Внутрифирменное планирование на предприятии торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможным лишь при условии разработки планов хозяйственного развития, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, стимулируют работников к реализации своих решений в дальнейшей работе и улучшают координацию действий в организации.

Современная экономическая ситуация продолжающегося финансово-экономического кризиса диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. При всем многообразии форм предпринимательства внутрифирменное планирование применяется практически во всех областях коммерческой деятельности и для различных фирм; это необходимо для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности. Неотъемлемым элементом инфраструктуры рыночной экономики являются предприятия торговли. Торговые предприятия освобождают производителей от необходимости вступать в отношения с огромной массой потребителей; благодаря им денежные доходы производителей становятся более регулярными. Торговые предприятия помогают информировать производителей относительно спроса потребителей.

Предприятия торговли в настоящее время вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Если внутрифирменное планирование правильно проводится и базируется на четком отслеживании событий, то оно становится мощным инструментом для бизнесмена, с помощью которого он имеет четкое представление о том, что происходит в среде его функционирования и какое влияние оказывает на его бизнес.

Цель работы - отразить специфические особенности внутрифирменного планирования на предприятиях торговли как метода управления хозяйственной деятельностью.

Для достижения названной цели необходимо решить ряд задач:

- раскрыть сущность внутрифирменного планирования как важнейшей функции современной модели управления;

- классифицировать планирование на виды;

- выявить особенности внутрифирменного планирования на предприятиях торговли;

- рассмотреть технологию внутрифирменного планирования на конкретном торговом предприятии - ООО «Альтернатива-Плюс».

Объектом исследования являются отношения по поводу организации процесса внутрифирменного планирования на предприятии торговли в современных условиях.

Предметом исследования является деятельность предприятия торговли ООО «Альтернатива-Плюс».

Теоретической и методологической основой исследования послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных авторов по исследуемым проблемам, таких как И.В. Алексеева, А.А. Алетдинова, Н.В. Басова, Е.В. Боровикова, А.В. Воронцов, В.В. Горлов, А.Е. Зернова, В.А. Королёв, В.Д. Костюков, Н.Н. Кретова, З.В. Куликова, О.Н. Левшина, Р.М. Лукич, Л.С. Максименко, А.И. Островерх, В.Н. Сычев, А.Б. Шестаков, П.В. Шинкаренко и др.

В работе используются следующие методы: экономического анализа; сравнения и аналогии; единства объективного и субъективного в развитии экономических процессов; другие.

Эмпирическую базу исследования составляют: статистические данные; факты, опубликованные в экономической литературе; материалы предприятия ООО «Альтернатива-Плюс»; собственные наблюдения.

Исходя из поставленной цели и задач исследования, была определена структура курсовой работы. Она состоит из введения, двух глав основного содержания, заключения, списка используемой литературы, приложений.

1. Теоретическая характеристика внутрифирменного планирования как метода управления хозяйственной деятельностью торгового предприятия

1.1 Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления

Планирование на предприятии занимает основополагающее положение в свободной рыночной экономике. В литературе можно встретить различные определения планирования: «Планирование - это начальное управленческое действие, в результате выполнения которого определяют: какие результаты предполагается получить в будущем (постановка целей) и какие действия, в какой последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены» [1, с. 24]. При этом управлению дается следующее определение: «Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля…» [2, с. 18]. Данное определение можно проиллюстрировать рисунком 1.1 (приложение 1).

«Планирование - это совокупность действий, таких как исследование, аналитика и др., с целью нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей какой-либо личности, организации, ряда организаций или всех граждан и организаций в регионе, стране или в мире» [8, с. 56]. «Планирование - это наиболее достоверная количественная оценка и интерпретация событий, которые могут произойти в будущем, в определенный момент времени» [9, с. 134]. «Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления» [3, с. 18].

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, определяющие в сущности основное содержание планирования на предприятии и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем: Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии? Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать? Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство? Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать? Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка? Т.о., основным объектом планирования на предприятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

В настоящее время все производители и предприниматели, исходя из рыночного спроса на товары, работы и услуги, рационального использования имеющихся экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, повышения личных доходов и качества жизни работников, самостоятельно планируют свою предстоящую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия.

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, являются ее гибкость, способность немедленно реагировать: на возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением; появление новых возможностей; изменение ситуации внутри предприятия. Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Компания может корректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, более эффективным способом.

Планирование выполняет следующие функции: ориентирует руководителей на перспективное мышление; способствует четкой координации различных действий, предпринимаемых руководством предприятия, а также согласованию целей и задач предприятия в целом и отдельных его подразделений; устанавливает оптимальные показатели хозяйственной деятельности с последующим контролем за их динамикой; позволяет объективно оценить свой потенциал и соотнести его с поставленными целями; делает предприятие более подготовленным к внезапным изменениям экономической ситуации; выявляет сильные и слабые стороны деятельности предприятия; наглядно показывает взаимосвязь между всеми должностными лицами и уровень их ответственности; позволяет персоналу принимать участие в разработке стратегии и тактики перспективного и текущего развития предприятия, что рождает дух сотрудничества и повышает эффективность трудового процесса [12, с. 12].

Основные преимущества, которые дает планирование: устранение неопределенности; точное определение целей и действий по их достижению; появление осмысленности в деятельности; избежание ошибок в будущей деятельности; возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации, опережая время.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит в следующем: формулирование состава предстоящих плановых проблем; обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач; планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему; определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления; проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением. Таким образом, планирование - это непрерывный процесс.

Рассматривая вопросы планирования на уровне предприятия, необходимо различать понятия методологии и технологии планирования.

Под методологией планирования понимается система требований к формированию планов, которая включает методы разработки плановых показателей и внутреннюю логику построения планов. Можно назвать следующие методы планирования: 1. Количественные методы: а) экономико-статистический метод; б) расчётно-аналитический метод; в) метод технико-экономических расчётов; г) экономико-математический метод; д) метод получения целевой прибыли. 2. Качественные методы: а) экспертных оценок; б) структурное планирование.

Технология планирования представляет собой совокупность конкретных методов и способов разработки планов хозяйственного развития как по предприятию в целом и его структурным подразделениям, так и в разрезе временных периодов с целью обеспечения их взаимосвязи и преемственности. Технология планирования предусматривает различные подходы к разработке планов, из которых чаще всего используются консервативный, технический и адаптивный [6, с. 45]. Консервативный подход к планированию характеризуется тем, что при разработке плана исходят из сложившихся на предприятии тенденций без учета возможных изменений в экономической ситуации и необходимости повышения эффективности торгового процесса. Это порождает консервативные планы, закрепляющие устаревшую экономическую политику предприятия, независимо от того, плохая она или хорошая. При этом разработка планов ведется обычно в безальтернативном варианте. Технический подход, называемый также «техническое оптимизаторство», предусматривает при разработке планов использование преимущественно экономико-математических методов, и прежде всего математических моделей. Такой подход несколько преувеличивает значение технических средств и сложившихся математических зависимостей в планировании показателей, но одновременно позволяет рассчитать различные варианты планов и выбрать из них оптимальный [25, с. 110]. Адаптивный подход к планированию предполагает, что план должен быть разработан таким образом, чтобы иметь возможность корректировки в случае необходимости, быть достаточно гибким, приспосабливаясь к различным изменениям. Адаптивный подход может быть двух видов: а) пассивный, когда плановые расчеты корректируют после начала воздействия какого-либо фактора; б) активный, когда план разработан таким образом, что он во многом предвидит те или иные изменения факторов внешней и внутренней среды. Каждый из названных подходов технологии планирования имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать в плановой работе. В оптимальном варианте целесообразно использовать достоинства всех подходов [13, с. 25].

Итак, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия сегодня вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

1.2 Виды планирования

планирование торговля внутрифирменный хозяйственный

В зависимости от выбранной цели, применяемых методов, разрабатываемых показателей, уровня принимаемых решений и многих иных факторов принято различать несколько систем или видов рыночного планирования.

Существуют системы государственного или федерального регулирования, муниципальное или местное планирование, внутрипроизводственное или корпоративное проектирование, а также отраслевое, территориальное, республиканское и другие виды планирования [29, с. 256].

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное [7, с. 118]. Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия.

Все виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др. [32, с. 456].

По содержанию планов следует выделять, кроме названных технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т.д. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное [30, с. 65]. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: краткосрочным, или текущим; среднесрочным, или годовым; долгосрочным, или перспективным. Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 3 до 10 лет, среднесрочное - в пределах от 1 до 3 лет, а краткосрочное - в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели [21, с. 33]. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей, учитываемым во внутрифирменном планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами [19, с. 338].

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач [18, с. 64].

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем [22, с. 180].

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным [24, с. 21].

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы [33, с. 138].

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на какое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников [4, с. 21].

На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

В заключение отметим, что высокая степень экономической свободы в плановой деятельности предполагает не только расширение практической работы на всех фирмах и предприятиях, но и развитие научных знаний и совершенствование самой теории внутрихозяйственного планирования. В частности, требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования.

1.3 Особенности внутрифирменного планирования на предприятиях торговли

Торговля - важная составляющая экономики любого государства. С незапамятных времен торговые пути соединяли города и страны, сближали культуру, науку и прогрессивные идеи разных народов. И сегодня именно предприятия торговой сферы создают развитую инфраструктуру услуг, вносят весомый вклад в создание благоприятных условий для ее дальнейшего развития. Особенность торговли - завершение процесса производства и реализации, по существу - завершение цикла товарного производства после того, как товар найдет покупателя и состоится сделка купли-продажи [26, с. 57; 28, с. 33].

