Анализ состояния и разработка предложений по выработке организационно-экономического механизма совершенствования управления малым бизнесом

№ п/п	Показатели	За отчётный период	За предыдущий аналогичный период	Отклонения
				Изменение + / -	Темпы роста %
		(2014 г.)	(2013 г.)
1	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	10840,6	8598,2	+2242,4	20,6
2	Чистая прибыль, руб.	10619,6	8398,2	+2221,4	20,9
3	Выручка от продаж, руб.	131268,1	117086,0	+14182,1	10,8
4	Полная себестоимость продаж, руб.	65320,0	58113,2	+7206,8	11,03
5	Рентабельность затрат по обычным видам деятельности
5.1	По прибыли до налогообложения, %	16,6	14,8	+1,8	10,8
5.2	По чистой прибыли, %	16,2	14,4	+1,8	11,1
6	Рентабельность продаж коммерческой организации
6.1	По прибыли до налогообложения, %	8,26	7,34	+0,92	11,1
6.2	По чистой прибыли, %	8,09	7,17	+1,02	12,6
7	Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.	29 093	25 968	+3125	10,7
8	Рентабельность активов (имущества) коммерческой организации
8.1	По прибыли до налогообложения, %	37,2	33,1	-4,1	11,0
8.2	По чистой прибыли, %	36,5	32,3	-4,2	11,5
9	Уставной капитал, тыс. руб.	4 498	4 498	0
10	Рентабельность уставного капитала
10.1	По прибыли до налогообложения, %	41,5	52,3	+10,8	20,6
10.2	По чистой прибыли, %	42,3	53,5	+11,2	20,9

Рентабельность уставного капитала (п.п. 10.1, 10.2 табл. 4.) отражает эффективность использования капитала. Рентабельность уставного капитала ООО «DenStroy» выросла за рассматриваемый период времени, и по прибыли до налогообложения (+20,6%), и по чистой прибыли (+20,9%).

Рентабельность продаж ООО «DenStroy» (п.п. 6.1, 6.2 табл. 4.) отражает эффективность продаж строительных услуг. За два рассматриваемых года рентабельность продаж организации показывает небольшую динамику - увеличение на 11,0% по прибыли до налогообложения и 12,6% - по чистой прибыли. Рентабельность затрат по обычным видам деятельности - выполнение ремонтных и отделочных работ (п.п. 5.1, 5.2 табл. 4.), отражает эффективность затрат ООО «DenStroy». Эффективность затрат исследуемой организации также выросла - на 10-11%, что указывает на рост стоимости материалов, комплектующих и самих работ.

Средняя стоимость имущества организации с 2013 года выросла на 3 125 тыс. руб. (п.7 табл. 4). Рентабельность активов (имущества) (п.п. 8.1, 8.2. табл. 4.) отражает эффективность использования имущества организации. За рассматриваемый период рентабельность использования имущества ООО «DenStroy» повысилась на 11,5% в 2014 году. Это говорит о том, что производственно-техническое оснащение организации обладает более высокой мощностью, чем используется в действительности. У ООО «DenStroy» есть запас производственной мощности для развития своей деятельности, он не используется в силу отсутствия необходимого количества заказов и незадействованное в деятельности имущество продаётся. В целом же рассчитанные показатели отразили эффективность хозяйственной деятельности ООО «DenStroy».

Вывод по анализу финансового состояния исследуемой организации: отклонения экономических показателей 2013 и 2014 гг. не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые. Это свидетельствует о том, что ООО «DenStroy» развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально. Необходимо развивать деятельность по привлечению новых клиентов и стремиться к тому, чтобы показатели продаж увеличивались, что положительно повлияет на общую прибыльность фирмы.

Проанализируем факторы внешней среды, влияющие на структуру ООО «DenStroy». Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений Поршнев, А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. 4-е изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2013. - 736 с..

Внешняя среда организации - это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность (рисунок 3).

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

- Социальная среда - рост населения, развитие культуры и образования определяют характер потенциального рынка, изменение потребностей в количестве и качестве потребляемых благ (продуктов, жилья, комфорта), стиля жизни приводит к трансформации понятий занятости и отдыха, здорового образа жизни, комфорта жилья и, как следствие, является мотивацией к изменению производства благ и услуг. Социальная среда оказывает на ООО «DenStroy» влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию и услуги.

- Правовая среда - организации работают в юридических рамках, нормы права регулируют их поведение и способствуют разрешению конфликтов между ними и обществом в целом, поэтому совершенствуются законодательство, контрастное право, защита потребителя. Деятельность ООО «DenStroy» контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора).

Рисунок 3 - Внешняя среда организации

- Государственная среда - государство в экономической сфере может играть три различные роли: невмешательство в процессы экономики (свободный рынок); радикальное вмешательство в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в экономику, т.е. согласование политических воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных сил (регулируемый рынок). Сегодня ключевым процессом политической компоненты является борьба за власть. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования ООО «DenStroy». Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут оказывать воздействие на операции в сфере международного бизнеса.

- Технологическая среда - динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Очевидно, что ООО «DenStroy» имеющие дело непосредственно со строительными технологиями, должно быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

- Экономическая среда - производство продукции всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку её состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряжённости конкуренции и уровень деловой привлекательности ООО «DenStroy». Для исследования потенциала ООО «DenStroy», необходимо провести анализ его внешней среды.

Основные угрозы внешней среды ООО «DenStroy» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ. При снижении потока клиентов проводить рекламные мероприятия, информирование, внедрять систему скидок, проводить акций и т.д.

ООО «DenStroy» имеет возможности для успешного развития, основные из них - наличие квалифицированного персонала, четко отработанный процесс реализации и обслуживания клиентов, наличие устоявшихся связей с поставщиками. Предлагается реализовывать следующие мероприятия по максимальному использованию возможностей:

- повышать квалификацию персонала;

- удовлетворять растущие запросы потребителя за счёт использования новых технологий и современных строительных материалов;

- использовать и развивать устоявшиеся связи с поставщиками, выполнять в срок договорные условия.

Эффективной в конкурентной борьбе будет и деятельность по повышению степени удовлетворённости потребителя за счёт: широкого ассортимента услуг и материалов; предоставления возможности рассрочки оплаты услуг, предоставление скидок, бонусов; сокращение сроков выполнения работ. Предлагаемые мероприятия будут требовать, в любом случае, дополнительные вложения, поэтому необходимо проводить поиск путей рационального сокращения издержек.

2.2 Анализ структуры управления ООО «DenStroy»

Рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ООО «DenStroy» (таблица 5). Как видим из таблицы 5, средняя заработная плата выросла на 6,6% что бесспорно является положительным фактом для компании. Но все же, рост заработной платы оказался не выше инфляции, следовательно, следует поднимать заработную плату и дальше. Текучесть персонала находится на низком уровне, но видим рост данного коэффициента за последний год, что возможно связанно с отсутствием четкой кадровой работы в организации. Организационная структура ООО «DenStroy» по своему типу - линейно-функциональная.

Таблица 5

Показатели по труду ООО «DenStroy» за 2013-2014 гг.

Показатели, ед.изм.	2013 г.	2014 г.	Динамика изменений
			абсолют.	%
Среднесписочная численность, чел.:	41	42	1	2,4
Руководители	6	6	0	0
Специалисты	10	10	0	0
Рабочие	25	26	1	3,8
Уволились из компании	4	6	2	33,3
Коэф.текучести	9,7	14,2	4,5	31,7
Средняя заработная плата, руб.	14 000	15 000	1 000	6,6

Возглавляет ООО «DenStroy» генеральный директор. В общем виде структура управления ООО «DenStroy» состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (коммерческий директор, главный инженер и главный бухгалтер) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления определяет стратегическое направление развития организации, решает важные производственно-хозяйственные и технические задачи.

Средний уровень управления (коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер) обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень (отделы, склад, вспомогательные работники) решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Рассмотрим распределение управленческих функций, в соответствии с имеющейся организационной структурой управления.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его участников, так как ООО «DenStroy» имеет одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником Общества единолично и оформляются письменно. К исключительной компетенции единственного участника Общества относятся:

- определение основных направлений деятельности Общества;

- изменение устава и размера уставного капитала Общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- назначение Генерального директора Общества, принятие решения о досрочном прекращении его полномочий;

- увеличение уставного капитала за счёт имущества Общества и за счёт дополнительных вкладов его участников;

- утверждение годовых отчётов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

- принятия решения о создании филиалов, открытии представительств;

- принятие решения о совершении крупных сделок;

- утверждение внутренних документов Общества.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор (в ООО «DenStroy» не является участником Общества) назначается сроком на три года и может назначаться вновь неограниченное число раз. Условия деятельности Генерального директора, его права, обязанности, полномочия, оплата труда определяются договором, который заключается между ним и участником Общества. Генеральный директор принимает решения по вопросам деятельности ООО «DenStroy», не относящимся к исключительной компетенции участника Общества.

Генеральный директор ООО «DenStroy» вправе: без доверенности действовать от имени Общества, в т.ч. представлять его интересы; совершать сделки, за исключением сделок, определённых как крупные; выдавать доверенности на право представительства от имени Общества; издавать приказы о назначении на должности работников организации, их переводе и увольнении; применять к работникам меры поощрения, налагать на них взыскания.

Директор осуществляет планирование и руководство деятельностью ООО «DenStroy», координирует взаимодействия структурных подразделений, распределяет обязанности и определяет степень ответственности работников, ведет контроль за соблюдением стандартов качества работы, выявляет и анализирует проблемы в работе строительной организации и принимает меры к их разрешению, представляет интересы строительной организации в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления и др.

Генеральный директор строительной организации ООО «DenStroy» исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации;

- определяет меры и способы решения задач подчиненной ему строительной организации;

- обеспечивает своевременное и качественное выполнение строительной организацией договоров, подрядов, обязательств;

- принимает меры по обеспечению строительной организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

- принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

- утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

- определяет ценовую политику в области строительных работ;

- контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности строительной организации, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения качества строительных работ, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

- принимает меры по соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды при выполнении строительных работ.

В непосредственном подчинении директора находятся коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер, юрист.

Коммерческий директор ООО «DenStroy» руководит деятельностью подразделения организации - складом. Основные обязанности коммерческого директора: руководство финансово-хозяйственной деятельностью в области материально-технического обеспечения, закупки и хранения стройматериалов, принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками материалов, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

В подчинении главного инженера находятся отделы сметно-договорной и производственно-технический. Сметно-договорной выполняет работу по составлению смет на заказы, в его составе два инженера - сметчика. Производственно-технический отдел выполняет основную работу по выполнению заказов на строительство. В составе отдела - прорабы и работники различных строительных специальностей.

Главный бухгалтер выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций. Ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организаций.

Все хозяйственные операции, проводимые в ООО «DenStroy» оформляются соответствующими документами. Эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. Документы, которыми оформляются хозяйственные операции с денежными средствами, подписываются генеральным директором и главным бухгалтером.

Как уже говорилось выше, кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО «DenStroy» ведёт делопроизводство организации (т.е. исполняет функции секретаря) и исполняет обязанности кадрового работника. Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

Юрист подчиняется непосредственно генеральному директору, он ведёт юридическое консультирование и сопровождение всех хозяйственных и коммерческих сделок организации, при необходимости представляет интересы компании в суде, государственных органах и пр.

Организационные воздействия на сотрудников предприятия должны быть основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. В ООО «DenStroy» к ним относятся коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание организации, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Соблюдение этих документов обязательно для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Выявлено, что в ООО «DenStroy» отсутствуют некоторые регламентирующие систему менеджмента организации документы - философия организации, положения о структурные подразделения (об отделах). Необходимо разработать данные документы.

Проводя анализ организационной структуры управления структуры ООО «DenStroy» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

- В подразделении или у сотрудника может быть только один непосредственный начальник.

- В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - сохранение принципа нормы управляемости.

- Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности.

- Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется.

- Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.).

- Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения.

Соответственно, представленная организационная структура ООО «DenStroy» имеет ряд преимуществ, таких как: разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов; иерархия уровней управления; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач; найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки, свойственные всем линейно-функциональным структурам:

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;

- преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;

- допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;

- не учитывается специфика работы различных звеньев.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность главного бухгалтера, который выполняет много функции - помимо ведения бухгалтерской отчетности на него возложена кадровое делопроизводство. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе. Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести. Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят генеральный директор, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист - менеджер по персоналу.

2.3 Оценка системы управления в ООО «DenStroy»

стратегический целевой управление бизнес

Оценка системы управления показала, что в ООО «DenStroy» существует перегрузка генерального директора и главного бухгалтера кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести.

Рассмотрим предлагаемую новую штатную единицу - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

- Разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров;

- Организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.;

- Мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Обязанности менеджера по персоналу в области делопроизводства:

- Получать и просматривать входящие документы, регистрировать их, направлять исполнителям; выбирать документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывать о них генеральному директору, предоставлять проекты резолюций;

- Вести оперативный учёт прохождения документов и ежедневно контролировать сроки исполнения документов и устных поручений генерального директора руководителями структурных подразделений;

- Готовить по поручению генерального директора проекты документов, обеспечивать согласование проектов с руководителями подразделений, готовить и оформлять управленческо-распорядительные документы;

- Осуществлять и контролировать документооборот внутри организации, по поручению генерального директора осуществлять документооборот между предприятием и другими организациями, органами, учреждениями;

- Вести делопроизводство, обеспечивать сохранность документации, формировать дела;

- Вести учёт, выписывать доверенности, принимать отчёты доверенных лиц;

- Ежедневно вести табель учёта рабочего времени сотрудников предприятия;

- Оформлять командировочные документы;

- Вести кадровый учёт, оформлять приём и увольнение, отпуска, больничные листы работников;

- Обеспечивать ознакомление, учёт и хранение приказов и распоряжений.

Чтобы определить насколько эффективно распределения функций между менеджерами ООО «DenStroy» на основе организационной структуры управления составим матрицу распределения функций управления.

Матрица распределения функций управления позволяет четко разделить их, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами. В основе представленной матрицы - классификатор функций управления строительной организацией Виханский, О.А. Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2012. - 288 с..

Таким мы видим рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ООО «DenStroy». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, чтобы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ООО «DenStroy», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

В ООО «DenStroy» на данном этапе необходимо разработать регламенты в соответствии с новой структурой и распределением функциональных обязанностей организации, поэтому менеджеру по персоналу нужно будет начать свою работу с разработки или корректировки некоторых документов. Следует обратить внимание, что составление не всех исходных данных находятся в компетенции менеджера по персоналу. Так разработка философии организации, положения об оплате труда и др. находится в компетенции генерального директора ООО «DenStroy». Но составлением модели рабочих мест, правила внутреннего распорядка, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях менеджер по персоналу может заняться совместно с руководителями структурных подразделений.

Моделям рабочих мест в ООО «DenStroy» не уделяют должного внимания при оценке кандидатов на вакантные должности, при оценке работы сотрудников организации. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель рабочих мест рабочих и служащих включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

- Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документов об образовании.

- Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

- Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате деловых игр.

- Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем собеседования, в процессе деловых игр и практических занятий.

- Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

- Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

- Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

- Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

- Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

- Хобби: выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

- Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

- Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

- Оплата труда: зарплата, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

- Социальные блага: обеспечение фирменной одеждой, средствами индивидуальной защиты, обеспечение бытовыми условиями, тепловым режимом и пр. устанавливается в компании на основе принятого соглашения между работодателем и работниками в коллективном договоре.

- Социальные гарантии: пособие по временной нетрудоспособности, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест:

- Разработка концепции модели рабочего места персонала, её элементов, характеристик и весовых коэффициентов.

- Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.

- Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов (экспертов).

- Технология работы с неработающим или высвобожденным персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.

- Технология работы с персоналом в организации (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Для составления модели рабочего места менеджера по персоналу в качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, коммерческого директора, начальников других структурных подразделений. По элементам, входящим в модель рабочего места необходимо собрать экспертные оценки. Составим модели рабочего места специалиста по маркетингу. В качестве экспертов (специалистов) можно привлечь - генерального директора, заместителя директора, других специалистов. Также для разработки модели рабочего места, необходимо изучить рынок труда, требования к специалистам данной сферы, уровень заработной платы и те факторы, которые влияют на ее размер. Были изучены данные нескольких кадровых (рекрутских) агентств Москвы. Также рассматривались требования, предъявляемые к специалистам по персоналу на интернет сайтах - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter и Rabota.ru Уколов, В. Ф. Теория управления. Учебное пособие/ В. Ф. Уколов, М.: «ЗАО Издательство Экономика», - 2012. - 704 с..

Анализ требований к данным специалистам показал, что рядовой менеджер по персоналу на предприятии выполняет достаточно широкий круг обязанностей. Они могут включать: организацию работы с персоналом в соответствии с направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. А также подбор кадров, собеседования с нанимающимися; своевременное оформление приема, перевода, перемещения и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава и т.п. После обработки собранных данных получаем модель рабочего места менеджера по персоналу (таблица 5). На основе данного примера менеджер по персоналу должен разработать модели рабочего места на все должности организации с помощью руководителей структурных подразделений. Эти документы понадобятся и при оценке персонала. С введением нормативных документов в организации достигается целый ряд целей (рисунок 3).

Рассчитаем экономическую эффективность разработанной организационной системы управления ООО «DenStroy». Представим плановые экономические и финансовые показатели на 2015 год (табл. 6).

Планируется рост экономических показателей организации, увеличение заказов на строительные работы. Коммерческие и управленческие расходы планируется увеличивать в разумных пределах, мотивировать сотрудников к эффективной деятельности посредством разработки системы менеджмента и системы работы с персоналом. Сокращения численности сотрудников ООО «DenStroy» не ожидается.

Если говорить об эффективности управления с экономической точки зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать насколько выгодна для предприятия разработанная система менеджмента. Запланированная общая валовая прибыль в 2015 году составляет 76 790 тыс. рублей, из них 3% прибыли ожидается от внедрения новой системы управления ООО «DenStroy» - изменения организационной, функциональной и штатной структур предприятия и упорядочение работы с персоналом. Соответственно, прибыль от разработанной системы управления ожидается 2 303 тыс. рублей. Предполагаемые финансовые расходы на разработку и внедрение новой системы управления составят 281 200 рублей, расчёты представлены в табл.7.

Таблица 6

Плановые экономические показатели ООО «DenStroy» на 2015 гг.

Показатели	2015 год (план)
1. Выручка, тыс. руб.	150 580
2. Себестоимость работ, материалов, тыс. руб.	73 790
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	76 790
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	650
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	12 590
6. Рентабельность продаж, %	26%
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	63 550

Таблица 7

Обоснование финансовых затрат на разработку системы управления ООО «DenStroy»

№	Затраты	Сумма (в руб.)
1	Ставка менеджера по персоналу (в месяц)	15 000
2	Налоговые отчисления (взносы в ПФ, ФМС, ФСС)- 34 % (в месяц)	5100
3	Оплата труда менеджера по персоналу (в год)	180 000
4	Налоговые отчисления (в год)	61 200
5	Организация рабочего места - персональный компьютер с необходимыми программами	40 000
	Итого	281 200

Всего затраты на создание прибыли составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле:

Е = Э/З, (2)

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 2 303 000 / 281 200 = 8,2

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Срок окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли).

Т = З / Э, (3)

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 года.

Затраты на увеличение штатной структуры ООО «DenStroy» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Выводы к главе 2

Проведен анализ организационной структуры и оценка системы управления хозяйственной деятельностью ООО «DenStroy». Расчет показал, что отклонения экономических показателей за 2013 и 2014 гг. в исследуемой организации не значительные, темпы роста всех показателей примерно одинаковые, организация развивается стабильно.

Основные угрозы внешней среды ООО «DenStroy» - появление новых конкурентов, вероятность снижения спроса на строительные услуги вследствие ухудшения общей экономической ситуации в стране или регионе. Для минимизации перечисленных угроз необходимо постоянно проводить маркетинговое исследование рынка, разрабатывать мероприятия по усилению конкурентных преимуществ.

Установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженность главного бухгалтера. Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность разработанной организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.



Глава 3. Совершенствование системы управления в ООО «DenStroy»

3.1 Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления на ООО «DenStroy»

Использование программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления в настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение метода «Управление по целям».

Основная цель данного метода - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития рассматриваемой социально-экономической системы, для достижения которых формируются мероприятия, способные изменить текущий ход развития в нужном направлении. Определяющими, задающими являются цели развития, а для их достижения формируются мероприятия и ресурсы, способные переориентировать сложившийся ход развития на достижение поставленной цели.

Большинство менеджеров и специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

- концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;

- улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

- управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;

- производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении.

Рисунок 4 - Алгоритм выполнения работы по совершенствованию системы управления

Согласно данному алгоритму, оценку действующей организационной структуры управления и декомпозицию структуры выполняемых в ООО «DenStroy» функций я привел ранее. Проведенный анализ позволил мне дать ответы на следующие вопросы:

- Правильно ли распределены функциональные обязанности?

- Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

- Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды?

- Если да, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

- Насколько четко распределены обязанности и наличие персональной ответственности.

Построение «дерева целей» будем осуществлять «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.

В свою очередь, каждая из этих целей будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Одним из важных моментов применения метода управления по целям является:

- Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Сущность этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей.

- Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На данном этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Этап - реализация целей включает: Закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; Установление графика выполнения работ; Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу; Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу-вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются.

Итак, разработку «дерева целей» начнем с разработки долгосрочных целей фирмы. Долгосрочная цель компании ООО «DenStroy» заключается в следующем: «Сохранение рыночной доли».

Для достижения поставленной цели компании ООО «DenStroy» необходимо достижение следующих подцелей:

1. Маркетинг

1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований

1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%

1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%

1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий

1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%

2. Закупки (снабжение)

2.1 Повышение эффективности процесса поставки стройматериалов

2.1.1 Сохранение доли постоянных поставщиков

2.1.2 Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год

2.1.3 Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%

2.1.4 Сокращение доли затрат на закупку стройматериалов до 20%

3. Предоставление услуг

3.1 Увеличение объемов предоставляемых услуг на 15%

3.1.1 Доля постоянных клиентов свыше 40%

3.1.2 Доля крупных клиентов свыше 30%

3.1.3 Рост количества новых клиентов на 10%

3.1.4 Увеличение объема дохода на одного сотрудника

3.1.5 снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до завершения работы)

3.1.6 увеличение ассортимента услуг

4. Финансы

4.1 Уменьшение величины финансового цикла до 7 дней

4.2 Увеличение рентабельности собственного капитала до30%

4.3 Поддержание оптимального уровня денежных средств

5. Учет

5.1 Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля

6. Персонал

6.1 Повышение уровня удовлетворенности персонала

6.2 Создание эффективной системы стимулирования

6.3 Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала

При постановке стратегических целей следует проводить процедуру ранжирования или отбора важных целей, под которые должны выделяться ресурсы. Ранжирование целей проведем с помощью экспертных оценок методом парных сравнений. Ранжирование произведено на примере функциональных стратегий с позиции достижения стратегической цели «Сохранение рыночной доли».

Таким образом, наиболее значимыми стратегическими целями для достижения цели «Сохранение рыночной доли» являются:

- Отклонение цен от средних по рынку не более 15%

- Сокращение доли затрат на закупку стройматериалов до 20%

- Увеличение объемов предоставляемых услуг на 15%

- Увеличение объема предоставляемых услуг на одного сотрудника.

- Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до завершения работы).

- Увеличение ассортимента услуг.

- Повышение уровня удовлетворенности персонала.

- Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.

- На основании разработанного дерева целей, нами построено дерево стратегий компании. Для компании ООО «DenStroy» будут актуальны следующие стратегии:

- рыночные стратегии (интенсификация работы на старых рынках с традиционными услугами);

- продуктовые стратегии (сохранение традиционной номенклатуры, расширение номенклатуры услуг);

- Операционные (маркетинг - стратегия средних цен, сбыт - собственные сбытовые структуры; закупки (снабжение) - сохранение связей со старым поставщиком, поиск и работа с зарубежными поставщиками продукции, поиск и работа с отечественными; хранение (ориентация на собственные склады);

- управленческие (маркетинг - ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг; финансы - финансовая структуризация компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес моделей и. др.).

3.2 Предложения по адаптации организационной структуры к разработанным стратегическим целям

Основные направления преобразования системы управления компании ООО «DenStroy» обрисованы в главе 2. Они выявлялись и обосновывались и в результате применения метода управления по целям. Систематизация и обобщение этих направлений в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления достижением следующих мероприятий:

1. Преобразование аппарата управления:

- изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций;

- обновлением состава органов управления;

- повышением квалификации управленческого персонала.

2. Изменение функций управления:

- повышением уровня планово-аналитической работы;

- повышением уровня организации управленческой деятельности,

- ответственности за исполнение решений;

- усиления контроля за выполнением решений.

3. Преобразование методов, технологии, технической базы управления:

- обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов;

- использование программно-целевого управления;

- совершенствование процессов принятия и исполнения решений;

- внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации.

Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс.

Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям предполагает рассмотрение и анализ состава функций подразделений, их права и ответственность.

Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по:

- разделению труда (по подразделениям, исполнителям и уровня управления);

- установлению существующей мощности функциональных подразделений, которые должны быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;

- устранению дублирования работ или их «потерь»;

- созданию условий для эффективного выполнения работ, предусмотрев соответствующее информационное, методическое, техническое, кадровое обеспечение.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производится с помощью функционально-целевого анализа.

Для проведения этого анализа необходимо:

- Определить состав целей;

- Определить состав функций подразделения (исполнителя);

- Установить какие функции необходимы для достижения целей и построить матрицу «функции - цели»;

- Провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.

Построим матрицу «функции-цели» для каждой группы функциональных подцелей цели «Сохранение рыночной доли».

Согласно матрице, все организационные звенья ООО «DenStroy» участвуют в достижении целей. Следует обратить внимание на большую долю дополнительных работ в области маркетинговых исследований, которые будет выполнять зам. директора. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами конкурентами.

Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем, предлагаем закрепить ответственность за выполнение маркетинговых целей за заместителем директора. На наш взгляд, ему необходимо осуществлять дополнительные мероприятия:

- проведение маркетинговых исследований - это анализ рынка, сбор информации от покупателей, изучение спроса, определение ассортимента, ведение клиентской базы и т.д.;

Таблица 8

Матричная проекция организационных звеньев на разработанное дерево целей

Цели/ структурные подразделения	Генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	Менеджер по сбыту	зав. отделом	секретарь
1	2	3	4	5	6	7
1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований.		+
1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%		+
1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%		+
1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий		+
1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%		+
2.1 Повышение эффективности процесса закупки товаров		+
2.1.1 Сохранение доли постоянных поставщиков		+
2.1.2 Рост количество потенциальных поставщиков не менее 30% в год		+
2.1.3 Количество номенклатуры поставляемых товаров на одного поставщика не менее 40%		+
2.1.4 Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%		+
3.1 Увеличение объемов продаж на 15%				+
3.1.1 Доля постоянных клиентов свыше 40%				+
3.1.2 Доля крупных клиентов свыше 30%				+
3.1.3 Рост количество новых клиентов на 10%				+
3.1.4 Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений				+	+
3.1.5 Снижение среднего времени прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки) до 30 мин.				+
3.1.6 Увеличение ассортимента продукции		+
4.1 Сокращение затрат на хранение продукции на 20%					+
5.1 Уменьшение величины финансового цикла до 7дней		+
5.2 Увеличение рентабельности собственного капитала до 30%		+
5.3 Поддержание оптимального уровня денежных средств		+
6.1 Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля		+
7.1 Повышение уровня удовлетворенности персонала

Подобные документы

• Управление малым бизнесом

  Характеристика развития малого бизнеса в России. Динамика показателей финансового результата ООО "Карпентер", организационная структура управления. Обоснование и оценка использования программно-целевого подхода к совершенствованию системы управления.
  
  дипломная работа [457,3 K], добавлен 17.03.2011
  

• Организация управления малым предприятием

  Теоретические основы управления малым предприятием. Определение понятия "малое предприятие", особенности системы менеджмента, организационной структуры, характеристика методов управления персоналом, на примере ООО "Вертикаль". Оценка эффективности работы.
  
  курсовая работа [76,0 K], добавлен 18.03.2010
  

• Управление малым предприятием, оценка современного состояния, условия и направление совершенствования

  Научные основы управления малым предприятием. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ЧТПУП "Багетная студия", недостатки и трудности в управлении. Оценка условий совершенствования. Особенности подбора персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 07.09.2013
  

• Зарубежный опыт в управлении развитием малого бизнеса

  Теоретические аспекты управления развитием малого бизнеса, его значимость в экономическом развитии Казахстана и факторы, негативно влияющие на него. Возможности адаптации зарубежного опыта управления малым бизнесом к условиям Республики Казахстан.
  
  дипломная работа [644,0 K], добавлен 26.10.2015
  

• Основные пути улучшения системы управления на примере ООО "Мегалит"

  Система управления предприятием ООО "Мегалит", оценка организационной структуры. Внутренняя и внешняя среда предприятия, SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию управления предприятием. Расчет экономического эффекта от мероприятия.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 26.08.2010
  

• Особенности анализа и управления малым предприятием

  Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.
  
  дипломная работа [731,6 K], добавлен 20.10.2011
  

• Исследование организационной структуры управления

  Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011
  

• Меры по поддержке малого и среднего бизнеса

  Основные аспекты управления малым и средним бизнесом: целеполагание, анализ организации системы менеджмента, планирование бюджета компании, принципы управления персоналом. Анализ комплекса мер по поддержке предпринимательства в современных условиях.
  
  реферат [27,4 K], добавлен 28.12.2012
  

• Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию

  Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.
  
  дипломная работа [525,6 K], добавлен 20.06.2012
  

• Управление предприятиями по целям на примере ООО "Торговый дом Миллениум"

  Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.
  
  курсовая работа [182,2 K], добавлен 10.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам