· Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство,(порча инвентаря, нарушения и т.д.) а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Материальное стимулирование представлено лишь в виде текущих (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

· смерть сотрудника или его близких родственников;

· свадьба сотрудника или его близкого родственника;

· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

Материальные льготы и привилегии представлены в виде Пенсионного обеспечения и оплаты больничных листов

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники ресторана.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся : внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д.

Для управления персоналом в «Ели-Пили» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утверждённых правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Начальник единолично принимает решения, не позволяет подчиненным делать решительные шаги без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов и инструкций. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников

2.3 Анализ кадрового потенциала

Штат сотрудников ресторана «Ели-Пили» составляет 65 человек и представлен следующими должностями(см.Таблица 2)

Таблица 2

Штат сотрудников сети ресторанов «Ели-Пили»

№	Наименование должности	Численность
1	2	3
	Административно-управленческий персонал
1	Генеральный директор	1
2	Управляющий рестораном	4
3	Бухгалтер	4
	Работники производства
4	Заведующий производством(Шеф-повар)	4
5	Повар	8
6	Помощник повара	4
	Работники зала
7	Администратор зала	8
8	Бармен-кассир	8
9	Официант	16
10	Мойщица	4
11	Уборщица	4
Всего человек	65

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2010 года

Анализ образовательный уровень персонала (см.Рисунок 5) сети ресторанов «Ели-Пили» характеризуется достаточно высокими показателями около 60 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Незаконченное высшее образование имеет 30% персонала это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара ,уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).



Рисунок 5.Характеристика кадрового состава организации по уровню образования.

Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту.(см. Рисунок 6)

Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Около 70% работников -- люди в возрасте от 21 до 33 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека)

Рисунок 6.Характеристика персонала по возрасту

Анализ персонала ресторана по стажу лет (см. Рисунок 7 ) показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане больше 3 лет что является весьма положительным фактором

Более того на предприятии есть рабочие которые проработали в ресторанном бизнесе боле 6 лет, одним из таких людей является управляющий самого первого ресторана сети «Ели-Пили» по адресу Невский проспект 92, на своей должности управляющего он находится уже 10 лет.

Рисунок 7.Характеристика персонала по стажу работы

Изучив данные состава работников по категориям (см.Рисунок 8),можно сделать следующие выводы, что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал- 32 человека доля которого сотавляет 49%

Управленческий персонал сети ресторанов в сотав которго входя директора,управляющие рестораном,администраторы залов составляет - 17 человек,что есть 26 % от общей доли персонала в организации.

Что касается специалистов,это прежде всего работники кухни шеф-повара, повара, кондитеры и т.п. то их всего 16 человек, доля которых составляет 24%

В среднем на одного «управленца» приходится около 2,8 «управляемых» (48 работника кухни и зала /17 служащих администрации.) В теории управления разработана норма управляемости для индивидуального и мелкосерийного производства, которая колеблется от 3 до 5. Т.о. можно сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии «Ели-Пили» соблюдены.

Рисунок 8.Качественный состав работников по категориям

Если рассматривать структуру персонала по половому признаку (см. Рисунок 9), то она в целом стандартна по данным статистики высшее звено управления состоит в основном из мужчин, среднее звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и женщин, или преобладают женщины, низшее звено- в зависимости от специфики деятельности организации. Что касается «Ели-Пили» то здесь управляющие должности занимают мужчины: генеральный директор, управляющий рестораном, шеф-повар. В целом на предприятии 30 мужчин и 35 женщин, что в удельном весе составляет 53% и 46% соответственно

Рисунок 9.Характеристика персонала по гендерному признаку

Далее проведем анализ показателей движения кадрового состава (см. Таблица 3)

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Кпр.2009 =8/67*100%=11,9

Кпр.2010 = 10/65*100%=15

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4

Кпр.2010 =6 /65*100%=9,2

3.Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

Кпр.2009 =(8+3)/67*100%=16,4

Кпр.2010 = (10+ 6) / 65 *100% = 24,6

4.Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4 (4)

Кпр.2010 =6 / 65 * 100% = 9,2

5.Коэффициент постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)

Кпр.2009 =(67-3)/67*100=95

Кпр.2010= (65- 6) / 65 * 100% =90

Из таблицы видно, что в период с 2009 по 2010 г. количество принятого на работу персонала незначительно увеличилось. Количество уволившихся увеличилось в 2 раза. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия.

Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 4,4 % и в 2010 он составил 9,2% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Стоит отметить, что весь процент текучести кадров наблюдается среди обслуживающего персонала, а именно среди официантов

Основные причины ухода связаны с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Таблица 3

Динамика движения персонала

Показатель	2009 г	2010г.	Отклонение
1	2	3	1
Среднесписочная численность	67	65	-2
Принято в течение года новых работников	8	10	2
Выбыло работников	3	6	3
- уход на пенсию, на учебу, в армию	-	-	-
- по собственному желанию	3	5	2
- за нарушение дисциплины	-	1	1
Оборот по приёму, %	11,9	15	3,1
Оборот по выбытию, %	4,4	9,2	-4,8
Общий оборот, %	16,4	24,6	8,2
Текучесть кадров, %	4,4	9,2	4,8
Коэффициент постоянства кадров, %	95	90	-5

2.4 Анализ процесса поиска, отбора и найма персонала

В системе управления персоналом важное место занимают процесс поиска, отбора и найма персонала. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Поскольку предприятие является небольшим и штат всего персонала одного ресторана составляет 65 человек функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у управляющего ресторана. При поиске линейного персонала ресторан «Ели-Пили» использует следующие методы.

Внутренний поиск- подбор кандидатов через знакомых.

Официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, менеджеры ресторана обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

Внешний поиск размещение объявлений в СМИ

Это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

Формулируются конкретные сведения о специалисте, о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. После чего информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» и на интернет сайтах www.rabota.ru, www.superjob.ru.

Этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой.

Оценка кандидатов проводится на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. На первичное собеседование приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

· Социально-демографические требования: возраст - 18 - 25 лет.

· Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.

· Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

· Дополнительные данные: приятная внешность

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

Обязательным этапом отбора кандидата является проверка рекомендаций и послужного списка. Кандидата просят предоставить рекомендательное письмо с предыдущих мест работы. Изучается список его предыдущих мест работы.

На этом завершающем этапе (финальное собеседование и принятие решения) обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Здесь руководитель -принимает окончательное решение о найме сотрудника.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Далее кандидату дают ознакомиться с условиями его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.

Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.

Важной функцией в работе с персоналом ресторана является организация адаптации нового сотрудника.

На предприятии были замечены некоторые проблемы организационной адаптации у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. У таких сотрудников еще нет опыта организационного поведения, поэтому часто возникают сложности в общении с коллегами. Как правило, новый сотрудник не решается обратиться для получения информации к коллегам. В результате администратору приходится лично разъяснять и показывать, контролировать правильность выполнение работы нового сотрудника. Вследствие чего процедура адаптации проходит не целостно и очень медленно.

Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития, миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, должностной инструкцией.

Предлагается совершенствовать программу ориентации и адаптации нового сотрудника :

· Разработать инструкция по введению нового работника в должностные обязанности

· После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него нужно назначить наставника из опытных представителей персонала.

Анализ системы отбора персонала не выявил никаких значимых недостатков в технологии отбора персонала.

Однако ее можно улучшить, включив один пункт -тестирование кандидата.

Предлагается дополнить технологию отбора внедрением психологических тестов в практику подбора соискателей.

2.4 Анализ существующей системы мотивации

В ресторане «Ели-Пили» применяются следующие виды материальной мотивации персонала:

1.Оплата труда

Оплата труда в ресторане «Ели-Пили» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата

Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

2.Премии

Текущие (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Неденежные материальные стимулы - внутрифирменные льготы:

1.Скидки на все блюда, реализуемые в сети ресторана «Ели-Пили»;

2.Бесплатное питание во время работы;

3.Неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

4.Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23-м февраля, 8-м марта, Новым Годом;

5.Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы, так как некоторые сотрудники не выполняют требования, предъявляемые к их должностным обязанностям, нарушают правила внутреннего распорядка (опоздания сотрудников на работу). При проявлении недисциплинированности и нарушения требований, предъявляемых к работе, сотрудники ресторана получают штраф или выговор. Такой вид мотивирования создает неблагоприятный психологический климат в организации. Одним из результатов такого мотивирования является сокращение численности штата сотрудников, а также снижение эффективности трудовой деятельности.

Для того, чтобы оценить общую степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Ели-Пили». Необходимо было ответить на 10 вопросов.(см Приложение 7) Было опрошено двадцать человек.

Результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала «Ели-Пили» системой материального стимулирования были изучены и сведены в таблицу.(см. Приложение 8)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 5 параметров; средней - 2; низкой - 4.

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников ресторана «Ели-Пили» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из таблицы. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов ,было проведено исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Для изучения мотивации было проведено анкетирование работников ресторана «Ели-Пили».(см Приложение 5) Было опрошено 20 человек. В анкете были затронуты вопросы, касающиеся морального стимулирования, а именно психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности персонала.

Оценка степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования была сведена проанализирована и сведена в таблицу(см Приложение 6)

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра; средней - 5 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии «Ели-Пили» оценивается как средняя.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в «Ели-Пили», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.(см.Рисунок 10)

Рисунок 10. Дерево проблем системы мотивации «Ели-Пили

По данным анализа существующей системы управления персоналом «Ели-Пили» были выявлены следующие проблемы:

1.Слабо развито материальное стимулирование труда

· Отсутствие, каких либо систем поощрений, премирований, бонусов

· Система материального стимулирования не способствует развитию персонала и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть кадров

2.Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала

· Неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда

· Напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами:

- Нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;

- Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры

- Интересы линейного персонала не принимаются во внимание, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

- Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу

3.Отсутствие программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.

4.Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Ели-Пили» рекомендуются провести следующие мероприятия:

1.Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги)

2.Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

· Система поощрений работников

· Систему взысканий

· Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

· Процент от продаж

· Разработать и ввести новую систему премирования.

· Премия за профессионализм

· Премия за выслугу лет

3.Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

· Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту),

· Доска почета

· Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

· Встречи директора или менеджера с персоналом

· Ежемесячный опрос персонала

· Конкурсы

4.Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.



Рисунок 11. Дерево целей совершенствования системы управления персоналом

3.1 Разработка программы дополнительного обучения

1.Определение потребностей во внутрифирменном обучении для организации

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Цель тренинга- развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

В процессе организации обслуживания посетителей в ресторане «Ели-Пили» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.

2.Выбор курса, разработка программы

С учетом специфики ресторана и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ресторанов сети «Ели-Пили»

Тренинг состоит из 5 ступеней:

1.Разминка- практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. Продолжительность10 минут

2.Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.

3.Упражнение-проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4-минутной дискуссией.

4.«Мозговой штурм»-представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.[41]

В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника -- не более 2 минут, резюме тренера -- не более 5

5.Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.

Программа обучения официантов состоит и 4 модулей.

1.Тренинг профессионального общения- тренинг коммуникации с гостями

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.

2.Тренинг презентации меню

Цель и задачи тренинга:

Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана.

Научить официантов информировать гостей ресторана о возможности заказать те или иные блюда и напитки.

3.Тренинг продаж

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей ресторана;

Научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека

4.Тренинг командообразования

Цели и задачи:

Сплочение коллектива

3.Определение объема работы.

Курс обучения - 10 дней (32 ак часа)

Продолжительность тренинга- 8 часов

Тренинг проводится в течении двух дней (по 4 часа)

Группа -24 человека

Тренер- 1человек

4.Подбор помещений для тренинга и ресурсов.

Для проведения тренинга для 20-25 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в ресторане тренинги будут проходить в банкетном зале.

Оборудование помещения должно включать:

- Искусственное освещение (дневной свет)

- Кондиционер (температура в помещении 180С)

- 24 стула с планшетом

- Флип-чарт

- 24 ручки

- 2 маркера

4.Определение бюджета



Таблица 3

Расходы на разработку программы обучения

Статьи бюджета	Цена (руб)	Количество (шт.)	Стоимость (руб)
1	2	3	4
1. Заработная плата тренера	20000	1 чел	20000
2. Разработка программы тренинга	20000	1 шт.	20000
3. Раздаточный материал	210	24 шт.	5040
Итого:	-	-	45040

Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 45040 рублей Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 1875 рублей

Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг.

По данным сайта «Сайт Анонсовых страниц тренингов» стоимость внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала» стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах обучающей компании.

То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в сравнении с внешним будет, оценивается так 9500:1875= 5,06

Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 5,06 раз.

Преимущество проведения внутрифирменного обучения заключается не только в экономии денежных средств, но и в том, что обучение проводится в ресторане без отрыва от производства.

5.Определение плана тренинга включает в себя

1) Дата тренинга

2) Список участников тренинга (по профессии)

3) Распределение участников по тренинговым группам (1 группа)

4) Список тренеров

5) Продолжительность проведения тренинга

6) Стоимость тренинга

7) Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

6.Валидизация

Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними.

Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:

· Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;

· Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи (Приложение 9). Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям курса.

Второй способ валидизации - это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса - развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей ресторана для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

7.Перенос обучения

Перенос обучения - это применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически

3.2 Разработка системы материального стимулирования персонала

Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана

1.Система поощрений

Начисление премий официантам за выполнение план по следующим установленным показателям : «средний чек» и «новинка меню»

Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.

Таблица 4

Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Далее определяем систему взысканий.(см.Таблица 5)

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- нарушение правил обслуживания (у официантов);

- наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);

- несоответствующий внешний вид

- наличие жалоб со стороны посетителей;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

-лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 5

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
1	2
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

3.Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблица 6).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 6

Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
1	2
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

4.Процент от продаж

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.



Таблица 7

Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

5.Система премирования персонала

А.Премия за профессионализм

Ресторан «Ели-Пили» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 8 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 8

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на атестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Б.Премия за выслугу лет

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см.Таблица 9) В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.[46]



Таблица 9

Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

3.3 Разработка системы нематериального стимулирования персонала

персонал управление мотивация

В ресторане «Ели-Пили» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

1.Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту)

Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям:100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие

2.Доска почета

Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3.Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4.Встречи директора или менеджера с персоналом.

Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5.Ежемесячный опрос персонала

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6.Конкурсы

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов сети , что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Таблица 11

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2 500
ИТОГО		20 000



3.4 Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

1.Адаптация персонала

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности

В инструкции будут прописаны следующие пункты

1. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

3. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

4. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

5. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

6. Объяснить особенности данного предприятия;

7. Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

8. Показать служебное помещение;

9. Установить время работы, перерывы, время отпуска,

10. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

11. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

12.Рассказать об установленной форме одежды;

13. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

14. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

2.Наставичество

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.

Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).

Предлагается разработать положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:

· Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

· Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

· Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

· Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

· Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

· Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

· На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

· Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе



Таблица 12

Расходы на совершенствование программы ориентации и адаптации персонала

Мероприятие	Сумма (тыс.руб.)
1	2
Совершенствование системы наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку» поэтому оплачиваться это будет более высоко. За наставничество сотрудникам будет доплачиваться 1500 руб. за одного человека Система наставничества рассчитана на 1-месяц. С учетом того, что в год будет набрано 6 человек: 1500*6= 9000
Разработка и утверждения локальной документации программы адаптации персонала	2000
Итого	11000

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1.Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

2.Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

3.Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

4.Сокращение уровня текучести кадров:

· Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

· Минимизация издержек по поиску нового персонала.

5.Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

6.Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

7.Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

8.Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Таблица 13

Общая сумма всех затрат по совершенствованию системы управления персоналом

Мероприятия	Затраты (тыс.руб.)
1.Программа мотивации персонала	20 000
2.Программа дополнительного обучения персонала(тренинги)	45 000
2.Совершенствование системы адаптации	11 000
Итого	76 000

3.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий