Совершенствование системы обучения персонала

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

- стратегические;

- исследовательские;

- методические;

- организационные.

Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения - это подбор методов обучения и разработка программ повышения

квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.) [ 16].

Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.

В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обучению персонала, обычно входит решение следующих методических задач:

- определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения; разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами; выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

- подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей; оценка эффективности обучения.

Организационные задачи. Невозможно приступить к построению системы внутрифирменного обучения, если предварительно не определены потребности работников организации в обучении и развитии. В решении этой задачи должны участвовать не только представители кадровой службы, но руководители всех уровней.

Обучение персонала должно опираться на четкое распределение ответственности, ясную систему планирования и контроля. К организационным задачам можно отнести такие рутинные задачи, как назначение ответственных за проведение обучения, подготовка соответствующих приказов и распоряжений, комплектование учебных групп и контроль посещаемости, подбор преподавателей, подготовка помещений, в которых будет проходить обучение, решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов [12].

В компании почти всегда есть лица (или подразделения), решающие широкий круг организационных вопросов, связанных с обучением персонала. Эти вопросы по своей сути не требуют специальных знаний, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы. Эффективность обучения может сильно снизиться от таких "мелочей", как духота в помещении, отсутствие фломастеров, мела или постоянно отвлекающие слушателей посторонние звуки за дверью.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетность по вопросам обучения и повышения квалификации [4].

Основа успешной работы организации

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами [6].

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

1. Обучение как средство достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение работников организации отличается от школьного обучения. В школе дети могут учиться лучше или хуже, они могут ненавидеть школу, могут прогуливать уроки - с ущербом только для самих себя. Школа от этого не страдает. Обучение же персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации. Как невозможно говорить о росте мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения персонала, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом.

Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии [32].

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

2. Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Любому человеку понятно, что если он хочет получить хороший урожай, то для этого нужно сначала подготовить землю, посадить семена, затем

поливать, пропалывать сорняки, рыхлить, удобрять почву. И чем больше сил вкладывается, тем на больший урожай можно рассчитывать.

"Умные" организации действуют так же, как и дальновидные родители. Готовя ребенка в престижный вуз или университет, и тратя большие деньги на репетиторов, родители понимают, что это не выброшенные на ветер деньги, а деньги, вложенные в обучение. Как сказал Бенджамин Франклин, "если высыпать содержание кошелька себе в голову, никто уже не отберет его у вас". Затраты на обучение окупятся тогда, когда их ребенок будет устраиваться на работу, получив хорошую специальность и имея высокий уровень общей подготовки, привлекательный для работодателей. Выпускников престижных вузов с удовольствием берут на работу в крупные компании, им предлагают более высокую стартовую зарплату и для них открываются благоприятные возможности профессиональной карьеры [30].

Если же компания предпочитает нанимать уже "готовых" специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Если продолжить аналогию с урожаем, то стратегию приобретения готовых специалистов можно приравнять к покупке продуктов в магазине или на рынке. Мы не тратим времени и сил на выращивание своего урожая, но при этом понимаем, что (1) покупать готовое дороже, чем выращивать самому, и (2) качество не всегда соответствует нашим ожиданиям. Частенько "купленный" работник не вписывается в коллектив и не отвечает требованиям руководства.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач [8].

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более "сметливые" организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению [11].

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим [35].

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

- недоверие к руководству;

- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

- страх перед новым, неуверенность в собственных силах; к непонимание целей и путей осуществления изменений;

- недостаточная заинтересованность в изменениях [20].

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Успешное достижение целей обучения предполагает не только создание благоприятных условий для обучающихся, не только верное определение содержания обучения и выбор средств, которые наилучшим образом позволят решить эти задачи, но и максимально полное использование важнейших принципов, обеспечивающих высокую эффективность учебной деятельности. Среди важнейших принципов, реализация которых

обеспечивает успех обучения, можно в первую очередь выделить следующие:

- обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

- практическая отработка получаемых знаний и навыков;

- перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

- востребованность результатов обучения;

- формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

- учет исходного уровня знаний обучающихся [19;56].

Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы к управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.

1.Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2.Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3.Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

4.Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.



Глава 2. Характеристика предприятия ООО ООО «Стар» и анализ его внешнего окружения

Общие положения деятельности предприятия ООО «Стар»

Общество с ограниченной ответственностью «Стар» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Стар». Сокращенное наименование: ООО «Стар». Предприятие зарегистрировано в Инспекции Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска 15 июня 2004 года. Почтовый и юридический адреса: 454010, г. Челябинск, ул.Тухачевского, д.2. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная. Учредитель - физическое лицо.

Компания была основана в 2001 году как ООО «Актив». Организация занималась реализацией бытовой химии завода ОАО «Сибиар», являясь его дилером, а также производством изделий из пластика «Multiplast». В 2003 году компания получила дилерские права на пиротехническую продукцию ОАО «Русский фейерверк» и начала реализацию пиротехнической продукции, одновременно сменив наименование, стала называться ООО «Актив-Салют».

В 2004 году компания была перерегистрирована и стала называться ООО «Стар». В настоящее время компания, согласно уставу, имеет два основных вида деятельности.

Первое направление носит ярко выраженный сезонный характер, с октября по январь компания вплотную занимается реализацией пиротехники, как оптом, так и в розничной сети.

Второе направление - производство изделий из пластика «Multiplast», а также производство, монтаж и продажа пластиковых евроокон. На объект выезжает замерщик от предприятия. Евроокна - это неофициальное название окон нового поколения, изготовленных с применением современных материалов и передовых технологий, обеспечивающих долгую службу окна и отличные потребительские свойства. Главным отличием окон нового поколения является наличие стеклопакетов, которые значительно повышают тепло- и шумоизоляционные свойства окон и облегчают уход за ними.

Со дня своего основания ООО «Стар» не подвергалось поглощениям и реорганизациям, а также не участвовала в слияниях с другими фирмами. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в российской валюте.

Основные направления деятельности и миссия организации

Приведем основополагающие ценности организации:

- ориентация на потребителя, его интересы и будущие запросы;

- образованность, профессионализм, ответственность сотрудников;

- новаторский подход, активная позиция, организационная гибкость и мобильность;

- командная работа, взаимопомощь и поддержка;

- развитие потенциала каждого работника и обеспечение наилучшего использования их возможностей;

Целевые ориентиры организации

Цели первого уровня, одновременно являются критериями достижения важнейшей цели организации - привлечение новых клиентов и увеличение заинтересованности постоянных. Первой важной целью является организационная и техническая реструктуризация деятельности. Проведение мероприятий технической реструктуризации предприятия, а также обучение персонала новым методам работы с клиентами позволит увеличить суммарный объем реализации продукции, что, в свою очередь, повысит интерес постоянных клиентов и способствует привлечению новых.

Основные мероприятия, нацеленные на развитие указанных направлений в рамках рассматриваемой системы, носят маркетинговый характер. К таким мероприятиям, в частности, относятся:

- разработка маркетинговых стратегий;

- организация каналов распределения услуг;

- анализ возможностей и емкости рынка;

- информирование о продукте (реклама, участие в выставках, публикации в печатной продукции и т.п.);

- анализ рынка на различных этапах реализации изменений.

ООО «Стар» будет использовать все возможности для снижения издержек, роста прибыли и роста стоимости бизнеса для участников общества. Кроме того, планируется существенно расширить объемы производства и реализации евроокон.

Миссия ООО «Стар» в обеспечении качественной пиротехнической продукции предприятий розничной торговли в Челябинске и в Челябинской области и на прилегающих к ней территориях. А также в производстве и реализации качественных евроокон для обеспечения тепла и уюта в домах челябинцев.

Миссия: «Мы поможем создать уют и радость в каждом доме».

Обеспечение высокотехнологичными окнами жителей Челябинска, а также в поставке пиротехнических товаров оптовым и розничным торговым фирмам в Челябинской области и на прилегающих к ней территориях».

Характеристика организационной структуры ООО «Стар»

Трудовой коллектив - это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течении относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие, т.к. обладает свойством большой динамичности.

Подбор кадров осуществляется по следующим этапам: организация и состав трудового коллектива, объединение коллектива в рамках одной организации, подборка кадров (реклама, объявления), прием, расстановка персонала в соответствии с их особенностью, обеспечение взаимосвязи деятельности персонала, определение правил жизнедеятельности персонала.

На данном предприятии состав персонала определен в зависимости от объема работ и функций, необходимых для выполнения этих работ.

На предприятии «Стар» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В штате компании 58 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.). Графически организационную структуру ООО «Стар» можно представить следующим образом (рисунок 2.1).

Во главе ООО «Стар» стоит директор, осуществляющий руководство следующими подразделениями и менеджерами.

Главный дизайнер возглавляет направление деятельности фирмы, связанное с производством и реализацией евроокон.

Коммерческий директор осуществляет деятельность по сбыту продукции обоих направлений: реализация пиротехнической продукции и реализация евроокон.

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в организации.



Рис.2.1 - Организационная структура ООО «Стар»

Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях аппарата управления возможно при описании функций ключевых менеджеров, опираясь на должностные инструкции.

Между организацией и работающим осуществляется трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Физическое лицо со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. А, работник со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 8 до 17 часов, перерыв с 12 до 13 часов. Эти документы согласовываются с главным бухгалтером и утверждаются директором.

Изменения в штатную численность вносятся приказом директора. Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы. Таким образом граждане, заключившие с ООО «Стар» трудовой договор получают идентификационный код и по ним ведутся трудовые книжки. Трудовой стаж работника, который работает по найму у частного предпринимателя, начисляется на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых сборов. Такая справка подается в органы социальной защиты населения или перерасчете пенсий.

ООО Стар» характеризуется централизованной структурой управления. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. В таблице 2.1 рассмотрены достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Стар».

Таблица 2.1. - Достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Стар»

Достоинства	Недостатки
Эффективное использование ресурсов Углубление специализации и развитие Обязанности и полномочия четко распределены Карьерный рост внутри функциональных подразделений Руководство со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействий внутри функций Высокий уровень технического решения проблем Улучшает координацию деятельности	Недостатки Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Замедленная реакция на внешние изменения Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации Ограниченное восприятие организационных задач работниками Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Характеристика организационной культуры ООО «Стар»

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Культура организации - это устоявшиеся традиции, мифы, легенды, существующие внутри организации. ООО «Стар» уникально по своим особенностям. Оно подобно семье, сотрудники имеют очень много общего. На фирме существуют свои мифы и рассказы, все праздники и дни рождения отмечаются совместно, с подарками и розыгрышами.

Организационная культура складывается как совокупность идей, убеждений, традиций и ценностей, господствующих на предприятии, как в социальной системе. Организационная культура являет себя в преобладающем стиле управления, символах, методах мотивации персонала. Ее значение в том, что культура служит едва ли не главным показателем, прогнозируемого долгосрочного поведения организации в ходе изменений. Очевидно, что попытки внедрить перемены, характер которых радикально отличается от сложившейся культуры, натолкнется, может быть, на непреодолимые трудности, если делать это прямолинейно.

Ч. Хэнди предложил аналитическую модель организационной культуры, в которой выделяются 4 типа культуры, определенные Р. Харрисоном.

Рисунок 2.2. - Матрица организационных культур

Однако, модель, предложенная Ч. Хенди, отражает общую картину о культуре организации. Более конкретные особенности, связанные с личностными приоритетами, устанавливаются с помощью анкеты Р. Харрисона, где каждый набор отражает четыре вышеуказанных типа культуры (рис.2.2). На эту анкету ответили работники фирмы.

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить, но в то же время она ориентирована на результат. Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей, поощрение инициативы. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Про анализируем культуру организации по Харрисону.

Соединив четыре точки линии, мы получим графическое изображение того сочетания различных типов культур, которое характерно для ООО «Стар».

Проиллюстрируем полученные результаты с помощью диаграммы (рисунок 2.3.).

Рисунок 2.3. - Диаграмма культуры организации ООО «Стар»

На рисунке ясно видно, что сегодня культура организации преимущественно ориентирована на личность, в то время как компании хотелось бы, чтобы она была ориентирована главным образом на задачу. В качестве рекомендации для улучшения культуры организации предлагается следить за тем, чтобы результаты работы соответствовали целям организации.



2.1 Внешний и внутренний анализ ООО «Стар»

Анализ внешней среды выполним с помощью STEEP-анализа. STEEP - анализ является общепризнанным средством классификации внешних факторов, вызывающих изменения, происходящие из различных источников. Он объединяет эти факторы в так называемые STEEP-факторы:

Социальные факторы - их изучение позволяет уяснить влияние на бизнес различных социальных явлений и процессов.

Технологические факторы - это анализ влияния изменений, происходящих в современных технологиях, влияющих на функционирование всех структур организации и ее окружения.

Экономико-финансовые факторы - поскольку состояние экономики непосредственно влияет на деятельности компании.

Экологические факторы - чтобы загрязнение окружающей среды было минимальным.

5.Политико-правовые факторы - оказывают влияние, поскольку предприятие обязано отчислять налоги в государственную казну, вести свою деятельность, не нарушая Российское законодательство и т.д.

Таблица 2.2 - STEEP- анализ ООО «Стар»

1. Экономико-финансовые факторы	Уровень занятости населения около - 100 % Курсы иностранной валюты на сегодня в среднем за 1 доллар - 25 рублей., за 1 евро -36 руб., и в последние годы курсы испытывают существенные колебания. Ставки кредитов, в среднем: в рублях около 14-18%, в валюте около 10-12%. Одновременно с этим ежегодно фиксируется рост доходов населения страны, происходит формирование среднего класса. Усиление банковской конкуренции делает кредитные ресурсы более доступными. На финансовом рынке появляются такие финансовые продукты, как лизинг, факторинг, форфейтинг. Однако финансовый кризис осени 2007 года повлиял на повышение процентных ставок на 2-3 пункта.
2. Политические Факторы	Политическая среда включает в себя законодательные акты и правительственные учреждения, и общественные организации. Увеличение числа законодательных актов и постановлений, регулирующих бизнес. Изменения в законодательстве, в частности введение трудового кодекса, влечет за собой изменение правил работы организации, требований к персоналу, порядок заключения трудового договора. Реализация правительством программ «Доступное жилье» и «Свой дом» способствуют увеличению объема продаж.
4. Социально-демографические, культурные факторы	Возросший уровень доходов населения ведет к росту спроса на жилье, где используются евроокна. В компании имеется социальный пакет, официальная зарплата, оплачиваемый отпуск, доставка до места работы далеко живущих сотрудников. На решения, которые принимают руководство организации при проведении ими маркетинговых операций, оказывает влияние и культурная среда и ее составляющие. В ООО «Стар» существует определенная организационная культура, которую руководство активно поддерживает.
5. Экологические факторы	Сокращение расхода энергии, пожарная безопасность, отсутствие вредных выделений при нагревании, неканцерогенность окон.
6. Технологические факторы	Темпы технического прогресса постоянно возрастают, поэтому этот фактор в значительной мере воздействует на организацию. В частности изменения в строительных технологиях, страмление к мировым стандартам. Основой технологического процесса является оборудование: Офисное Производственное Естественно, организация учитывает амортизацию, т.е. износ и утрата стоимости основных средств. Для амортизационных отчислений используется метод списания с сокращающейся балансовой стоимостью при ежегодных отчислениях 20% (на более ранних этапах амортизационные отчисления больше, чем на позднейших этапах). Постоянному техническому прогрессу подвергается, в первую очередь, офисное оборудование, в частности компьютерная техника, а менеджер по маркетингу имеет хорошее представление об изменениях, происходящих в технической среде. Предполагается закупка новой полуавтоматической линии по производству стеклопакетов LISET 330 фирмы FIMTEC GmbH (Technologie fur den Fensterbau) взамен технологии изготовления стеклопакетов ручным способом. С помощью подобной техники и технологии, по мнению, маркетолога, компания сможет поддерживать общую ориентацию на сотрудников, сократив объем непроизводительных работ и улучшить качество готовой продукции за небольшой промежуток времени.

Таким образом, выполняя STEEP- анализ, руководство можно отметить, что руководство учитывает влияние каждого фактора на внутреннюю деятельность организации, на рынки компании, и на отрасль, в которой функционирует компания.

Для того, чтобы показать, насколько влияние того или иного фактора весомо для деятельности организации, представленные выше данные помещены в таблицу (см. таблицу 2.3.).

Таблица 2.3- Степень влияния факторов внешней среды на жизнедеятельность организации.

Наименование фактора	Степень влияния (%)
Социальные факторы:	20
социальная инфраструктура	2
Условия и охрана труда	4
Социальная защита	6
Демографическое положение	8
Технологические факторы:	19
Обеспечение информационной и организационной безопасности	7
Закупка нового оборудования	5
Внедрение новых технологий производства	5
Разработка собственных технологий	2
Экономико-финансовые факторы:	11
Уровень налогов, инфляция	4
Процентный ставки по кредитам	6
Наличие иностранных инвестиций и предложений инвестиций	1
Экологические факторы:	8
Соответствие ГОСТам	6
Необходимость соблюдения требований по охране экологии	2
Политические факторы:	9
Изменения в налоговом законодательстве	5
Нормативными документами местных властей	3
Государственный контроль	1
Наличие стабильных связей с компаниями-производителями	7

Проиллюстрируем степень важность каждого фактора на ООО «Стар» (рисунок 2.4.)



Рисунок 2.4. - Степень влияния факторов внешней среды на жизнедеятельность организации

Для ООО «Стар» социальные факторы важны и это связано со спецификой деятельности организации. Также не малое влияние оказывают технологические факторы, так как для данного предприятия имеют значения изменения в отрасли, появление новых технологий и разработка нового оборудования.

Далее проведем EFAS-анализ, чтобы оценить и дополнить каждый из этих факторов количественными характеристиками в баллах, используя эвристический метод экспертных оценок: 1 - если влияние фактора очень слабое; 3 - слабое; 5 - существенное; 7- значительное; 9 - максимальное влияние.

Таблица 2.4 - Профиль окружающей среды ООО «Стар»

Наименование фактора	Знак влияния	Качественная оценка	Бальная оценка	Весовой коэф-т	Важность фактора	Критический синтез
Социальные факторы:
социальная инфраструктура	+	значительное	7	0,05	+0,35	Увеличение лояльных клиентов
Условия и охрана труда	+	значительное	7	0,025	+0,175	Рост доходов населения влечет рост спроса
Социальная защита	+	значительное	7	0,025	+0,175	Сокращение текучести кадров
Демографическое положение	-	существенное	5	0,05	-0,25	Количество людей, заинтересованных в продукции
Технологические факторы:
Обеспечение информационной и организационной безопасности	+	значительное	7	0,025	+0,175	Работа с взрывчатыми и пожароопасными веществами
Закупка нового оборудования	+	очень сильное	9	0,1	+0,9	Вложение средств во внедрение новых технологий
Внедрение новых технологий производства	+	очень сильное	9	0,1	+0,9
Разработка собственных технологий	+	значительное	7	0,025	+0,175	Повышение конкурентоспособности
Экономико-финансовые факторы:
Уровень налогов, инфляция	-	существенное	5	0,5	-0,25	Увеличение себестоимости
Процентный ставки по кредитам	-	существенное	5	0,5	-0,25
Наличие иностранных инвестиций и предложений инвестиций	+	слабое	3	0,025	+0,075	Привлечение новых партнеров
Экологические факторы:
Соответствие ГОСТам	+	значительное	7	0,05	+0,35	Соблюдение требований пожарной безопасности
Необходимость соблюдения требований по охране экологии	-	значительное	7	0,05	-0,35	Соблюдение требований по охране окружающей среды
Политические факторы:
Изменения в налоговом законодательстве	+	существенное	5	0,025	+0,125	Увеличение себестоимости
Нормативными документами местных властей	+	слабое	3	0,025	+0,075	Требования по ведению бизнеса
Государственный контроль	+	слабое	3	0,025	+0,075	Соблюдение безопасности
Поставщики
Наличие стабильных связей с компаниями-производителями	+	очень сильное	9	0,1	+0,9	Значительное влияние на стабильность и доходность бизнеса
Поставщики материалов	+	очень сильное	9	0,1	+0,9
Конкуренты
Конкуренция среди отечественных производителей	-	очень сильное	9	0,08	-0,72	Значительное влияние на стабильность и доходность бизнеса
Конкуренция со стороны иностранных производителей	-	значительное	7	0,02	-0,14

Рисунок 2.5. - Профиль окружающей среды

Как видно из графика, наиболее неблагоприятное воздействие оказывают конкуренты, а именно наличие значительных фирм-производителей евроокон по одному профилю деятельности фирмы, и поставка дешевой пиротехнической продукции из Китая - по второму профилю деятельности организации.

Следовательно, необходимо уделить особое внимание конкурентоспособности продукции, в частности качеству производимых окон, а также формам продвижения товаров на рынок.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать ее на практике, руководство должно иметь представление не только о внутренней среде организации, ее возможностях и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организации.

При оценке конкурентоспособности необходимо уметь оценивать изменения параметров деятельности фирмы в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Следует отметить, что уровень конкуренции достаточно высок по причинам, уже указанным выше.

Анализ конкурентных сил ООО «Стар» по модели М. Портера

Майкл Портер предложит модель пяти сил, с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли, толщиной стрелки выделена мощность влияния сил на предприятие. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивность конкурентной борьбы между участниками рынка, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, угроза появления товаров-заменителей, угроза появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж. Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Наиболее реальную угрозу предприятию составляют действующие производители пластиковых окон, предлагающие товары-заменители различного качества в широком ценовом диапазоне. Уровень конкуренции в отрасли производства и продаже евроокон достаточно высокий. Существует несколько крупных конкурентов, которые для борьбы используют жесткую ценовую политику. При соперничестве с конкурирующими фирмами ООО «Стар» прибегает к некоторым приемам. Таким как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживание потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции.

Затем клиенты - строительные компании Челябинска и Челябинской области, которые могут предпочесть более дешевые окна у конкурентов, либо предпочтения могут измениться. Клиенты физические лица - осуществляющие замену окон в связи с ремонтными работами не являются значимыми покупателями ООО «Стар».

88

Рисунок 2.6- Пять факторов отраслевого анализа (модель Портера)

Далее поставщики, которые играют не последнюю роль в развитии предприятия и отлаженные связи с поставщиками, отсутствие сбоев в поставках способствуют динамичному развитию. Воздействие со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая либо снизить качество поставляемой услуги, а следовательно, и прибыль, либо повысить себестоимость услуги.

И, наконец, появление новых производителей евроокон представляет пока наименьшую угрозу для ООО «Стар», т.к. в компании представлен достаточно широкий ассортимент окон и большой спектр предоставляемых услуг в комплексе. Для входа в отрасль евроокон не нужен большой объем вложений. Однако данный рынок уже сложился и для завоевания позиций на нем необходимо время и большие расходы на рекламу и «раскрутку» имени.

Определяющими факторами конкурентного преимущества ООО «Стар» являются:

- качество обслуживания и профессионализм персонала;

- приемлемость цен и тарифов;

- технологический уровень;

- опыт и комплексность;

Контакты с производителями пиротехнической продукции и основными производителями профиля для евроокон.

Исследования показывают, что на Челябинском рынке существует несколько фирм-производителей аналогичной продукции. Наиболее известные - «Дедал-Комид», «Евроокно», «Фасад». Их продукция широко известна и признана, и отличается от остальных более высоким качеством.

Чтобы противостоять таким монстрам продукция ООО «Стар» должна соответствовать их качеству, нормам и сервису обслуживания. В отличие от конкурентов, продукция ООО «Стар» сильно дифференцирована по цене и по перерабатываемому профилю, так как не «связанна» поставщиками договорами о поддержании торговой марки изготовителя профиля.

По желанию клиентов ООО «Стар» может монтировать и продавать конструкции на различных сегментах рынка, от недорогих конструкций из отечественных профилей, до элитных конструкций. Своим клиентам ООО «Стар» может предложить ассортимент от простых окон и балконных ограждений, до сложных архитектурных конструкций.

В большинстве подходов к стратегии товаров рынок определяется как группа потребностей или задач, которые можно решить с помощью набора товаров. В настоящее время преобладающим в финансовом менеджменте инструментами управления конкурентоспособностью предприятия на основе продвижения нового товара является «матрица жизненного цикла товара» в рамках исследований Бостонской консультационной группы.

Жизненный цикл можно представить в виде матрицы 22, где две ячейки связаны с «плоскими» фазами цикла (стадии инновации и зрелости), а две другие - со стадиями «изменения» (стадии внедрения на рынок и упадка) (рисунке 2.7).

Эта матрица была впервые составлена в Бостонской консультационной группе в виде двух векторов:

доля рынка, которую занимает определенная фирма (обычно выражается в относительных единицах);

темпы развития рынка.

88

Рисунок 2.7- Матрица БКГ жизненного цикла продуктов ООО «Стар».

Товар «wild-card» («полностью неизвестный товар») представляет собой новую интересную идею, с которой фирма впервые выходит на рынок.

Поскольку товар совершенно новый, фирма, по определению, владеет 100% рынка. На данной стадии продукт приносит очень высокий доход в расчете на единицу продаж, но поскольку объем продаж близок к нулю, суммарный вклад в наличность фирмы очень мал.

Товар с высокими темпами роста объемов продаж (стадия роста) называют «Star» («восходящая звезда»). Он показывает очень высокую ставку доходности, измеряемую на единицу товарной продукции, хотя на ранних этапах этой стадии относительно небольшой объем продаж приносит небольшой суммарный вклад в денежную наличность. Стадия рыночной зрелости характеризуется товаром типа «Cach cow» («дойная корова»), который приносит стабильные и, возможно, долгосрочные прибыли с относительно постоянной долей рынка. При успехе компании это должна быть стадия, где образуется ее основной доход от коммерческой деятельности, поскольку объем продаж достигает своего пика, несмотря на то, что высокий рыночный спрос на стадии зрелости может существенно влиять на снижение цен.

И, наконец, товар входит в стадию упадка и получает название «Dog» («бросовый товар»). Это товар, который потерял свои потенциальные возможности приносить прибавку наличности, и он может удержать свою долю рынка только за счет технологических нововведений.

Компания ООО «Стар» в настоящий момент находится в положении «Бросовый товар (Проблема)». Данное заключение сделано на основе исследования рынка: рынок евроокон развивается достаточно быстро, но доля рынка, контролируемая ООО «Стар» небольшая, так как существует значительное число фирм-конкурентов, производственные, торговые и маркетинговые возможности которых превышают возможности анализируемой компании. Быстрый рост рынка делает эти зоны хозяйствования привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в зоны хозяйствования, расположенные в этом квадранте.