В последние годы в торговой отрасли производится 20-23% ВВП России. Ежегодные темпы роста розничной торговли в России в 2000-х гг. составляли 8-10% [5, с. 22]. Несмотря на мировой финансовый кризис, и в 2010 г. торговая отрасль продолжала динамично развиваться. Российские потребители не ощутили дефицита товаров в магазинах или резких скачков цен. Оборот розничной торговли в России в 2010 г. составил 16732,3 млрд. руб., 101,3% к 2009 г. [23, с. 2].

Планирование на предприятиях торговли охватывает основные направления коммерческой деятельности - продажи, закупки, управление денежными средствами во взаимодействии между собой (рисунок 1.2, приложение 2). В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения торгового предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование - это средство координации деятельности подразделений торгового предприятия. В результате удается сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, в целом повысить эффективность работы торгового предприятия.

Содержание рыночного планирования на предприятиях торговли определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как покупатели и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п., которые необходимо достичь в пределах планируемого периода.

Эффективность управления предприятием торговли во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях. Важным в управлении является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, с учетом прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставку товаров [14, с. 138].

В современной ситуации для большинства торговых организаций существует множество проблем. Одной из основных и важных проблем является планирование продаж и закупок. С ней сталкивались все компании. Каждый день им приходится решать вопросы, связанные с планированием: как уменьшить количество стоков по окончанию сезона; как оптимизировать заказы поставщикам, чтобы товар не простаивал на складе; как уменьшить количество привлекаемых кредитных ресурсов для закупки товара; как составить планы расхода денежных средств [10, с. 68].

Как правило, принципы планирования, применяемые торговыми организациями, достаточно просты. В современной экономической ситуации и конкуренции на рынке наиболее приемлемо планировать свою деятельность от продаж, т.е. составлять планы продаж.

Многие торговые фирмы для планирования берут продажи за прошлый период и корректируют их на экспертный коэффициент в большую сторону (развитие компании). Но на практике данный метод планирования имеет изъяны, т.к. спрос покупателей предугадать точно нельзя. Вследствие чего, на складе, например, появляются залежавшиеся товары или наоборот нехватка. На взгляд автора настоящей работы, в торговых компаниях, которые занимаются оптом, для планирования продаж наиболее эффективным и целесообразным спросить у покупателя, что же собственно ему понадобиться в следующем сезоне. Если выразится деловым языком - получить от клиента предварительный заказ. При этом следует спрашивать клиента так, чтобы ему было выгодно, удобно и просто ответить на вопрос. Для этого нужно дать клиенту статистику за аналогичный период и предоставить ему возможность самостоятельно скорректировать её [17, с. 276].

Предлагается следующая схема работы с покупателями: Выделение наиболее крупных и постоянных клиентов из общего объема; Заключение договоренностей о работе по схемам предварительного заказа; Использование системы мотиваций и предоставления бонусов при исполнении заказов; Отправка таблиц с данными о продажах за прошлый период; Получение данных предварительных заказов полученных от покупателя [15, с. 203]. По остальным клиентам остается формировать планы продаж, полагаясь на экспертные знания руководителей.

После того, как фирма определилась с тем, что она будет продавать, перед ней встает не менее сложная проблема - планирование закупок. Правильно спланировать закупки - это очень важный момент в жизни компании, т.к. от этого зависят: финансовые средства, наличие товаров на складе в нужный момент и в необходимом количестве, удовлетворенность клиентов и многое другое. Для эффективного планирования закупок необходимо проанализировать множество факторов, влияющих на закупки, а также правильно рассчитать количество необходимого товаров к определенной дате потребления.

Первоначально необходимо определиться с данными, на основании которых будут формироваться планы закупок. Это такие источники планирования [31, с. 21]: Планы продаж - сформированные планы на период; Складские остатки - текущие складские остатки на дату формирования планов; Объемы продаж - служат для анализа объема продаж между датой планирования и началом плана; Заказы поставщикам - остатки заказов поставщикам на дату формирования планов; Заказы покупателей - остатки заказов покупателей на дату формирования планов; Аналитические данные - при проверке планов закупок потребуются данные о том, как данная позиция товара продавалась в аналитическом периоде.

Можно производить расчет по следующей формуле: План закупок=Планы продаж - (Складские остатки+Заказы поставщикам-Ожидаемые продажи до начала плана-Заказы покупателей) [16, с. 23].

Таким образом, необходимо запланировать закупку товаров равным плану продаж за вычетом расчетных остатков на дату начала плана.

План закупок является одним из самых важных компонентом планирования, т.к. в нем особенно высока цена ошибки. Для этого разработан удобный механизм проверки непосредственно в документе план закупок [11, с. 22].

Сформированный план закупок - это неконечная цель планирования, т.к. нужно еще учесть ряд факторов, влияющих на заказ и доставку товара. Одними из них являются: Место доставки товаров производителем (место консолидации); Упаковка поставки; Минимальная партия поставки; Ограничение на количество позиций, размещаемых в одном заказе [34, с. 160].

Для более точного планирования закупок неотъемлемой частью его является распределение товаров по местам консолидации. Например, если фирма закупает товар за рубежом, то ее поставщики поставляют фирме его в определенные порты. Несколько поставщиков могут поставлять товар в один и тот же порт. При планировании необходимо учесть транспортные затраты, таможенные пошлины, а также рассчитать количество контейнеров товаров. Поэтому очень важно распределить товары по местам консолидации, распределить их по контейнерам, учитывая упаковку, минимальные партии, ограничения на количество позиций, и просчитать все затраты на транспортировку. Правильное распределение поможет избежать лишних и ненужных затрат.

Просто распределить товары по местам консолидации не достаточно, т.к. разные товары нужны в разное время, а сразу же забивать склад не целесообразно. Для этого необходимо составить оптимальный план календарных поставок товаров с учетом размерных характеристик и выше описанных факторов.

Календарный план поставок необходим для того, чтобы распределить закупки по контейнерам и распланировать их по датам поступления. Это облегчит работу отдела закупок на протяжении запланированного периода, т.к. сроки поставки можно обговорить заранее с поставщиком и менеджерам будет удобнее формировать заказы поставщикам.

Результатом формирования является расписание поставок, которое оптимально отражает календарь поставок товара.

И, наконец, важная задача - это финансовое планирование. Оно заключается в составлении платежного календаря компании. Формирование платежного календаря поможет спланировать на целый период график планируемых платежей. Это позволяет спрогнозировать привлечение кредитных ресурсов, прибыль компании, спланировать платежи поставщикам, увидеть и ликвидировать критические ситуации в финансировании. Схема планирования поступлений и расходов денежных средств (рисунок 1.3, приложение 2).

Итак, планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы торгового предприятия. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия. Планирование заключается в установлении целей деятельности торгового предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей торгового предприятия.

2. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торгового предприятия (на примере ООО «Альтернатива-Плюс»)

2.1 Общая характеристика ООО «Альтернатива-Плюс»

ООО «Альтернатива-Плюс» - одна из крупнейших торговых компаний на территории Волгоградской области занимающихся розничной торговлей продуктов питания, парфюмерии и косметики, средств гигиены и др. Юридический адрес компании: 400074, г. Волгоград, Ворошиловский р-н, ул. Козловская, 50а.

С 1995 г. компания «Альтернатива» начала динамично развиваться, налаживаются новые партнерские взаимоотношения, растет число клиентов, улучшается материально-техническая база компании, совершенствуется программное обеспечение. В 1999 г. компания создала дочернее предприятие ООО «Волгоградоблпродукт». Применяя новейшие технологии, компания начинала производить продукцию быстрой заморозки на основе местного сырья. Благодаря высокому качеству, удобной экономичной упаковке и разумной цене, торговые марки «Царицын град», «Батюшка» и «Старая Усадьба» за короткий срок полюбились широкому кругу потребителей.

Компания в 2000 г. открыла новое направление - торговля продуктами питания. Сегодня данный ассортимент представлен такими известными брендами как Lipton, Calve, Rama, Беседа, Злато, Олейна, Nestle, Cadbury и др.

По многим группам товаров, реализуемых на базе ООО «Альтернатива-Плюс», формируются эксклюзивные команды торговых представителей. Эта тенденция позволила поставить дистрибьюцию на новый качественный уровень.

В условиях современной экономики в среде с высокой степенью конкуренции выигрывает тот, кто предложит клиенту больше, чем он ожидает. С этой целью в 2004 г. был создан отдел «Сети». В этом виде деятельности компания выступает как поставщик региональных и федеральных сетей. Каждый из клиентов имеет персонального менеджера, который всесторонне знаком со спецификой ведения бизнеса своего клиента и, обладая высоким уровнем профессионализма, готов предложить индивидуальное решение по каждому вопросу, возникающему у наших партнеров.

Сегодня ООО «Альтернатива-Плюс» - крупная компания, имеющая сеть магазинов и занимающаяся дистрибьюторской деятельностью: штат - 350 человек; отдел продаж - 150 человек (из них 110 - торговые представители); 10 команд эксклюзивных торговых представителей; торговые площади 4500 м²; собственный транспорт в количестве 15 грузовых автотранспортных средств; клиентская база - более 2000 точек доставки.

Основные партнёры: Dirol Cadbury, Unilever, Nestle Purina, Kimberly Clark, SCA Hygiene, Lorado, Ritter Sport, Баерсдорф, Золотой Петушок, Волгоградоблпродукт, Петрохолод, Бондюэль, Санта Бремор, Кинг Лион и др.

Приоритеты в работе: качественное и быстрое обслуживание клиентов; гарантированная доставка в течение 24 часов; персональный подход к сетевым и ключевым клиентам; развитие и обучение персонала.

Ассортимент: замороженные полуфабрикаты; пресервы; бакалея и кондитерские изделия; корма для животных; парфюмерия и косметика; средства гигиены. Партнерами ООО «Альтернатива-Плюс» являются супермаркеты и гипермаркеты, крупные сети магазинов общероссийского и регионального масштаба, такие как METRO, Cash&Carry, Real, Лента, Магнит, Пятерочка, O'Кей, Карусель, МАН, Радеж, KIWI.

Пакет услуг: продажа продуктов питания; продажа алкогольной продукции; продажа парфюмерии, косметики и средств гигиены; производство мясных и овощных полуфабрикатов; логистические услуги. Основная задача ООО «Альтернатива-Плюс»: предоставление услуг логистического и дистрибьюторского характера крупнейшим мировым и российским производителям товаров народного потребления на уровне высочайших мировых стандартов.

Развитие розничной реализации продукции предприятия за два года (2009, 2010 гг.) характеризуется данными, представленными в табл. 2.1 (приложение 3).

Товарооборот предприятия в 2010 г. составил 159,1 тыс. руб., что по сравнению с 2009 г. больше на 8,1 тыс. руб., т.е. увеличение составляет 5,36%. Объем товарооборота является основным валовым показателем деятельности торгового предприятия, который характеризует результат его деятельности. Именно реализация определенной массы товаров создает экономическое основание для получения определенного объема доходов и прибылей, то есть формирует предпосылки для реализации стратегических целей деятельности предприятия. Из всех ресурсов наиболее эффективно используются основные средства. При увеличении их первоначальной стоимости на 8% (предприятием было приобретено новейшее оборудование), фондоотдача увеличилась на 20,1%. Также достаточно эффективно используется и второй элемент материально-технической базы - торговая площадь, о чём свидетельствует повышение нагрузки на 1 кв. м. - на 2,83% при том, что площадь торговли в 2010 г. осталась без изменения.

Производительность труда в 2010 г. составила 2701,3 тыс. руб./чел., что по сравнению с 2009 г. больше на 510,2 тыс. руб./чел., это составляет 23,29%. Производительность труда торгово-оперативного персонала также увеличилась на 1290,6 тыс. руб./чел., что составляет 29,45%. Фонд заработной платы в 2010 г. составил 972,9 тыс. руб., по сравнению с 2009 г. увеличился на 83,1 тыс. руб., увеличение составляет 9,34%. Среднегодовая заработная плата в 2010 году составила 16,32 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом она увеличилась на 1,83 тыс. руб., что составляет более 12% и оценивается как положительный аспект.

Оборотные средства предприятия в 2010 г. по сравнению с 2009 г. в общем увеличились на 36,4 тыс. руб., что составляет 8,6%. Рост прибыли от продаж в 2010 г. сопровождается некоторым повышением и снижением показателей прибыли. По основной деятельности наблюдается увеличение финансового результата, о чём свидетельствует увеличение прибыли от продаж на 3,9%. Совокупное влияние всех факторов привело к значительному увеличению чистой прибыли на 10,82%, в 2010 г. сумма чистой прибыли составила 19,84 тыс. руб. [27, с. 4].

В целом за данный период (2009-2010 гг.) предприятие имеет тенденцию к дальнейшему развитию - расширению размеров реализации товарной продукции. Планы на будущее: Стать крупнейшей в области дистрибьюторско-логистической компанией с собственным производственным складским комплексом европейского уровня площадью свыше 5 000 м².

2.2 Планирование розничного товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс»

Методом расчета общего объема розничного товарооборота торгового предприятия, используемым в ООО «Альтернатива-Плюс», является экономико-статистический метод, основанный на сглаживании данных о приросте товарооборота за ряд лет, предшествующих планируемому (2011) году (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Исходные данные для сглаживания прироста объема товарооборота

Годы	Прирост товарооборота
	условные обозначения	в% к предыдущему году
t	K1	4,8
t+1	K2	4,2
t+2	K3	6,0
t+3	K4	3,1
t+4	K5	5,4

Сглаживание производится с помощью скользящей средней для трех близлежащих лет:

К1 = (К1 + К2 + К3) / 3= (4,8 + 4,2 + 6,0) / 3 = 5,0%;

К2 = (К2 + К3 + К4) / 3 = (4,2 + 6,0 + 3,1) / 3 = 4,4%;

К3 = (К3 + К4 + К5) / 3 = (6,0 + 3,1 + 5,4) / 3 = 4,8%.

Полученный выравненный ряд скользящих средних дает возможность определить среднегодовое изменение прироста объема товарооборота:

Кn ? К1

?= -------------------, (2.1)

n ?1

где ? - среднегодовое изменение прироста объема товарооборота, %;

Кn - последний показатель в ряду выравненных средних, %;

К1 - первый показатель в ряду выравненных средних, %;

n - количество показателей выравненного ряда средних.

Имеем: ?= (4,8 ? 5,0) / (3 - 1) = ?0,1%.

Значение прироста товарооборота на планируемый год (К6) определяется продолжением выравненного ряда средних на 2 шага вперед, т.е. начиная от предшествующего (2009) года (t + 3), через отчетный (2010) год (t + 4) на планируемый (2011) год (t + 5):

К6 = К4 + 2? = 3,1 + 2 · (-0,1) = 2,9%.

Можно предположить, что розничный товарооборот ООО «Альтернатива-Плюс» развивается по линейной функции:

у = а + bt, (2.2)

где у - объем розничного товарооборота, руб.;

t - фактор времени, год;

a, b - параметры модели.

Параметры находятся методом наименьших квадратов с помощью решения системы нормальных уравнений вида:

Уy = an + bУt

Уyt = aУt + bУt2

Расчет параметров модели представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Расчет параметров модели

Годы	Объем розничного товарооборота, тыс. руб.	Время, год (t)	yt	t2	Расчетный объем товарооборота, тыс. руб.	y - (yt) -100% y
t	132,6	1	132,6	1	132,3	0,23
t+1	138,2	2	276,4	4	138,9	0,51
t+2	146,5	3	439,5	9	145,5	0,68
t+3	151,0	4	604,0	16	152,1	0,73
t+4	159,1	5	795,5	25	158,6	0,31
n=5	Уy = 727,4	Уt = 15	Уyt=2248,9	Уt2 = 55	Уyt = 727,4	2,46: 5 = 0,49%

Решив систему нормальных уравнений относительно параметров а и b, получаем функцию зависимости объема розничного товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс» от фактора времени: yt = 125,74 + 6,58t.

Полученная модель показывает, что при увеличении фактора времени на один год объем товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс» увеличивается в среднем на 6,58 тыс. руб. [27, с. 2].

Для того чтобы сделать вывод об эффективности полученной модели и о возможности ее использования для планирования объема товарооборота, необходимо определить средний процент отклонений теоретических (расчетных) значений товарооборота от фактических, т.е. определить среднюю ошибку прогноза. Принято считать, что модель является эффективной и ее можно использовать для прогнозирования, если средний процент отклонений теоретических значений товарооборота от фактических не превышает 3%.

В рассматриваемом нами случае среднее отклонение теоретического товарооборота от фактического составляет 0,49%, что и позволило ее использовать для расчета объема товарооборота на 2011 год:

yt+6 = 125,74 + 6,58t = 125,74 + 6,58 · 6 = 165,2 (тыс. руб.).

Итак, в 2011 году по сравнению с 2010 годом товарооборот ООО «Альтернатива-Плюс» должен увеличиться в действующих ценах на 2,9% [27, с. 2].

2.3 Планирование структуры товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс»

В ООО «Альтернатива-Плюс» используется одна из разновидностей метода экономико-математического моделирования - поэтапный метод планирования структуры товарооборота. При этом исходят из того, что наибольшей устойчивостью и достоверностью обладают расчеты по большим группам товаров [27, с. 2].

На первом этапе все товары разбиваются на укрупненные товарные группы, находится зависимость товарооборота по укрупненной товарной группе от общего объема товарооборота торгового предприятия:

Zi = а + by, (2.3)

где Zi - товарооборот по i-й укрупненной товарной группе, руб.;

у - общий объем товарооборота торгового предприятия, руб.

Затем укрупненные товарные группы разбиваются на отдельные подгруппы товаров и находится зависимость товарооборота по подгруппе товаров от товарооборота по укрупненной товарной группе:

Kj = а + bZi, (2.4)

где Kj - товарооборот по j-й подгруппе товаров, руб.

Наконец, определяется зависимость товарооборота по отдельным товарам от товарооборота по подгруппе товаров:

Lf = a + bKj, (2.5)

где Lf - товарооборот по f-му товару, руб.

При расчете структуры товарооборота поэтапным методом возникает необходимость всю массу товаров разбить на ряд товарных групп. В эти группы объединяют товары, идентичные по своему качественному составу, биологическим свойствам, способу потребления, роду удовлетворяемых потребностей, а также взаимозаменяемые и взаимодополняющие товары.

На первом этапе выделяются продовольственные и непродовольственные товары. Затем из продовольственных и непродовольственных товаров выделяется ряд укрупненных товарных групп. Среди продовольственных товаров в ООО «Альтернатива-Плюс» выделены следующие укрупненные группы, включающие товары, родственные по биологическим свойствам и характеру удовлетворяемых потребностей: продукты животного происхождения; сахар и кондитерские изделия; алкогольные и безалкогольные напитки.

Среди непродовольственных товаров выделены следующие укрупненные группы товаров: косметика и парфюмерия; предметы санитарии и гигиены; галантерейные товары; прочие непродовольственные товары.

На следующем этапе каждую из этих укрупненных товарных групп разбивают на более мелкие подгруппы, в которые включают товары, более тесно связанные между собой признаками взаимозаменяемости, сопряженности и т.п. Например, укрупненная группа продуктов животного происхождения разбита на следующие отдельные подгруппы товаров: мясопродукты, жиры, молочные продукты.

Аналогичным способом разбиваются и укрупненные группы непродовольственных товаров. Так, укрупненная группа косметики и парфюмерии разбита на декоративную косметику, крема, дезодоранты, шампуни и др. Такое последовательное разукрупнение товарных групп в конечном счете приводит к выделению отдельных конкретных товаров.

В табл. 2.4 приведены данные планирования структуры товарооборота, которые рассчитаны по изложенным выше правилам.

Таблица 2.4 Планирование структуры товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс» на 2011 г.

Товарные группы	Товарооборот предшествующего года, тыс. руб.	Товарооборот отчетного года, тыс. руб.	Прирост товарооборота в планируемом году	Коэффициент эластичности, % (Эi)	Прирост товарооборота в%, (?Тi п.г)	Товарооборот планируемого года, тыс. руб.
Продукты животного происхождения	10,4	10,9	3,38	0,89	4,8	11,3
Сахар и кондитерские изделия	43,9	46,0	3,38	0,89	4,8	47,6
Алкогольные и безалкогольные напитки	13,3	13,8	2,66	0,70	3,8	14,2
Декоративная косметика,	15,0	16,3	6,12	1,61	8,7	17,3
Крема и т.п.	12,7	13,2	2,74	0,722	3,9	13,6
Дезодоранты, туалетная вода, духи	18,9	20,5	5,97	1,57	8,5	21,7
Шампуни, мыло и т.п.	15,7	16,9	5,36	1,41	7,6	17,7
Прочие товары	21,1	21,5	1,33	0,35	1,9	21,8
Итого	151,0	159,1	3,8	-	5,4	165,2

Итак, рассмотренный метод планирования структуры товарооборота ООО «Альтернатива-Плюс» предполагает расчет товарооборота по каждой товарной группе в отдельности с последующим выходом на общий объем планируемого товарооборота.

2.4 Планирование издержек обращения в ООО «Альтернатива-Плюс»

Планирование издержек обращения является составной частью финансового управления ООО «Альтернатива-Плюс». В процессе планирования работники финансовой службы ООО «Альтернатива-Плюс» исходят из необходимости определения такой суммы затрат, которая позволяла бы ООО «Альтернатива-Плюс» бесперебойно и на высоком уровне осуществлять свою хозяйственную деятельность при соблюдении разумной экономии издержек обращения [27, с. 2].

Плановая сумма издержек обращения должна быть:

Иmin ? Ипл ? Иmax.

Только такое соотношение плановых, минимальных и максимальных издержек обращения обеспечит высокую культуру обслуживания покупателей и безубыточную (или прибыльную) работу ООО «Альтернатива-Плюс».

Работа ООО «Альтернатива-Плюс» будет безубыточной в случае равенства между доходами и затратами:

Ипер + Ипост = ВД, (2.6)

где Ипер, Ипост - соответственно сумма переменных и постоянных издержек обращения;

ВД - сумма валового дохода.

Это равенство справедливо и при использовании относительных величин:

Упер + Упост = Увд, (2.7)

где Упер, Упост - уровень переменных и постоянных издержек обращения в процентах к розничному товарообороту;

Увд - уровень валового дохода в процентах к розничному товарообороту.

Из приведенного равенства можно рассчитать максимально возможный уровень переменных издержек обращения. Он будет составлять:

Упер. max = Увд - Упост. (2.8)

После определения границ, в пределах которых должны быть запланированы издержки обращения, приступают к выработке основных направлений по обеспечению в ООО «Альтернатива-Плюс» режима экономии.

Планирование издержек обращения происходит в комплексной увязке с остальными экономическими показателями, такими, как валовой доход, розничный товарооборот, прибыль. Оптимальным принимается такой план издержек обращения, который при заданном товарообороте и принятой ценовой политике обеспечит ООО «Альтернатива-Плюс» получение необходимого размера чистой прибыли.

Планирование постоянных издержек обращения ООО «Альтернатива-Плюс» производится с учетом сложившегося за предплановый период темпа роста затрат.

Ипл.пост = Ибаз.пост · ?tпост, (2.9)

где Ипл пост, Ибаз.пост - условно-постоянные издержки обращения соответственно в плановом и базисном году;

?tпост - среднегодовой темп роста условно-постоянных издержек обращения.

Как известно, условно-переменные издержки обращения находятся в прямой зависимости от изменения объема товарооборота, но изменяются они не всегда в одинаковой пропорции. Поэтому при их планировании необходимо учитывать сложившееся за предплановый период соотношение темпов изменения издержек обращения и товарооборота, которое может быть охарактеризовано соответствующим коэффициентом (К).

Если значение коэффициента соотношения будет равно 1, значит, у ООО «Альтернатива-Плюс» преобладают пропорционально-переменные издержки обращения, больше 1 - прогрессивно-переменные и меньше 1 - депрессивно-переменные. Характер переменных издержек обращения выявляется в процессе проведения анализа.

Сумма переменных издержек обращения на планируемый год рассчитывается по формуле:

Ипл.пер = Ибаз.пер · [1 + (?tртс · К)], (2.10)

где Ипл.пер, Ибаз.пер - условно-переменные издержки обращения соответственно в плановом и базисном периодах, руб.;

?tртс - прирост товарооборота в планируемом периоде, в долях ед.;

К - коэффициент соотношения среднегодовых темпов прироста - условно-переменных издержек обращения и розничного товарооборота, в долях ед.

Общая сумма плановых издержек обращения будет представлять собой сумму плановых переменных и постоянных затрат.

Расчет плановой суммы издержек обращения представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Расчет издержек обращения ООО «Альтернатива-Плюс» на 2011 год (тыс. руб.)

Показатели	Розничный товарооборот	Условно-переменные издержки	Условно-постоянные издержки
Базисный (2010) год	143,2	18,7	17,5
Среднегодовой темп роста, %	106,2	106,8	103,0
Плановый (2011) год	165,2	20,0	18,0
Плановый (2011) год, % к базисному	106,4	107,0	103,0

Ипл.пост =17,5 · 103% =18,0 тыс. руб.;

К = 6,8/6,2= 1,097;

Ипл.пер = 18,7 · [1 + (0,064 · 1,097)] = 20,0 тыс. руб.;

Ипл = 18,0 + 20,0 = 38 тыс. руб. [27, с. 2].

Далее производится распределение общей плановой суммы издержек обращения по отдельным статьям. При этом плановые издержки по статьям рассчитываются по сложившейся в отчетном периоде структуре затрат:

 И пл Е УВi1

И iпл = -------------------, (2.11)

100

где Иiпл - сумма затрат по i-й статье издержек обращения в планируемом периоде, руб.;

УВi1 - удельный вес i-й статьи издержек обращения в общей сумме затрат отчетного года, %.

2.5 Планирование финансов ООО «Альтернатива-Плюс»

Планирование финансов ООО «Альтернатива-Плюс» представляет собой заключительный этап разработки бизнес-плана, в котором отражаются все доходы и их использование по основным направлениям (текущая, инвестиционная и финансовая деятельность).

Основными задачами планирования финансов являются:

1) мобилизация средств для обеспечения ООО «Альтернатива-Плюс» финансовыми ресурсами, необходимыми для его развития в будущем периоде;

2) определение финансовых взаимоотношений ООО «Альтернатива-Плюс» с поставщиками товаров и их покупателями, бюджетами, налоговыми органами, коммерческими банками и др.;

3) обеспечение комплексной увязки источников доходов ООО «Альтернатива-Плюс» с его расходами;

4) осуществление финансового контроля за правильностью использования денежных средств строго по их целевому назначению.

При разработке финансового плана учитываются прогнозные расчеты основных экономических показателей деятельности ООО «Альтернатива-Плюс»: товарооборота, прибыли, потребности в собственных оборотных средствах, а также заемных средствах.

Финансовый план ООО «Альтернатива-Плюс» разрабатывается в форме баланса доходов и расходов, который позволяет установить необходимое соответствие между потребностями в денежных средствах для развития ООО «Альтернатива-Плюс» и реальными источниками формирования финансовых ресурсов. Доходы и поступления средств финансового плана включают: прибыль, амортизационные отчисления и отчисления в ремонтный фонд, выручку от реализации имущества ООО «Альтернатива-Плюс», прирост устойчивых пассивов и др. Наиболее важным этапом разработки баланса доходов и расходов является расчет потребности ООО «Альтернатива-Плюс» в собственных оборотных средствах и их прироста на конец планируемого периода. Расчет потребности в собственных оборотных средствах осуществляется по следующей формуле: