6000 руб.

12. Главный бухгалтер

6500 руб.

13. Заведующая

8500 руб.

· Внутриорганизационный климат.

Психологический климат в коллективе хороший, конфликтные ситуации практически не возникают, а если они и возникают, то быстро решаются. Коллектив магазина дружный и сплоченный, поэтому работники часто собираются вместе на корпоративах, празднествах и юбилеях.

2) Организационный срез:

Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ» (рис. 8) является линейно-функциональной, т.к. администрации непосредственно починяются заведующая и главный бухгалтер. Заведующая магазином имеет в подчинении менеджеров разных уровней, аудиторов и весь технический персонал. Главному бухгалтеру подчиняются: отдел кадров, кредитный и операционный отделы. Также каждый из работников имеет свои функции и задачи.

Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»

«Рис. 8 Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»

Данная структура, на мой взгляд, является не рациональной, т.к. главному бухгалтеру не может подчиняться отдел кадров. Организационную структуру магазина следует пересмотреть (рис. 9), чтобы деятельность магазина была более эффективной. Отдел кадров, кредитный отдел и операционный отдел, по моему мнению, следует расформировать, т.к. в каждом из отделов работает по одному человеку. Сотруднику отдела кадров присвоить должность менеджера по персоналу и передать в подчинение заведующей, а сотрудников кредитного и операционного отделов «подчинить» главному бухгалтеру, т.к. они занимаются одним и тем же делом.

«Рис. 9 Организационная структура мебельного магазина «ФОРМАТ»

3) Производственный срез:

Состоит из основных направлений деятельности и ассортимента товаров.

Основным направлением деятельности мебельного магазина «ФОРМАТ» является розничная торговля корпусной, мягкой и кухонной мебелью, доставка по городу.

Ассортимент магазина представлен различными видами корпусной и мягкой мебели: шкафы - купе, письменные столы, диваны, кресла, кухонные уголки, кухонные столы, стулья, журнальные столики, кровати, ортопедические матрацы, «горки», пуфики, прикроватные тумбы, мягкие подушки, прихожие и т.д.

Так как ассортимент достаточно разнообразен, то у потребителя появляется возможность выбора наиболее подходящего для него товара. Что является плюсом для магазина, т.к. повышается его имидж. Также потребители имеют возможность заказать товары по каталогам.

4) Маркетинговый срез:

Маркетинговая политика фирмы оценивается по следующим показателям:

· Каналы распределения;

· Имидж;

· Ценовая политика;

· Рекламная политика;

· Расположение;

· Политика сбыта;

· Товарная политика.

Каналы распределения.

В магазине «ФОРМАТ» реализуется весь товар, т.к. магазин не имеет других торговых точек.

Имидж.

За время работы у магазина сформировался положительный имидж. Так же магазин «ФОРМАТ» является спонсором проведения различных городских мероприятий.

Ценовая политика.

Цены в магазине устанавливаются путем увеличения цен поставщиков. Такая накрутка устанавливается на весь товар.

Рекламная политика.

Главной рекламой магазина является наружная, т.е. вывеска магазина. Она представляет из себя вывеску на магазине с изображением мебели и названием магазина. Выглядит это оригинально и ее можно заметить на большом расстоянии. Также есть реклама по радио и телевиденью, в газетах, по телевизору в центре города.

Расположение.

Месторасположение магазина очень удачное, т.к. он находится на центральной улице микрорайона, рядом расположена автобусная остановка, т.е. жители других районов могут легко до него добраться.

Товарная политика.

В магазине большое значение уделяется расположению товаров. Так как в магазине 3 торговых зала, то вся мебель расположена по группам. В главном зале располагается в основном мягкая и корпусная мебель, во втором зале кухонная мебель, а в третьем зале - всё остальное.

2.5 Матрица Swot, матрицы возможностей и угроз

SWOT-анализ заключается в анализе сильных и слабых сторон организации, а также выявлении возможностей и угроз внешней среды.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

На основе данных представленных в предыдущих пунктах работы строим матрицу Swot (табл. 6) для мебельного магазина «ФОРМАТ».

Таблица 6.

Матрица SWOT

	Возможности: а. Рост благосостояния населения; б. Расширение рынка сбыта; в. Совершенствование маркетинговой политики; г. Расширение ассортимента товаров и услуг; д. Появление новых поставщиков; е. Возможность занять лидирующие позиции на рынке; ж. Сотрудничество с зарубежными партнёрами; з. Рост рынка за счет повышения имиджа предприятия; и. Быстрый рост рынка за счет быстрого увеличения спроса	Угрозы: а. Увеличение цены со стороны поставщиков; б. Появление новых конкурентов; в. Неблагоприятная налоговая политика; г. Потеря квалифицированного персонала; д.Изменение потребностей и вкусов покупателей; е. Сбои в поставках товара; ж. Снижение уровня жизни населения; з. Медленный рост рынка; и. Слабая конкурентная сила поставщиков; к. Рост товаров заменителей
Сильные стороны: 1. Хороший имидж; 2. Широкий ассортимент товара; 3. Выгодное расположение; 4. Квалифицированный персонал; 5. Хорошая система мотивации персонала; 6. Известность среди жителей; 7. Наличие дополнительных услуг; 8. Тщательный контроль за качеством товара	СИВ: 1 - б, е, з 2 - б, е, ж, и 3 - б, е, з 4 - б, в, е, ж 5 - б 6 - б, е, з 7 - б, е, ж, з 8 - а, б, е, з	СИУ: 1 - г, з 2 - б, д, и, к 3 - б 4 - г, к 5 - г, з 6 - б, з, к 7 - а, б, з, к 8 - д, и, к
Слабые стороны: 1. Недостаточное использование маркетинговых технологий; 2. Слабая ценовая политика; 3. Невысокая система оплаты труда; 4. Сезонность (график работы); 5. Отсутствие финансовой стабильности	СЛВ: 1 - в 2 - а, е, з 3 - е 4 - и 5 - а, ж, з, и	СЛУ: 1 - б, з, к 2 - а, б, д, ж, з, к 3 - б, г, ж 4 - к 5 - а, г, з, и

Поле «СИВ» показывает за счет, каких сильных сторон организация может воплотить в жизнь возможности внешней среды.

1 - б, 1 - е, 1 - з: за счёт хорошего имиджа магазин может расширить рынок сбыта продукции, занять лидирующие позиции на рынке и увеличить долю рынка за счет повышения имиджа.

2 - б, 2 - е, 2 - ж, 2 - и: широкий ассортимент товара влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса и может помочь занять лидирующие позиции на рынке.

3 - б, 3 - е, 3 - з: выгодное месторасположение магазина оказывает влияние на расширение рынка сбыта, может помочь занять лидирующие позиции на рынке и укрепить имидж.

4 - б, 4 - в, 4 - е, 4 - ж: квалифицированные работники оказывают влияние на расширение рынка сбыта, совершенствование маркетинговой политики, могут помочь занять лидирующие позиции на рынке и начать сотрудничество с зарубежными партнёрами.

5 - б: хорошая система мотивации персонала поможет расширить рынок сбыта товаров. И имидж фирмы будет повышаться, если сам персонал будет удовлетворен работой, создавая благоприятный внутренний климат предприятия.

6 - б, 6 - е, 6 - з: известность среди жителей города оказывает влияние на расширение рынка сбыта товаров, поможет магазину стать лидером на рынке и повлияет на рост рынка за счет повышения имиджа предприятия.

7 - б, 7 - е, 7 - ж, 7 - з: наличие дополнительных услуг влияет на расширение рынка сбыта, сотрудничество с зарубежными партнёрами, поможет занять лидирующие позиции и повысить имидж за счёт увеличения рынка сбыта.

8 - а, 8 - б, 8 - е, 8 - з: тщательный контроль за качеством товара положительно отразиться на благосостоянии населения, поможет расширить рынок сбыта, повысить имидж предприятия, занять лидирующее положение на рынке.

Поле «СИУ» отражает за счет, каких сильных сторон организация может предотвратить или снизить влияние угроз внешней среды.

1 - г, 1 - з: хороший имидж может предотвратить потерю квалифицированного персонала и медленный рост рынка.

2 - б, 2 - д, 2 - и, 2 - к: широкий ассортимент товаров предотвратит появление новых конкурентов, изменение потребностей и вкусов покупателей, слабую конкурентную силу поставщиков и рост товаров заменителей.

3 - б: выгодное месторасположения положительно повлияет на при появлении новых конкурентов.

4 - г, 4 - к: квалифицированный персонал может предотвратить рост товаров заменителей и потерю квалифицированных кадров.

5 - г, 5 - з: хорошая система мотивации персонала препятствует потере квалифицированного персонала, что в свою очередь не позволит замедление рынка.

6 - г, 6 - з, 6 - к: известность среди жителей окажет положительное влияние при появлении новых конкурентов, за счёт хорошей репутации, будет препятствовать замедлению рынка и появлению товаров заменителей.

7 - а ,7 - б, 7 - з, 7 - к: наличие дополнительных услуг препятствует увеличению цен со стороны поставщиков, росту товаров заменителей, замедлению роста рынка.

8 - д, 8 - и, 8 - к: тщательный контроль за качеством должен замедлить рост товаров заменителей, предотвратить медленный рост рынка, а также предотвратит слабую конкурентную силу поставщиков.

Поле «СЛВ» показывает от каких слабых сторон организация может себя избавить, воплотив в жизнь возможности внешней среды.

1 - в: недостаточное использование маркетинговых технологий можно ликвидировать с помощью совершенствования маркетинговой политики.

2 - а, 2 - е, 2 - з: слабую ценовую политику можно ликвидировать с помощью роста благосостояния населения, роста рынка за счёт увеличения имиджа магазина и при занятии лидирующей позиции на рынке.

3 - е: невысокая система оплаты труда будет ликвидирована, если магазин станет лидером.

4 - и: на сезонность влияет быстрый рост рынка за счёт увеличения спроса.

5 - а, 5 - ж, 5 - з, 5 - и: отсутствие финансовой стабильности можно ликвидировать при росте благосостояния населения, начав сотрудничество с зарубежными партнёрами, при росте рынка за счет повышения имиджа предприятия и быстром росте рынка за счет быстрого увеличения спроса.

Поле «СЛУ» отражает от каких слабых сторон организация должна избавиться, чтобы не воплотились угрозы внешней среды.

1 - б, 1 - з, 1 - к: недостаточное использование маркетинговых технологий необходимо ликвидировать, чтобы избежать роста товаров заменителей, медленного роста рынка, появления новых конкурентов (с более высокими маркетинговыми технологиями).

2 - а, 2 - б, 2 - д, 2 - ж, 2 - з, 2 - к: слабую ценовую политику необходимо нормализовать, чтобы избежать повышения цен со стороны поставщиков, появления новых конкурентов и изменения вкусов и потребностей потребителей, а также снижения уровня жизни населения, медленного роста рынка и роста товаров заменителей.

3 - б, 3 - г, 3 - ж: невысокую оплату труда следует ликвидировать, чтобы избежать появления новых конкурентов, потери квалифицированного персонала, а также снижения уровня жизни населения.

4 - к: сезонность стоит ликвидировать, чтобы замедлить рост товаров заменителей.

5 - а, 5 - г, 5 - з, 5 - и: финансовую стабильность необходимо улучшить, чтобы избежать увеличения цен поставщиков, медленного роста рынка, потери квалифицированного персонала, слабой конкурентной силы поставщиков.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для анализа возможностей и угроз используют матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей рассматриваются вероятности использования возможностей (ВИВ) и их влияние на организацию. А в матрице угроз - вероятность реализации угроз (ВРУ) и влияние этих угроз на организацию.

Построим матрицы возможностей и угроз мебельного магазина «ФОРМАТ»:

Таблица 7.

Матрица возможностей

Влияние ВИВ	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	ПОЛЕ ВС в, е	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС б, д	ПОЛЕ СУ а, г, з, и	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ ж	ПОЛЕ НМ

Таблица 8.

Матрица угроз

Влияние ВРУ	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкий ушиб
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ д	ПОЛЕ ВЛ б
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ в, г, ж, з, и, к	ПОЛЕ СЛ А
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ Е

3. ЗАДАЧА БКГ

На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических областей деятельности (СОД). Экономическая характеристика каждой СОД представлена в таблице. Оценить каждую СОД, используя матрицу БКГ. Сделать выбор перспективных СОД и дать стратегические рекомендации предприятию по каждому виду деятельности. Сделать вывод о сбалансированности портфеля.

Таблица 1.

Экономическая характеристика СОД

Показатели	СОД
	1	2	3	4	5	6
Рост рынка, %	7	4	9	15	12	4
ОДР	2	0,2	1,8	3,0	2,2	0,7
Объем реализации, тыс. у.е.	20	8	50	30	45	5

Матрица БКГ

СОД №1 и №3 располагаются в поле «дойная корова». Это означает низкий темп роста: СОД №1 - 7%, СОД №3 - 9% и высокую долю рынка: СОД №1 - 2, СОД №3 - 1,8. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы.

Рекомендациями по выбору стратегии могут быть: объём реализации данных товаров достаточно большой (СОД №1 - 20 тыс. у.е., СОД №3 - 50 тыс. у.е.), и они приносят большую прибыль, следовательно, руководству фирмы нужно вкладывать в них средства для поддержания на данном уровне. Предприятие должно использовать стратегию «сбора урожая», которая заключается в том, чтобы использовать деньги, которые даёт «дойная корова» для поддержания «вопросительного знака», но т.к. в нашем случае нет данных товаров, то оно может использовать деньги для поддержания остальных товаров.

СОД №2 и №6 находятся в поле «собака». Данные товары характеризуются низким темпом роста: СОД №2 - 4%, СОД №6 - 4% и низкой долей рынка: СОД №2 - 0,2; СОД №6 - 0,7. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу. Эти товары находятся на стадии спада, которая характеризуется отказом от приобретения товара, объём реализации может дойти до нуля. По возможности руководство должно избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. В нашем случае от них стоит избавиться, т.к. объём реализации у них самый низкий: СОД №2 - 8 тыс. у.е., СОД №6 - 5 тыс. у.е. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля предприятия до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность предприятия в целом.

СОД №4 и СОД №5 располагаются в поле «звезда». Эти товары характеризуются высоким темпом роста: СОД №4 - 15%, СОД № 5 - 12% и высокой долей рынка: СОД №4 - 3,0; СОД №5 - 2,2. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Товары требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли.

Стратегические рекомендации: руководству следуют продолжить инвестирование в данные товары для укрепления и защиты завоеванных позиций, т.к. они могут быстро превратиться не только в «дойную корову», но и в «собаку».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

· 2-3 товара - «дойная корова»

· 1-2 продукта - «звезда»

· несколько «вопросительных знаков» в качестве задела на будущее

· небольшое число товаров - «собак».

В нашем случае предприятие имеет 2 товара - «дойная корова», 2 товара - «звезда», 2 товара - «собака» и не имеет ни одного товара - «вопросительный знак». Отсюда следует, что хозяйственный портфель предприятия является сбалансированным. Предприятию рекомендуется начать разработку нового товара, т.к. потребности потребителей имеющихся товаров могут в любой момент измениться, а товара - заменителя предприятие не имеет и ликвидировать товары - «собаки».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Создавая и реализуя продукт на рынке, фирма должна исходить из того, как воспринимается продукт покупателем.

Продукт представляет собой сложное явление, состоящее из нескольких частей, каждая из которых может играть решающую роль в выборе продукта покупателем. Основными составляющими продукта являются: функциональные потребительские свойства, марка, имидж, гарантии, упаковка и этикетка. Продукт находится в постоянном изменении и как живое существо проходит стадии зарождения, развития, зрелости и ухода.

2. Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и, исходя, из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.

3. Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица «Рост -- доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции может быть использована матрица «Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция», разработанная консультационной фирмой МакКинзи.

4. Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса, так и одним из средств информационного обеспечения процесса выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии продукта фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник. - СПб. : ПИТЕР, 1999.

3. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Знание, 1999.

4. Историческая сводка основных событий г. Кандалакша [электр. ресурс] / - режим доступа http://ru.wikipedia.org/

5. Основные показатели социально - экономического развития муниципального образования [электр. ресурс] / - режим доступа http://www.kandalaksha-admin.ru

6. Уровень инфляции за 2007 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://cred-fin.ru/news/2008-01-14-199

7. Уровень инфляции за 2008 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://www.newsru.com/finance/11jan2009/inflation.html

8. Уровень инфляции за 2009 год [электр. ресурс]/- режим доступа http://news.km.ru/inflyatsiya-po-itogam-2010-goda-prevysila-ofitsialnyi-prognoz

Размещено на Allbest.ru