Корпоративное управление
Корпорации как основа рыночной экономики. Участники корпоративных отношений. Организация единой финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности. Формирование данных для управления в российских корпорациях. Консолидированная отчетность корпорации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.12.2010 |
| Размер файла | 526,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Поэтому для построения полноценного отчета о прибылях и убытках необходимо, как минимум, разделить затраты на реализованную продукцию, на переменные и постоянные затраты, используя для этого данные соответствующих рабочих форм бухгалтерского учета (журнал-ордер №10). Логическим продолжением изучения отчета о финансовых результатах является расчет коэффициентов, позволяющих соотнести различные статьи отчета и проанализировать тенденции.
Анализ прибыльности
Прибыльность предприятия позволяет определить насколько эффективно предприятие производит затраты для производства продукции. Анализ включает вычисление следующих коэффициентов:
Прибыльность переменных затрат показывает насколько изменится валовая прибыль при изменении переменных затрат на 1 у. е.
,
где
Пперз - прибыльность переменных затрат;
Впр - валовая прибыль;
ПерЗ - переменные затраты.
Прибыльность постоянных затрат иллюстрирует степень отдаления предприятия от точки безубыточности
,
где
Ппостз - прибыльность постоянных затраты;
Посд - прибыль от основной деятельности;
ПостЗ - постоянные затраты.
Прибыльность всех затрат показывает сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 у. е. текущих затрат
,
где
Ппз - прибыльность всех затрат;
Посд - прибыль от основной деятельности;
З - сумма переменных и постоянных затрат.
Прибыльность продаж показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации
,
где
Ппр - прибыльность продаж.
Показатели прибыльности инвестиционной деятельности оценивают эффективность использования свободных денежных средств в долгосрочных и краткосрочных финансовых вложениях (депозиты, акции и иные ценные бумаги), а также эффективность хранения в валюте.
Показатели прибыльности торговых операций рассчитываются только в случае если предприятие является последним звеном технологической цепочки и на его долю выпадает задача по реализации продукции ТЦ потребителям:
Балансовая прибыльность затрат показывает, какую балансовую прибыль получило предприятие, произведя затраты:
,
где
Пзб - балансовая прибыльность затрат;
БП - балансовая прибыль.
Чистая прибыльность затрат показывает, какую чистую прибыль получило предприятие, произведя затраты:
,
где
Пзч - чистая прибыльность затрат;
ЧП - чистая прибыль.
Прибыльность всей деятельности показывает, сколько чистой прибыли содержится в выручке от реализации и доходах от прочей реализации:
,
где
Пд - прибыльность всей деятельности;
ДохПрР - доходы от прочей реализации.
Точка безубыточности показывает, какую минимальную сумму предприятие должно получить при реализации продукции, чтобы покрыть свои издержки:
,
где
ТБ - точка безубыточности.
Абсолютное отклонение от точки безубыточности показывает, на сколько реальная выручка от реализации превосходит значение точки безубыточности:
,
где
Откл - отклонение предприятия от ТБ.
Запас прочности - отношение предыдущего показателя к выручке от реализации - показывает какую долю в выручке занимает доходная часть:
,
где
Зпр - запас прочности.
Производственный рычаг показывает насколько эффективно предприятие занимается неосновной деятельностью
,
где
ПР - производственный рычаг;
ПрОснД - прибыль от основной деятельности.
После изучения двух основополагающих документов по-отдельности следует расчет коэффициентов, соотносящих данные двух документов между собой.
Анализ рентабельности
Рентабельность - показатель характеризующий эффективность использования различных видов активов и видов пассивов. Соответственно, анализ рентабельности позволяет определить отдачу на каждый вложенный рубль по видам активов и пассивов.
Общая рентабельность (рентабельность всего капитала) показывает, сколько чистой прибыли (чистый экономический эффект) приходится на рубль всего вложенного в предприятие капитала:
,
где
Ро - общая рентабельность;
ЧП - чистая прибыль;
ВБ - валюта баланса.
Таким образом, общая рентабельность показывает эффективность функционирования исследуемого предприятия.
Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственного капитала:
,
где
Рск - рентабельность собственного капитала;
СК - собственный капитал (значение берется из строки 480 Ф1).
Рентабельность уставного капитала характеризует эффективность использования уставного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль уставного капитала:
,
где
Рук - рентабельность уставного капитала;
УК - уставный капитал.
Рентабельность постоянных активов характеризует эффективность использования постоянных активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль постоянных активов:
,
где
Рпа - рентабельность постоянных активов;
ПА- постоянные активы.
Рентабельность текущих активов характеризует эффективность использования текущих активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль текущих активов:
,
где
Рта - рентабельность текущих активов;
ТА - текущие активы.
Таким образом, три этапа анализа позволяют выявить динамику отдельных показателей и положение предприятия в определенные промежутки времени.
Принятие управленческих решений в корпорации
Создание системы оперативного управления
Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.
Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи, как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом создание контура оперативного управления должно быть направлено на решение следующих целей:
1. Формулирование текущих задач.
2. Временная организация деятельности предприятия.
3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.
4. Минимизация связывания оборотных средств.
5. Создание условий для развития предприятия, его организации.
Рассмотрим кратко эти цели.
Формирование текущих задач. При осуществлении повседневной деятельности в связи с влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации ее деятельности. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.
Временная организация деятельности корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания рынка руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.
Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов корпорации. При наличии ограниченного набора и объема постоянно возникает необходимость оперативного переброса дефицитных ресурсов в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.
Минимизация связывания оборотных средств. По нашему мнению наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.
Создание условий для развития корпорации, ее организации. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.
Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.
При этом управляющее воздействие - воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис. 32).
Условные обозначения:
ИФ - информация о функционировании корпорации;
УВ - управляющее воздействие;
ВВ - внешнее воздействие.
Рис. 32. Традиционная схема управления
Рассмотрим основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления:
1. Принцип своевременности.
2. Принцип рациональной точности.
3. Принцип группировки.
4. Принцип делегирования полномочий.
5. Принцип адаптивности.
Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть событие и реакция на него могут быть разнесены во времени на срок не более того, который требуется для эффективного решения возникшей проблемы.
Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.
Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.
Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности.
Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.
Научно обоснованный выбор оперативной системы управления
Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками:
Рационализмом:
рациональная организация производства;
снижение издержек производства продукции;
повышение производительности труда;
повышение эффективности использования ресурсов.
Стратегией управления корпорацией:
рост и углубление специализации производства;
организационная структура по функциям приложения;
механизм управления - эффективный контроль на всех уровнях;
кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.
Таким образом, основная цель системы оперативного управления - достижение успехов не внутри, а вне корпорации. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:
как удачно корпорация приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;
сумеет ли корпорация распознать угрозы для ее существования;
устойчива ли корпорация к неблагоприятным внешним воздействиям;
сможет ли корпорация извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;
какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д. ?
В этой связи можно выделить четыре этапа развития системы управления:
1. Управление на основе контроля за исполнением.
2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).
3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть - управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.
Порядок принятия высшим менеджментом корпорации управленческого решения
Для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
техническое развитие;
организация основного и вспомогательного производства;
маркетинговая деятельность;
экономическое и финансовое развитие;
организация заработной платы и премирования;
социальное развитие;
управление;
бухгалтерская деятельность;
кадровое обеспечение;
прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:
входящую и исходящую;
обрабатываемую и необрабатываемую;
текстовую и графическую;
постоянную и переменную;
нормативную, аналитическую, статистическую;
первичную и вторичную;
директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
выбор критериев, по которым будет принято решение;
разработка и формулировка альтернатив;
выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
утверждение (принятие) решения;
организация работ по реализации решения обратная связь.
Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:
1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет эффективных мероприятий.
3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; принимаемые на основе компромисса; альтернативные. Кроме того, управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
бинарное решение ("да" или "нет");
многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений: повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
В качестве примера можно предложить основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач; установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность / серьезность); принятие решения.
Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 33), и прежде всего от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в регионе.
Анализ альтернатив управленческого решения
При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.
Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как величина риска; доходность; срок жизни; периодичность выплат дохода и др.
Рис. 33. Факторы, влияющие на качество управленческого решения
По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.
По данным аналитической таблицы рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм:
1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.
2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.
Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели положительно влияющие на интегральный показатель записываются в числитель, влияющие отрицательно - в знаменатель.
Таким образом интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:
,
где
ИПAj - интегральный показатель j-той альтернативы;
ai, al - групповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;
kij, klj - значения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.
После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Конечно, данный показатель, как и любой другой, не свободен от недостатков. В частности, при исчислении доходности корпорации, необходимо учитывать, что сумма активов банков и входящих в нее предприятий не статична внутри рассматриваемого времени, она может плавно или резко изменяться. Поэтому для определения уровня доходности корпорации можно, например, сопоставлять ее годовые накопления со среднегодовой суммой активов.
Лекция 9. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации
Российские корпорации в современной экономике
В результате проведенных в России экономических реформ термины "корпорация", "корпоративное управление" стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода российских предприятий из кризиса. Наряду с этим, активное сотрудничество с зарубежными партнерами предоставило возможность российским руководителям различных рангов изучать опыт корпораций передовых зарубежных стран, а разрабатываемое российское законодательство породило много вопросов и сомнений по этому поводу.
Из определения корпорации (лекция 1) вытекает обязательность наличия как минимум нескольких принципиальных условий для успешного функционирования корпорации: развитость экономики, освоенное населением предпринимательство, сосуществование различных форм собственности (защищаемых государством и уважаемых населением), достаточное количество профессиональных управляющих (менеджеров). Поэтому без выполнения этих условий и до тех пор, пока в масштабах государства (отдельного региона) или в отдельной отрасли не будут созданы необходимые нормативные и экономические предпосылки для успешной деятельности корпораций, говорить об эффективной реализации принципов корпоративного управления преждевременно.
В связи с этим, обобщение накопленного за годы экономических реформ опыта поможет, на наш взгляд, понять суть происходящих процессов в формировании российской корпоративной среды. Несмотря на относительную непродолжительность процесса перераспределения собственности в России уже можно выделить определенные этапы формирования структур корпоративного управления, выявить истоки ошибок и заблуждений и предложить пути их преодоления.
Этапы становления корпоративного управления
В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике в настоящее время. Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом.
Период до 1987 г. Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрого обогащения; корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.
Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:
1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.
2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.
3. Остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.
Период с 1987 г. по 1991 г. Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию первых руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти; предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей "делиться властью".
В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.
Период с 1991 г. по 1994 г. Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России; создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам управления, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.
В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые корпорации. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.
Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных молодыми (образованными, честолюбивыми) предпринимателями, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же на принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.
Период с 1994 г. по август 1998 г. Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.
Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период с августа 1998 г. по настоящее время. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.
Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом ориентиры для всей российской экономики.
В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.
Фискальная реформа и перспективы корпоративного управления в России
Финансовым рынкам, которые имели бы возможность предоставлять инвестиционный капитал, еще только предстоит возникнуть в России. Главным препятствием на пути их развития является наличие контролируемых директорским корпусом государственных предприятий, которые имеют широкий диапазон физического и человеческого капиталов с точки зрения их качества. Помимо большого числа имеющихся исследований, в которых отмечаются относительные преимущества принятия в экономике переходного периода японской банковской модели ориентации на промышленно-финансовые группы, существует несколько характерных для России социальных, политических и экономических факторов, которые еще более усиливают данное положение. Эти факторы можно суммировать следующим образом.
Имеется политический императив ограничения зависимости от иностранных инвестиций, что делает императивным развитие внутренних экономических институтов как источников инвестиций.
В России существуют прочная традиция и потребность в постоянных контактах и личных связях для обеспечения выполнения контрактов.
Российские банки уже накопили значительные знания (информационный капитал) о промышленных предприятиях в своих регионах и имеют опыт повседневного мониторинга. Хотя эти банки должны принять новые методы отчетности и мониторинга, ориентированные на мотивации рынка и извлечение прибыли, они не проигрывают по отношению к другим отечественным организациям, у которых в равной степени отсутствует опыт.
В большинстве случаев директора российских предприятий уже захватили управление и стали если не юридически, то де-факто собственниками. Любые схемы приватизации, нацеленные на попытку изъять контроль у руководителей враждебным им способом, приведут к "сбрасыванию" и растаскиванию государственного имущества.
Целесообразность модели, основанной на деятельности институциональных инвесторов, также выведена из российской практики, где инвестиционные фонды и банки стали основными внешними игроками в процессе приватизации. Можно говорить о том, что модель, основанная на институциональном инвестировании, спонтанно уже возникла. Широко распространено перекрестное владение акциями банками и предприятиями наряду с формированием групп. Исследованиями доказано, что банки предпочитают финансировать предприятия, которые владеют их акциями. В некоторых случаях на такие предприятия приходится до 90% всех кредитов.
Однако дальнейший успех нынешних тенденций в формировании действенного механизма финансового и корпоративного управления в России поставлен под угрозу из-за ситуации в фискальной и денежной сферах. Здесь можно выделить две первоочередные проблемы. Во-первых, прямое воздействие фискальной и денежной политики на стимулы получения прибылей. Без мощных стимулов получения прибылей ни внешние инвесторы, ни инсайдеры не захотят оплачивать расходы, связанные с эффективным мониторингом и управлением предприятиями. Во-вторых, с целью сокращения дефицитов государственного бюджета на бумаге кредит Центрального банка при посредничестве коммерческих банков стал основным средством распределения государственных субсидий в России. В результате этого банки становятся завязаны на плохо функционирующие предприятия, а балансы коммерческих банков заполонены плохими кредитами - особенно в периоды относительно низкой инфляции. Платежеспособность этих банков увязана, таким образом, с платежеспособностью предприятий, которым через них выделяют субсидии. Это становится мощным стимулом поддержания данных предприятий на плаву за счет их рефинансирования и оказания воздействия на Центральный банк, чтобы он и дальше продолжал свою политику рефинансирования.
В последние несколько лет стимулы для получения прибылей в России, несомненно, укрепились. Между 1991 и 1994 гг. как явное, так и скрытое субсидирование имело сильную тенденцию к понижению. Это происходило по мере того, как инфляция постоянно обгоняла регулярные произвольные повышательные корректировки номинальных размеров выдаваемых государством заработной платы и других выплат. За 1992-1993 гг. в исследованиях поведения руководителей предприятий постоянно отмечаются их усиливающаяся озабоченность по поводу прибыльности их операций и возрастающее осознание того, что нельзя бесконечно долго полагаться на государственную поддержку разоряющихся предприятий. В то же время было бы ошибочно делать вывод о том, что уже установились жесткие рыночные стимулы, особенно в промышленной сфере экономики. Следует подчеркнуть, что учреждение институтов внешнего корпоративного управления требует больших долгосрочных инвестиционных расходов, особенно при создании структур мониторинга. Отдельный банк или инвестиционный фонд, которые решаются перенести свою деятельность из области спекуляций и сделок с валютой (ваучерами) в область активного менеджмента и капиталовложений, будут тщательно изучать эти издержки. Обязательным условием получения ожидаемых доходов, оправдывающих подобные издержки, являются мощные стимулы получения прибылей.
Более того, есть основания полагать, что нынешние сильные стимулы для уклонения от налогов на уровне предприятия также могут негативно сказаться на развитии внешнего корпоративного управления. Уклонение от налогов, как правило, принимает форму сведения к минимуму легальных доходов, списания различных "издержек" и отвлечения "производственных" ресурсов в сферу скрытого потребления для менеджеров и рабочих. В силу естественных российских комплиментарностей такие операции, скорее всего, будут проводиться за счет внешних держателей акций и долговых обязательств, а также за счет государства. Эта ситуация создает двойную проблему: во-первых, мониторинг руководства предприятий может быть более дорогим для внешних участников (будет наблюдаться большее расхождение в целях руководителей и внешних владельцев или держателей долговых обязательств) и, во-вторых, если высокие и нестабильные налоги будут препятствовать легализации доходов, то ценность такого мониторинга (и внешнего управления) может стать меньше, чем ожидается.
В области предоставления субсидий и специальных кредитов убыточным предприятиям в последние годы действует непрерывная цикличная схема (Litwack, 1994). На первом этапе субсидии в форме правительственных кредитов решительно ограничиваются в соответствии с планом реализации какой-либо амбициозной цели снижения дефицита. За этим следует период нарастания задолженности между предприятиями, снижения экономической активности и невыплат зарплаты большому числу рабочих. Затем социально-политическое давление нарастает, вынуждает правительство капитулировать и пойти на значительное увеличение рефинансирования кредитов Центральным банком. В дальнейшем еще более щедрые кредиты направляются в регионы и организации, которые провели наиболее эффективное лоббирование и мероприятия по реализации корыстных интересов. Такой сценарий чреват определенным координационным сбоем: расчет на то, что правительство в конце концов капитулирует, ослабляет стимулы получения прибылей на микроэкономическом уровне, притупляет озабоченность предприятий по поводу взаимных долгов и повышает норму невыполнения обязательств как среди хороших, так и среди плохих предприятий. Это вынуждает государство предпринимать рефинансирование с целью недопущения массовых банкротств, которые затронут как хорошие, так и плохие предприятия. В этих условиях нельзя ожидать, что поведение коммерческих банков, средства которых, как правило, связаны с не выполняющими свои обязательства предприятиями, будет экономически ответственным.
Российское правительство предприняло более серьезные видимые усилия в области налогообложения, чем в области реформы субсидирования. Сейчас в России существует налоговая система трех уровней: федерального, регионального и местного. Конструкция налоговой системы отражает практику и опыт существующих рыночных экономик. Основные налоги на федеральном уровне ограничены налогами на добавленную стоимость, прибыль, социальное обеспечение (пенсионный фонд), предметы роскоши и импортными таможенными пошлинами (Фонд поддержки приватизации и развития финансового рынка, 1992).
Однако в ходе претворения в жизнь новой системы налогообложения корпорации оказались опутаны сетью крайне высоких налогов благодаря практике непрерывной произвольной корректировки налогов и ставок налогообложения. Такая произвольная корректировка имеет множество форм. Постоянно меняются способы вычисления и выплат налогов на прибыль и добавленную стоимость. Вводятся новые специальные федеральные "фонды" на социально-экономическое развитие, и каждый из них, как правило, сопровождается новым специальным налогом. В 1993 г. еще более ужесточилось налогообложение зарплаты. Изменение других налогов (например, налога на имущество предприятия) имело обратную силу В июне 1997 г. Государственной Думой был одобрен в первом чтении проект Налогового кодекса РФ, предполагающий радикальные изменения сложившейся налоговой системы. В результате ожидается снижение налоговой нагрузки на экономику с 35 до 32,4% ВВП (Эксперт. 1997. № 22. с. 16).. В условиях, когда правительство часто залезает в долги и становится должником по выплате значительных сумм зарплаты рабочим, банки иногда скрытно проводят перераспределительную политику, при которой средства переводятся из более доходных в менее доходные предприятия. Это достигается за счет приоритетного снятия денежных средств со счетов на основную зарплату, либо путем удержания дополнительных выплат успешно работающим предприятиям в качестве скрытых ссуд под низкий процент, либо начислением высоких комиссий (официально или неофициально) за перевод этих средств в наличные.
Из-за нестабильности и тяжести налогообложения на уровне предприятия сохраняются мощные стимулы уклонения от налогов, несмотря на усилия правительства подавить такую практику с помощью хорошо укомплектованной службы внутренних доходов и "налоговой полиции". В ходе репрезентативного опроса в июне 1992 г. директора предприятий вполне открыто заявляли, что они в среднем (нелегально) уклоняются от 40% всех налогов. В результате бытующего на уровне предприятий представления о том, что уклонение от налогов является необходимым условием для выживания, спорадические "наезды" государства выглядят как произвольная экспроприация.
Итак, по причинам, указанным выше, нынешняя фискальная ситуация в России дает серьезные основания для озабоченности в отношении формирования действенного внешнего корпоративного управления. Неудивительно, что в нынешних российских условиях коммерческие банки, как правило, не склонны к активному поиску доходных капиталовложений и к участию в корпоративном управлении. Однако с учетом их человеческого капитала и опыта, их тесных связей с предприятиями и их нынешней активной роли в процессе приватизации российские банки имеют реальный потенциал для того, чтобы стать главными участниками в создании институтов корпоративного управления.
Первый шаг в направлении к этой цели должен включать в себя серьезное изменение в принципе распределения открытых и скрытых субсидий в экономике России. Практика использования коммерческой банковской системы для распределения скрытых субсидий искажает стимулы для коммерческих банков и ориентирует их на конкуренцию в сфере получения специальных государственных фондов. Такая практика естественным образом увязывает активы и состоятельность коммерческих банков с корпорациями, которые функционируют за счет не находящих у них эффективного применения ссуд. Пока существует такая практика, у коммерческих банков никогда не будет действительных стимулов для эффективного финансирования, распределения кредитов или мониторинга и корпоративного управления. Фелпс и коллеги (1993) также правы в том, что ставят под вопрос эффективность обмена долговых обязательств на акции в условиях, при которых эта проблематичная зависимость лишь закрепится.
Хотя послевоенный опыт Японии по очистке банковских счетов может в определенной степени служить важным уроком для России, реализация такой политики должна сопровождаться другими долгосрочными мероприятиями. Хоши, Кашиап и Лавмен (1994) утверждают, что решение удалить большую часть плохих ссуд с текущих банковских счетов было важным фактором оживления японского финансового сектора после Второй мировой войны. Хотя это так, не менее важным фактором была и политика Линии Доджа 1949 г., согласно которой были установлены и соблюдались очень строгие ограничения на кредиты и введены жесткие требования системы налогообложения (Hamada and Kasuya, 1993). Благодаря этому удалось предотвратить превращение сегодняшних "новых счетов" снова в завтрашние "старые счета". Одновременно крайне активная инвестиционная политика государства в приоритетных отраслях по производству чугуна и стали помогла дать толчок экономике и быстро восстановить ее до предвоенного промышленного уровня.
В России сегодня существует несколько факторов, которые осложняют реализацию стратегии таких жестких фискальных и денежных ограничений после реконсолидации счетов. Прежде всего, масштаб необходимых структурных изменений в России гораздо больше, чем в послевоенной Японии. Большинство россиян работают в корпорациях, которые, вероятно, не смогут выжить без какой-либо формы государственной поддержки. Задача реструктурирования заключается не столько в возобновлении функционирования уже существующих предприятий и человеческого капитала, сколько в полном структурном переходе от одного вида производства и капитала к другому. С учетом неспособности рынков капиталов обеспечивать финансирование строгое непосредственное ограничение кредитования, вероятнее всего, приведет к развалу корпораций, как имеющих потенциал, так и без потенциала. Хотя сконцентрированные стратегические государственные инвестиции действительно могут сыграть позитивную роль в период слабости финансовых рынков, генерирование таких средств и поиск соответствующих объектов инвестирования представляют более сложную задачу, чем в послевоенной Японии.
И вероятно, наиболее важно то, что изменчивая политическая ситуация в России и значительное могущество групп, интересы которых связаны с промышленностью, сковывают правительственную политику, особенно в отношении ограничений субсидирования, что не было столь ярко выражено в Японии. Запад просто не может навязать свою волю России и вынудить ее придерживаться политики, аналогичной Линии Доджа. Следовательно, интересы различных политических групп и навязываемые ими сдерживающие факторы должны приниматься в расчет при любом решении этой проблемы.
Хотя ситуация в России очень сложна и способна поставить под угрозу успех любой потенциальной стратегии, мы видим необходимость соблюдения двух основных принципов. Во-первых, в интересах решения общественных, политических, экономических проблем и проблем социального обеспечения субсидирование не следует сокращать слишком быстро. С учетом того что почти каждому промышленному предприятию необходимы значительные инвестиции, чтобы стать конкурентоспособным, резкое урезание субсидирования является верным средством для разорения практически всех промышленных корпораций, как хороших, так и плохих. Кроме того, и в рамках требований социальных и политических переменных, и по результатам прошлых лет ясно, что федеральное правительство будет не в состоянии добросовестно придерживаться такой политики. Сокращение государственных субсидий, таким образом, должно быть постепенным и в оптимальном варианте основываться на ясном динамическом плане, предусматривающем соответствующее согласование интересов различных групп влияния, имеющихся в стране.
Подобные документы
Отличительные признаки системы корпоративного управления в России. Выявление организационно-правовых особенностей современной корпорации. Исследование специфики российских корпораций и перспектив развития корпоративных структур на современном этапе.
курсовая работа [42,6 K], добавлен 02.06.2015Договорные отношения турфирмы перед туристом, существенные условия договора. Структура управления российских туристических фирм. Участники туристического бизнеса и система их отношений. Определение базовой политики корпорации, обеспечение качества услуги.
курсовая работа [204,1 K], добавлен 12.10.2010Российская модель корпоративного управления. Система управления корпорации. Органы управления коммерческой корпорации как элементы системы корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.
дипломная работа [139,7 K], добавлен 26.08.2017Корпорации как субъект общественных отношений. Практика социального партнерства. Проблематика, основные плюсы и минусы применения корпоративного гражданства. Применимость понятия "корпоративное гражданство" к деятельности российских корпораций.
курсовая работа [46,2 K], добавлен 29.10.2011Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа [36,7 K], добавлен 22.11.2010Сущность сетевых корпораций. Логика внутренней сети. Динамическая и стабильная сети. Связи в сетевой корпорации. Организация межфирменной сети, горизонтальной корпорации. Корпоративные стратегические альянсы. Кризис модели вертикальной корпорации.
курсовая работа [43,6 K], добавлен 08.12.2013Корпоративное позиционирование и управление восприятием. Производство и распространение информации о корпорации. Глобальная и долгосрочная цель корпорации. Корпоративные послания, ориентированные на позиционирование в разных уровнях восприятия.
презентация [4,3 M], добавлен 03.04.2014История деятельности американского менеджера и промышленника Лидо Энтони "Ли" Якокка, президента "Ford Motor Company" и председателя правления корпорации "Chrysler". Основные проблемы корпорации, разработка теории и практики антикризисного управления.
реферат [19,8 K], добавлен 01.03.2011Анализ направлений деятельности корпорации "Казахмыс" - международной компании, занимающейся добычей полезных ископаемых в Казахстане и в близлежащих регионах. Продажи и маркетинг, управление корпоративной ответственностью. Политика и система управления.
контрольная работа [415,7 K], добавлен 09.12.2010
