрудников), а также своей неформальной обстановкой. Вечеринки организует Отдел по Персоналу. Для того, чтобы мероприятие запомнилось, было особенным, вечеринки проходят в различном тематическом стиле: Вечеринка 80х, Маскарад, Вечеринка в белом и т.д. На мероприятии присутствует представители руководства компании, т.к. одна из самых стратегически важных частей вечеринки - это вручение наград сотрудникам, по результатам полугодия. Лучших сотрудников выбирают всем коллективом магазина. Их награждают грамотой и возможностью взять товар в магазине Adidas на определенную сумму. В контексте корпоративной культуры, такие мероприятия дают возможность объединить персонал компании.

11. Приверженность сотрудников бренду Adidas

В компании существует негласное правило о предпочтительности выбора только товаров Adidas из всех других спортивных брендов. Если быть более точным, то это скорее традиция, т.к. правило должно контролироваться, а традиции принимаются добровольно. Для этого компанией созданы все условия: сотрудник магазина например 2 раза в год получает фирменную форму, также все сотрудники компании имеют привелегии при покупке товаров Adidas, внушительных размеров скидка, которой могут пользоваться не только они, но и их ближайшие родственники. Здесь автор позволит себе выразить свое личное мнение, как сотрудника компании: За полгода-год работы в компании приверженность к бренду вырастает до такой степени, что вопрос о выборе не стоит. Интересен тот факт, что сотрудники имеют полное право одеваться так, как они считают нужным. Но со временем человек сам начинает покупать данную продукцию, и эта приверженность остается с ним даже после завершения работы в компании.

12. Мотивирование сотрудников: материальное и нематериальное.

В компании существует система материального стимулирования за достижение лучших результатов в продажах - купоны, бонусы и т.д.. К нематериальным стимулированиях относятся утренние собрания, на которых обсуждаются результаты сотрудников, публично хвалят, приводят в пример. Менеджеры магазинов вдохновляют сотрудников на новые свершения. Этим их обучают на специализированных тренингах: Мотивация.

13. Внутрикорпоративное обучение и развитие персонала

О том, что обучение и развитие является одним из действенных способов по формированию корпоративной культуры упоминалось в главе Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания.

Обучение персонала - одно из самых серьезных направлений деятельности в компании Adidas. В компании существует целое подразделение, которое занимается обучением персонала, проведением тренингов, созданием тренингов, персональным развитием сотрудников (коучинг). Это связано с внутренней системой развития персонала. Исключительным явлением в компании может стать сотрудник, приглашенный со стороны. Компания является, скажем, «кузницей» кадров. Неиссякаемым источником кадров является Розница: магазины. С момента прихода в компанию в сотрудника начинают «вкладываться», обучая его на утренних собраниях и на специальных тренинговых программах. Благодаря специально созданным тренинговым программам, компания закладывает в своих сотрудниках только те знания, умения и навыки, которые не только не противоречат общей корпоративной культуре, но и максимально ей соответствуют. Т.к этот метод является ведущим в процессе формирования корпоративной культуры компании Adidas, то автор работы считает нужным раскрыть его более подробно.