Совершенствование системы работы с персоналом в "Клинической больнице №42"

- развитие механизмов, стимулирующих интеграционные взаимодействия в сфере подготовки профессиональных кадров системы здравоохранения;

- разработку механизмов взаимоувязанности стратегий и программ развития медицинских организаций;

- стимулирование интеграционных взаимодействий государства, образования и бизнеса с целью повышения уровня компетентности медицинских работников;

- создание механизмов закрепления высококвалифицированных медицинских кадров на периферийных территориях с целью стимулирования процессов модернизации в системе здравоохранения;

- подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения, обладающих современными знаниями и способных обеспечить экономическую и клиническую эффективность работы медицинской организации.

• Безусловно, реализация обозначенных задач предполагает активную поддержку со стороны государства, в том числе посредством реализации целевых программ, предоставления грантов и субсидий для медицинских учреждений. Представляется, что названные меры будут способствовать модернизации системы здравоохранения в России.

кадровый персонал сестринский медработник

• 2. Анализ система работы с персоналом в «Клинической больнице № 42»

2.1 Организационная характеристика КБ-42

«Клиническая больница № 42» является филиалом ФГУЗ СКЦ ФМБА и находится в городе Зеленограде. Его история началась с Медико-санитарной часть № 42 образованной в июне 1956 г. на базе госпиталя 11008, обслуживающего военных строителей. Первое штатное расписание включало всего 12 человек, отделения были развернуты в палатках и деревянных бараках пос. Октябрьский. В 2006 году ему присвоен статус Федерального государственного медицинского организации здравоохранения «Клиническая больница № 42 Федерального медико-биологического агентства». С 1.12.2009 года КБ № 42 стала филиалом ФГУЗ СКЦ ФМБА.

Предметом деятельности КБ-42 является - оказание специализирован-ной, высокотехнологичной, качественной медицинской помощи посредством применения новейшего высокотехнологичного оборудования, современных методов оказания медицинской помощи населению с использованием достижений мировой науки и практик.

• КБ-42 является самым крупным в составе СКЦ ФМБА: прикреплённый контингент - 62,6 тыс. человек, а штатная численность - около 1600 специалистов различного профиля. В коллективе КБ-42 работают 9 заслуженных врачей Российской Федерации, 8 заслуженных работников здравоохранения, 30 отличников здравоохранения, 11 человек награждены медалями ордена «За заслуги перед Отечеством II степени» [71].
• В рамках заключенного Соглашения о порядке осуществления функций по оказанию государственных услуг в сфере здравоохранения жителей г. Зеленограда, КБ-42 обслуживает прикрепленное население по системе обязательного медицинского страхования. Финансирование с 2014 года стало одноканальным, все расчеты ведутся только через ФОМС. В тоже время КБ-42 вправе осуществлять приносящую доход деятельность - платные медицинские услуги, оказываемых населению за счет собственных средств граждан либо средств организаций. В последние годы КБ-42 расширяет сферу деятельности, предоставляя медицинские услуги разного вида жителям близлежащих районов.

КБ-42 - многопрофильное медицинское организация, обладающее новейшими медицинскими технологиями, уникальным кадровым потенциалом, комфортными условиями пребывания в стационарах.

Организация оказывает первичную и специализированную медицинскую помощь в амбулаторных и стационарных условиях, а также дневного стационара. Амбулаторно-поликлиническая служба КБ-42, с проектной мощностью 1510 посещений в смену, представлена поликлиниками, здравпунктами, стоматологической поликлиникой на 600 посещений в смену и диспансерами (кожно-венерологический, противо туберкулезный, психоневрологический).

Специалисты КБ-42 ведут прием по 17 направлениям: терапия, хирургия, гинекология, офтальмология, неврология, оториноларингология, сурдология, психиатрия, эндокринология, кардиология, урология, профпатология, дерматовенерология, онкология, инфекционные болезни гастроэнтерология и др.

Специализированная медицинская помощь в стационарных условиях оказывается по профилям: терапия, кардиология, пульмонология, неврология, хирургия, травматология, гинекология, педиатрия, инфекционные болезни, акушерская помощь, анестезиология - реаниматология, фтизиатрия, психиатрия, наркология, дерматология и венерология.

Больничный комплекс рассчитан на 597 коек, дневной стационар на 155.

Деятельность всех подразделений обеспечивается диагностическим центром КБ-42, в состав которого входят отделения ультразвуковой и функциональной диагностики, рентгеноскопическое и эндоскопическое. Имеется кабинет спиральной компьютерной томографии. Современная аппаратура и квалифицированный медперсонал позволяют применять более 100 методик исследований.

Структура КБ-42 представлена в Приложении Б.

Управление КБ-42 осуществляется главным врачом и исполнительным директором. Главный врач управляет медицинской деятельностью, в его подчинении находятся заместители, которые следят за деятельностью больниц: заместитель по детству управляет детской Городской поликлиникой и Педиатрическими отделениями; заместитель по терапии отвечает за Региональный филиал НИИ пульмонологии и Терапевтические отделения. Заместитель по хирургии руководит операционным блоком, гинекологическим, травматологическим, хирургическими отделениями и отделением анестезиологии и реанимации. Главному врачу также подчиняется главная медсестра, эпидемиологический отдел и Аптека.

Исполнительный директор контролирует хозяйственную деятельность КБ-42. В его подчинении находятся службы:

- Управление финансовыми потоками: бухгалтерия (финансовый, расчётный, материальный отделы, отдел платной деятельности) и планово-экономический отдел.

- Программное и техническое обеспечение осуществляет отдел автоматизированных систем управления.

- Информационное обеспечение: общий отдел и канцелярия.

- Отделом материально-технического обеспечения.

- Обеспечение транспортом осуществляет автоколонна.

- Административно-хозяйственный отдел и ремонтный цех.

- Правовое и кадровое обеспечение, это: отдел кадров и юридический.

Структура управления КБ-42 представлена в Приложении В.

2.2 Анализ состояния персонала в КБ-42

Результативность деятельности КБ-42 в первую очередь зависит от эффективной работы персонала. Все медицинские работники подразделяются на категории: врачи, средние медицинские работники, младший медицинский персонал и прочие (социальные работники, водители, ИТ-специалисты и др.). Выделение групп персонала связано с необходимостью определения потребностей в численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Особое значение при этом, имеет четкое определение функциональных обязанностей всех работающих в КБ-42, поэтому объем работы каждого отдельного сотрудника определяется его должностной инструкцией, которая периодически пересматривается, а также планом работы на год того подразделения, в котором он работает.

Для оказания качественной профессиональной медицинской помощи важнейшая задача работы с персоналом заключается в обеспечении квалифи-цированными кадрами всех подразделений организации. Как уже отмечено выше, штатная численность персонала КБ-42 около 1600 специалистов различного профиля, которая часто обеспечивается за счет совмещения должностей. Данные о физической численности персонала по КБ-42 в динамике представлены в таблице 4 [49].

Таблица 4- Количественный состав персонала КБ-42 за 2013-2015 гг., чел.

Из таблицы 4 видно, что большую часть в физической численности персонала КБ-42 составляет средний медицинский персонал, на втором месте - врачи, далее младший медперсонал и т.д. При этом, численность персонала неуклонно снижается по всем категориям. В сравнении с прошлым годом количественный состав персонала в целом по КБ-42 уменьшился на 59 человек (или на 3,72%). Сегодня КБ-42 укомплектована врачами лишь на 78%; средним медицинским персоналом - 74,9 % Наибольший дефицит врачей ощущается в поликлиническом звене. Укомплектованность врачами, оказывающих населению амбулаторную помощь, составляет - 60,7%. В целом по КБ-42 укомплектованность составляет 88,7%.

• Структура численности работников за 2015 год представлена на рисунке 5, из которого можно сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по КБ-42.

Рисунок 5 - Структура персонала КБ-42 за 2015 год, чел.

Дефицит медицинских кадров по штату в целом по КБ составляет - 38 специалистов, в том числе узких- 11. Такая ситуация с дефицитом медицинских специалистов связана с оптимизацией, бюджетных расходов в здравоохранении и переводом федеральных организаций здравоохранения на одноканальное финансирование за счет средств ОМС. Что привело к сокращению персонала и, в конечном итоге, сказалось на качестве медицинского обслуживания. Ожидается, что в ближайшей перспективе в город вернутся проходившие целевое обучение выпускники медицинских вузов - два терапевта, стоматолог, травматолог, хирург и анестезиолог, который заканчивает обучение в ординатуре. Также есть предварительная договоренность с онкологом, который этим летом заканчивает ординатуру. Кроме того, несколько врачей-женщин выйдут из декретного отпуска. Всего же с начала года на работу в разные отделения принято четыре врача.

• Важным показателем обеспеченности организации трудовыми ресурсами является структура, которая характеризует их качественную сторону: состав по полу, по возрасту, по квалификации и аттестации и др. Возрастной состав работающих в КБ-42 представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Возрастной состав персонала КБ-42 за 2015 год, чел./%

На рисунке 4 представлен состав персонала КБ-42 по возрастному признаку за 2015 год.

Из данных таблицы 6, а также из диаграммы (рисунок 5) видно, наибольшую долю в 2015 году составляют работники в возрасте от 46 до 55 (60) лет (35,6%), немногим меньше работники в возрасте от 31 до 45 лет (32,3%).

• Если рассматривать в разрезе категорий, то средний возраст управленцев составляет - 50 лет, средний возраст врачей - 51 год; среднего медицинского персонала - 40 лет, а младшего - старше 50 лет.

Рисунок 6 - Состав персонала КБ-42 по возрастному признаку за 2015 год, %

В целом дефицит кадров осложняется тенденцией увеличения численности работников старших возрастных групп в целом по отрасли здравоохранения, за последние годы данная группа увеличилась на 2%, что отрицательно сказывается на деятельности организации. Кроме того, в последнее время наблюдается тенденция увеличения персонала пенсионного возраста, продолжающие работать по причине недостаточного уровня пенсионного обеспечения.

• В ходе исследования был изучен также гендерный состав персонала КБ-42. Так, анализ структуры врачебных кадров по половому признаку показал, что численность мужчин-врачей - 38,0%, женщин - 62,0%; а женщин среднего медицинского персонала - 89,0%, что является традиционным в данной отрасли. На рисунке 7 представлен гендерный состав кадров КБ-42.

Рисунок 7 - Гендерный состав работников КБ-42 за 2015 г., %

• Для качественного оказания помощи населению, на должном высоком уровне требуется как достаточная укомплектованность кадров, так и их постоянное, непрерывное развитие. Динамика персонала КБ-42, имеющий квалификационные категории, представлен в таблице 6.
• Таблица 6 - Квалификационные категории медицинских работников КБ-42 за 2013-2015 гг., %

Год	Квалификационные категории
	высшая	первая	вторая
	врачи	медицинские работники со средним профес-сиональным образованием	врачи	медицинские работники со средним профес-сиональным образованием	врачи	медицинские работники со средним профес-сиональным образованием
2013	33,6	46,8	17,7	14,4	8,5	9,6
2014	34,2	48,8	16,1	14,0	9,3	9,8
2015	39,8	48,8	18,6	14,9	14,8	10,6

• На рисунке 8 представлена структура персонала КБ-42 по квалификационному признаку в динамике за 2013-2015 гг.

Рисунок 8 - Квалификационная структура медицинских работников КБ-42 за 2013-2015 гг., %

Таким образом, в целом коллектив КБ-42 отличает высокий профессионализм и уровень подготовки: 73,2% врачей и 74,3% средних медицинских работников аттестовано на квалификационную категорию (высшую, первую и вторую). Можно отметить тенденцию к увеличению количества врачей, имеющих высшую квалификационную категорию, а соответственно, и имеющих стаж работы в отрасли свыше десяти лет. При этом, все врачи и средний медицинский персонал КБ-42 имеют сертификат специалиста. Кроме того, медперсонал постоянно повышает уровень своего профессионализма, регулярно посещая квалификационные курсы и участвуя в семинарах и конференциях, посвященных вопросам медицины.

Таблица 7 - Динамика обучения работников КБ-42 за 2013-2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Численность работников, прошедших обучение с отрывом от производства, в том числе	38	29	37
до 2 месяцев	28	25	34
2-6 месяцев	10	4	2
6 месяцев -1 год	-	-	1
Численность работников, прошедших обучение без отрыва от производства	36	114	61
Всего работников, прошедших обучение	74	143	98

• Данные о воспроизводстве кадров представленные в таблице 7 свидетельствуют, что работа по обучению персонала ведется. В тоже время необходимо отметить, что доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение в 2015 году по сравнению с 2013, возросла лишь на 3,2%, при этом по сравнению с 2014 годом, снизилась на 31,5%. В целом это свидетельствует о недостаточном уровне воспроизводства кадров. В основном это касается работников со средним медицинских образованием - медицинских сестер.

Средняя заработная плата сотрудников КБ-42 с учетом доплат стимулирующего характера в 2015 году составила 26719 руб. Динамика заработной платы за 2013-2015 гг. показана в таблице 8.

Таблица 8 - Заработная плата персонала КБ-42 за 2013-2015 гг., руб.

Категория	2013	2014	2015
Врачи	31241,0	42141,0	41478,0
Средний медицинский персонал	20257,0	26439,0	25626,0
Младший медицинский персонал	18877,0	17092,0	16009,0-
Прочий персонал	20061,0	25395,0	23763,0
Средняя заработная плата	22609,0	27767,0	26719,0

Рассматривая заработную плату медицинского персонала КБ-42, мы видим, что в 2015 году в сравнении 2013 годом выросла на 22,7% за счет:

1) Реализация Указа Президента РФ от 07.05.2012 г. №597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики».

2) Реализация приказа Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 12.04.2011 г. №302-н «Об утверждении перечней вредных и опасных производственных факторов и работ, при выполнении которых проводятся обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры работников, занятых на тяжёлых работах и на работах с вредными и опасными производственными факторами».

3) Диспансеризация работающих граждан за счёт средств ДМС.

5) Финансирование расходов, связанных с оплатой услуг по медицинской помощи, оказанной женщинам (родовые сертификаты).

• На рисунке 9 показана динамика уровня заработной платы персонала КБ-42 в динамике за 2013-2015 гг., из которой видно, что заработная плана персонала в 2015 году уменьшилась (на 4,0%), что связано напрямую связывается с начавшейся оптимизацией сферы здравоохранения.

Рисунок 9 - Динамика заработной платы медицинского персонала КБ-42 за 2013-2015 гг., руб.

• Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приёма на работу и выбытия по различным причинам. В целом по КБ-42 движение персонала представим на диаграмме (рисунок 10), из которой видно, что отмечается неблагоприятная тенденция соотношения выбывших и принятых работников. Основные причины увольнения врачей, - по собственному желанию, что связано с не удовлетворительными социальными условиями. В последний год основная причина выбытия персонала - сокращение штатов в связи с проведением реформы здравоохранения и оптимизацией расходов. Однако, если такая текучесть кадров сохранится, в дальнейшем можно ожидать еще большего процента не укомплектованности больницы специалистами.

Рисунок 10 - Динамика движения персонала КБ-42 за 2013-2015 гг., чел.

• Для младшего и среднего медицинского персонала - это как правило неудовлетворенность размером заработной платой, а также соотношением нагрузки и размером заработной платы, а также режимом работы. Опрос медицинских сестер, проведенный с целью определения уровня удовлетворен ности условиями труда показал, что 40% - работают систематически на 1,5 ставки, 30% - на 1,25, 20% - на 1 ставку, 10%- на 1,75 (рисунок 11). Увеличение нагрузки обусловлено не укомплектованностью кадрами. В то же время, как отмечают все, работать на одну ставку невозможно- очень маленькие оклады.
• На вопрос «Удовлетворены ли вы своей заработной платой?», получены ответы: 30% - частично удовлетворены; 69% - не удовлетворены (рисунок 12).

Рисунок 11 - Показатель загруженности сестринского персонала

Рисунок 12 - Удовлетворенность заработной платой, %

• Ответы на этот вопрос «Планируете ли вы сменить место работы?» распределились следующим образом (рисунок 13).

Рисунок 13 - Распределение ответов о планах сменить место работы, %

Исследование показало, что для персонала важны социальные льготы и гарантии, как решения жилищных проблем, так и возможность бесплатного санаторно-курортного отдыха и лечения, льготы на коммунальные услуги. Обнадеживает то, что несмотря на неудовлетворенность зарплатой, основная масса сотрудников не планирует уходить из медицинской организации.

Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

- общая численность персонала снизилась и составляет 1527 человек, в то время как по штату необходимо свыше 1600 работников. Такая ситуация ведет к перегрузке специалистов и, соответственно, к ухудшению качества работы;

- наибольший удельный вес в структуре персонала занимает категория «средний медицинский персонал», средний возраст которых 40 лет;

- численность персонала с каждым годом уменьшается, а возраст повышается, что говорит о дефиците кадров, особенно молодых специалистов врачей, средний возраст врачей составляет 51 год;

- две трети среднего медицинского персонала работают сверх ставки, и 80 % - недовольны уровнем заработной платы и условиями труда;

- уровень квалификации врачей достаточно высок, однако уровень квалификации среднего медицинского персонала остается на среднем уровне;

- доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение в настоящее время снизился, что в целом свидетельствует о недостаточном уровне воспроизводства кадров.

2.3 Система работы с персоналом в КБ-42

• Персонал - главный ресурс КБ-42. Кадровыми вопросами в организации занимается Отдел кадров, работа которого строится на основе кадровой политики (Приложение Г). Особенности и принципы кадровой политики КБ-42 закреплены в Коллективном договоре и Правилах внутреннего трудового распорядка.

В основном система работы с персоналом заключается в:

- разработке и реализации кадровой политики;

- подборе, расстановке и учете кадров, осуществляемое с учетом потребностей КБ-42;

- адаптация вновь принимаемого медицинского персонала;

- обучение и повышение квалификации кадров;

- мотивирование и стимулирование труда персонала.

- регулировании трудовых отношений по обеспечению прав, льгот и гарантий работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

• Функциональная структура системы работы с персоналом в КБ-42, показанная на рисунке 14, выглядит следующим образом.

Рисунок 14 - Функциональная структура системы работы с персоналом

• Известно, что в медицинских организациях деятельность персонала имеет свою специфику, связанную с профессиональными качествами и особенностями медицинской деятельности, требующей постоянного совершен ствования знаний и умений. Это касается вопросов после дипломного профессионального образования, как высшего медицинского звена - врачей, так и среднего - медицинских сестер. Следовательно, особо важным направлением в системе работы с персоналом должно стать поддержание высокого профессионального уровня медицинских работников. В рамках проводимой кадровой политики в КБ-42 работа по повышению профессионализма персонала проводится.
• Однако, система последипломного образования в КБ-42 не удовлетворяет потребности медицинских кадров в образовании, а именно такие его формы, которые позволили бы органично интегрировать в практическую деятельность необходимый объем новых знаний в медицине. Кроме того, существующие в КБ-42 социальные гарантии и компенсации для желающих повышать свою квалификацию и профессиональную подготовку, на практике не возмещают потери, связанные с отрывом от работы. Это подтверждает проведенное исследование, направленное на выявление проблем профессиональной подготовки в системе работы персоналом в КБ-42. Нами был проведен опрос, который охватил АУП, руководителей структурных подразделений медицинского организации и старших медицинских сестер. Всего было опрошено 112 человек. Вопросы были о различных аспектах повышения профессиональной подготовки, поскольку в сфере здравоохранения эта проблема остается одной из основных.

В результате исследования установлено, что больше половины респондентов считают ненужным проходить курсы специализации и повышения квалификации каждые 5 лет. При этом, средний медицинский персонал считает, что достаточно лишь обучения на рабочем месте, т.к. «это ничего не дает», «зарплату не прибавят», «я все знаю», «нового ничего не дадут», «у нас этого все равно не будет», «только зря тратим время, дали бы сразу категорию и все». Среди врачей мнение разделилось: 11,7 % врачей, имеющих стаж работы 15 лет и более, считают, что курсы повышения квалификации отвлекают внимание, «это зря потраченное время», «нового ничего не скажут» и др., а 54,6 % врачей, имеющих стаж работы до 5 лет, считают необходимым только практическое обучение, без теории, т.к. «в достаточном количестве» получили в ВУЗе, и лишь 12,2 % опрошенных врачей, со стажем от 5 до 10 лет, считают необходимым прохождение курсов специализации и повышения квалификации и даже чаще, чем 1 раз в 5 лет.

Наиболее распространенной причиной, мешающей повышению квалификации, являлась загруженность лечебной работой - 38,8%; затем следуют отсутствие стимулов - 18,8%; материальная недоступность - 13,8%; препятствия со стороны администрации - 6,3%; неправильная организация рабочего дня - 2,5%; состояние здоровья - 2,5%; другие причины - 6,3%. При этом, 66,5 % [67, с. 3] всех опрошенных недовольны уровнем преподавания и организации курсов специализации и повышения квалификации, называя разные причины, такие как неудобный график, несоответствие тематики занятий, уровень преподавания и преподавателей, отрыв от производства, одна теория, несоответствующая практике, либо бегущая вперед, либо отстающая от действительности, отсутствие современных технологий преподавания, тренингов по отработке практических навыков, муляжей и др.

• Не посещают медицинские семинары, конференции и другие мероприятия (или посещают крайне редко, случайно) 75,5 % опрошенных врачей, т.к. «не считают нужным», «нет времени» (более половины из них, это врачи амбулаторно-поликлинических учреждений). Другие считают, что это «большая ярмарка лекарств», «у нас этого все равно не будет», «нам и нашим пациентам это не по карману», «я и так все знаю» и др. Отсутствие информации о времени, тематике и месте проведения этих мероприятий отмечают 30,2 % опрошенных, не отпускает руководство - 35,7 %, а 8 % опрошенных врачей ответили «Нет средств на участие и дорогу». Среди среднего медицинского персонала 96,9 % - никогда не посещают медицинские семинары, конференции и прочие медицинские мероприятия. Наиболее популярные ответы: «зачем мне это», «для нас ничего не проводят», «нет информации о месте и времени проведения», «нет денег на дорогу», «нет времени», «что мне это даст», «за знания зарплату не прибавят» и др.
• Что касается старших медицинских сестер, то 56,0% респондентов считают, что работа сестринской службы (под их руководством), имея отдельные недочеты, в целом соответствует предъявляемым к ней требованиям. При этом 46,5% признают, что их собственная работа не всегда соответствует должностным обязанностям. Возможность улучшения своей работы связывают, в основном, с улучшением технического оснащения (39,8%), а в аспекте содержания профессиональной подготовки и их позиции в управленческой структуре учреждения 80,5 % не считают необходимым проходить обучение, поскольку как руководитель сестринской службы имеет низкий управленческий статус и считают достаточным, для поддержания профессионализма, обучение 1 раз в 5 лет. Однако, анализ содержания деятельности руководителя сестринской службы показал (рисунок 15), что они выполняют множество управленческих функции и им необходимы знания по управлению сестринским персоналом.

Рисунок 15 - Деятельность руководителя сестринской службы в КБ-42

• Итак, анализ результатов исследования свидетельствует о:
• - низкой мотивации руководящего состава, как высшего врачебного, так и среднего медицинского персонала, к повышению уровня образования;
• - недостаточной оценке труда персонала различных категорий и их вклада в лечебно-диагностический процесс и качество медицинской помощи, в т.ч. недооценке врачами вклада и роли среднего медицинского персонала в лечебно-диагностическом процессе и его качестве;
• - низкой самооценке среднего медицинского персонала, незнанию роли и своего вклада в лечебно-диагностический процесс;
• - слабой мотивации всех работников к самообразованию.

Все вышесказанное приводит к пренебрежительному выполнению работы, отсутствию мотивации к обучению и самообучению, конфликтам, синдрому эмоционального выгорания и хронической усталости и как, следствие, - снижению качества медицинской помощи в целом. Поэтому возникает необходимость совершенствования системы последипломной подготовки медицинского персонала.

Таким образом, вовлечение персонала всех категорий в процесс непрерывного повышения своего профессионального уровня являются одним из главных вопросов менеджмента ЛПУ. Результаты проведенного исследования говорят о необходимости:

- мотивации руководства лечебно-профилактических учреждений на повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков;

- разработки системы непрерывного повышения образования медицинских работников с обязательным посещением медицинских семинаров, конференций и других мероприятий с зачетом часов (баллов) в циклы повышения квалификации;

- разработки системы обучения среднего медицинского персонала.

• Необходимо разъяснить сотрудникам всех категорий ценность их личной роли и вклада в лечебно-диагностический процесс, важности выполнения работы на высоком профессиональном уровне в каждом звене цепи оказания медицинской помощи. Реализация перечисленных направлений позволит стабилизировать ситуацию с медицинскими кадрами, совершенствовать кадровый потенциал персонала, чтобы он был способен оказывать должные медицинские услуги на высоком профессиональном уровне.
• Вывод по 2 главе

Таким образом, нами осуществлен анализ системы работы с персоналом медицинской организации - КБ-42 города Зеленограда, который показал, что имеется дефицит кадров по всем подразделениям, что ведёт к перегрузке специалистов всех категорий и, соответственно, к ухудшению качества работы больницы. Так, укомплектованность врачами составила 78,0% средними медицинскими работниками - 74,9%. В кадровой структуре сохраняется диспропорция в обеспечении врачами в отдельных подразделениях, особенно в первичном амбулаторно-поликлиническом звене, а также узких специалистов. Заметна негативная динамика и в возрастной структуре: на возрастную группу до 30 лет приходится 15,6%, основная концентрация приходится на возраст 45-55 лет, с долей старше 60 лет - 14,9%. То есть, результаты анализа свидетельствуют о необходимости привлечения молодых специалистов, о нерациональном распределении медработников между подразделениями.

• Эффективность деятельности КБ-42 во многом определяется профессиональными качествами медицинских работников. Количественный и качественный анализ оценки кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в КБ-42 работают сотрудники, обладающие достаточным практическим опытом. Однако проведенный опрос показал, что существуют факторы, неудовлетворительно сказывающиеся на эффективность система работы с персоналом.

В настоящее время остаются нерешенными проблемы:

1. Дефицит высококвалифицированных медицинских кадров.

2. Наличие диспропорций в структуре медицинского персонала между врачами и средним медицинскими работниками.

3. Усиление тенденции оттока из отрасли молодых специалистов.

4. Уровень социальных гарантий, не способствующий привлечению и закреплению врачебных кадров.

5. Острая нехватка эффективных управленческих кадров.

6. Несовершенство системы повышения профессиональной квалификации.

7. Недостаточная мотивация к профессиональной переподготовке.

8. Отсутствие четкой системы планирования кадровых ресурсов.

9. Неразвитость механизмов продвижения по карьерной лестнице.

• 10. Не существует программы формирования кадрового резерва.
• 3. Рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом в «Клинической больнице № 42»

3.1 Направления совершенствования кадровой работы с персоналом

• Высокий уровень требований современных инновационных технологий, реализация модернизационных процессов в сфере здравоохранения показали острую нехватку как высококвалифицированных медицинских кадров, так и эффективных управленцев. Проведенное исследование системы работы с персоналом в КБ-42 также говорит о потребности укрепления и развития квалификационного потенциала медицинских работников.

С целью получения мнения о возможных направлениях повышения профессионального уровня медицинских кадров и специалистов КБ-42, был проведен опрос среди врачей разной специализации и медицинских сестер- всего 100 человек: из них врачи - 56% от общего числа участников, 28% - заведующими отделениями и заместителями, 16% - специалистами со средним медицинским образованием. При этом, врачи, при выборе форм повышения своего профессионального уровня, отдали предпочтение симуляционному обучению (85%), а наиболее эффективной формой, считают обучение в специализированном центре на базе своей клиники. При этом, большинство опрошенных врачей утверждает, что необходимо совместное обучение с сестринским персоналом.

• Медицинские же сестры, при выборе формы повышения профессионального уровня отдали предпочтение проведению учебы без отрыва от рабочего места (55,5%). Фактором, повышающим качество профессионального уровня, они назвали разработку новых форм подачи материала. Что касается руководителей сестринских служб, то 49,7% высказала мнение, что существующая система повышения квалификации в части ее влияния на совершенствование профессиональных компетенций недостаточна, и руководитель должен повышать свой профессиональный уровень постоянно. На рисунке 16 показаны результаты опроса старших медицинских сестер по отношению к системе повышения их квалификации.

Рисунок 16 - Отношение руководителей сестринских служб к существующей системе повышения квалификации, %

Готовность опрошенных к применению в системе последипломного образования новых форм и технологий обучения (в том числе дистанционного), выявление положительных и негативных моментов дистанционной формы обучения также изучалось с помощью опроса. Результаты опроса показали предпочтения применению информационных технологий в обучении (37% ответов), новых форм обучения (30% ответов) и использованию прогрессивных видов предоставления медицинских знаний в виде электронных учебников и компьютерных обучающих программ (26% ответов). Опрос также показал, что основными преимуществами дистанционной формы являются:

- возможность пройти курсы повышения квалификации по месту жительства и основного места работы - 64% ответов;

- гибкость системы дистанционного обучения (свободный график обучения, самоорганизация учебного процесса и индивидуальный контроль результатов обучения) - 65% ответов;

• - удовлетворение потребностей практических врачей в изучении современных медицинских технологий - 21% ответов.

Большинство участников опроса (89%) обладают навыками, позволяющими реализовать свои образовательные потребности в области повышения квалификации дистанционно. Основным фактором, формирующим негативное отношение к дистанционной форме обучения стало трудности в совмещении работы и обучения - 36% ответов, на отсутствие навыков работы на компьютере указали только 3 человека. Таким образом, существует реальная потребность врачей в получении образовательных услуг с использованием инновационных технологий обучения и новых форм представления учебного материала.

В условиях реформирования отрасли особенно актуальным является обучение руководителей различных подразделений ЛПУ, которые наряду с высоким профессионализмом по основной специальности, должны владеть для принятия управленческих решений вопросами менеджмента, экономики и права. Проведенное исследование выявило, что настоящее время КБ-42 как правило руководящие должности, занимают специалисты, которые сформировались как врачи-клиницисты и достигли в своем профессиональном развитии руководящей должности. Врачи-клиницисты как руководители имеют преимущества перед менеджерами по следующим причинам:

- проблемы управления медицинской организацией являются большей частью проблемами клинического управления, и ресурсы направляются в первую очередь на эффективные решения клинических проблем;

- управление медицинским персоналом осуществляется в интересах пациентов, что снижает риски при принятии решений;

- управление качеством медицинской помощи является центральным аспектом в управлении медицинской организацией;

- любые управленческие решения не снижают качество оказания медицинской помощи и уровень безопасности пациента, принятие решений осуществляется с учетом мнения врачей-клиницистов.

Однако многие врачи-руководители не имеют достаточных специальных знаний для профессионального управления. В связи возникает необходимость, возвращения практики формирования кадрового резерва руководящего состава, владеющими знаниями управления, необходимыми в сфере здраво охранения. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Необходимость формирования кадрового резерва также состоит в том, чтобы замена управленческих кадров проходила в плановом порядке и с минимальным ущербом для организации работы медицинского учреждения.

• Таким образом, проведенное исследование дает нам основание для разработки мероприятий по совершенствованию системы работы с персоналом в организации. Предлагаем «Программу поддержания и развития квалификационного потенциала медицинских работников в КБ-42», которая предусматривает комплекс мероприятий, направленных на сохранение, восполнение и развитие персонала, основные направления которой представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 - Направления развития квалификационного потенциала медицинских работников КБ-42

• Обобщив наиболее значимые проблемы в части развития квалификационного потенциала медицинских работников КБ-42, предлагаем к разработке следующие направления:

Направление 1. Создание «Дистанционного учебного центра».

• Направление 2. Повышение профессионального уровня руководителей сестринских служб, с учетом управленческих компетенций, необходимых им в работе с сестринским персоналом.

Направление 3. Поддержание необходимого уровня профессиональной компетенции руководящего состава путем формирования кадрового резерва.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы работы с персоналом

Направление 1. Создание «Дистанционного учебного центра».

• Как уже было сказано выше, основным компонентом системной подготовки как врачебных кадров, так и сестринских служб является их способность к быстрой адаптации к инновационным изменениям в медицине. Для осуществления непрерывного последипломного обучения и повышения уровня профессиональных знаний и навыков медицинских работников, считаем необходимым организовать на базе КБ-42 - «Дистанционный учебный центр». Этот тип обучения для системы последипломного образования, повышение квалификации медицинских работников различного уровня, становится особо актуален сегодня, в связи с отменой в 2016 году - интернатуры. Нынешние выпускники медицинского вуза могут приступать к работе в поликлинике уже сразу после получения диплома, чего явно недостаточно. Кроме того, что интернатуру с 2016 года отменят, медицинские работники должны проходить аккредитацию специалиста.
• Единственным выходом из подобной ситуации и может стать дистанционное обучение. Каждый специалист в области медицины просто обязан проходить месячное обучение раз в пятилетку и пополнять свой багаж всё новыми и новыми знаниями. Достоинством такого обучения является решение сразу трех основных проблем: времени, затрат и расстояния. Так, анализ мировых образовательных систем показывает, что затраты на дистанционное обучение в среднем составляют примерно 50% от затрат на традиционные формы обучения. А отечественные специализированные центры дистанционного обучения оценивают сумму затрат на дистанционное обучение примерно в 60% от затрат на обучение по традиционным технологиям. Данная форма повышения квалификации носит модульный характер, позволяющий конструировать учебную программу для каждого обучающегося с учетом его образовательных потребностей, реализуя личностно-ориентированное обучение. Дистанционное обучение проводится, как правило, в режиме «on-line конференции», что позволяет прослушивать лекции, задавать вопросы, обсуждать интересующие темы, а также проводить вебинары, конференции.
• Таким образом, преимущества использования дистанционных технологий обучения:

- возможность обучения без отрыва от основной работы;

- гибкий график - время прямых трансляций лекций и семинаров можно варьировать в зависимости от пожеланий слушателей, в любое удобное для себя время;

- свобода выбора - врачи могут сами выбирать программу обучения, какой курс или модуль они будут проходить, обозначая круг своих профессиональных интересов, инициировать дополнения к программе;

- использовании индивидуального плана обучения, самостоятельно регулируемая интенсивности и время занятий,

• - экономии времени и финансовых затрат - чтобы пройти обучение, не нужно ехать в другой город (тратить деньги и время);

- возможность приглашения лучших специалистов для чтения лекций (а также проведения прямых трансляций методов диагностики и операций из ведущих клиник страны);

- актуальность и новизна - программа обучения может в режиме реального времени корректироваться с учетом обновления информации по проблематике;

• - оперативном контакте со специалистами, позволяя поддерживать профессиональные умения на необходимом уровне в течение всей профессиональной жизни.

Все это, в свою очередь, благотворно скажется на развитии клинической компетентности всего персонала КБ-42.

Направление 2. Повышение профессионального уровня руководителей сестринских служб.

• В сфере здравоохранения управленческая должность предполагает совмещение функций менеджера с функциями медицинского работника и найти оптимальный баланс между ними нелегко. В условиях модернизации здравоохранения профессиональное развитие является гарантией обеспечения качества предоставляемой сестринской помощи даже в условиях ограниченного финансирования и дефицита кадровых ресурсов. Однако формирование эффективной системы управления сестринским персоналом невозможно без управленческих знаний. С этой целью предлагается система развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей сестринских служб на основе накопительной системы зачета кредитов (баллов) по результатам образовательного опыта (рисунок 18), на базе «Дистанционного учебного центра». Предлагаются следующие формы накопительной системы: повышения квалификации по индивидуальному образовательному плану и повышения квалификации по системе накопления академических кредитов. Такая система повышения квалификации не только обеспечивает условия профессионального роста руководителя сестринских служб, но и стимулирует развитие их к само стоятельной творческой активности, способствуя повышению и совершенствованию профес сиональных навыков в пределах их управленческой деятельности.
• Необходимо отметить, что в настоящее время накопительная система считается перспективным направлением повышения квалификации медицинских работников, представляя собой целенаправленное непрерывное повышение своих профессиональных знаний, равномерно накапливаемых специалистом в течение профессиональной деятельности.

Рисунок 18 - Система повышения профессионального уровня руководителей сестринских служб, с учетом управленческих компетенций

• Накопительная система повышения квалификации позволяет работнику конструировать индивидуальный образовательный маршрут, т.е. самостоятельно выбирать содержание, сроки, режим обучения с учетом своих профессиональных потребностей, потребностей ЛПУ, в котором он работает и уровня его квалификации. Включение в модель вариативной части дает возможность руководителю сестринской службы самостоятельно развивать творческую активность в соответствии с современными теориями управления, так как выбор мероприятий для данной части ими осуществляет и включается в формирование программы собственного обучения самостоятельно. Так, в программе повышения квалификации необходимо предусмотреть следующие разделы: анализ, планирование, учет и контроль лечебно-диагностической деятельности больницы, основы экономики, бухгалтерского учета, кадровой работы и психолого-педагогическую подготовку. Виды и формы повышения квалификации в рамках накопительной системы представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Виды и формы повышения квалификации старших медицинских сестер в рамках накопительной системы

Виды учебной, научно-практической и публицистической деятельности	Баллы, не менее	Подтверждающие документы
Участие в научно-практических конференциях	12	Сертификат/свидетельство
Участие в тематических семинарах	20	Сертификат/свидетельство
Прохождение дистанционной образовательной программы	20	Сертификат/свидетельство
Стажировка в российской / зарубежной клинике	20	Документ, подтверждающий стажировку, программа стажировки
Подготовка доклада и / или выступление на конференции:	5	Программа мероприятия, подтверждающая выступление, текст доклада
Публикация в профессиональном издании	12	Ксерокопия публикации, библиографические указатели
Участие в профессиональных конкурсах, конкурсах научных работ	12	Сертификат участника, диплом победителя конкурса
Участие в научно-исследовательской работе, проведение исследований в сестринском деле	20	Ксерокопия решения о реализации исследовательского проекта со своим участием
Разработка учебно-методических пособий	10	Копия пособий, ксерокопия заключения о практической ценности материалов
Участие в разработке стандартов сестринской деятельности	25	Копия стандартов, ксерокопия заключения, подтверждающего практическую ценность разработки
Подготовка и проведение обучающего занятия/мастер-класса с сестринским персоналом	12	Копии документов, подтверждающих проведение занятия/мастер-класса

Зачет суммы набранных баллов производится на основании представленного пакета документов о прохождении обучения в рамках накопительной системы повышения квалификации. Набранные баллы суммируются и заносятся в зачетную книжку.

• Для получения многоуровневого профессионального повышения квалификации предлагается организовать «Школу руководителя сестринской службы». Для этого разработана организационно-функциональная модель процесса последипломной подготовки, в основу которой положены принципы: осведомленности о теоретических основах управления; понимания использования механизмов управления для повышения производительности труда, качества и эффективности медицинской помощи; умения адаптировать новые профессиональные знания к реальным условиям ЛПУ; компетентности; способность к творчеству и инновации; к саморазвитию и самопознанию (рисунок 19).

Рисунок 19 - Организационно-функциональная модель процесса обучения в «Школе руководителя сестринской службы»

• Таким образом, модель профессионального развития старшей медицинской сестры направлена на формирование качественно нового руководителя, обладающего необходимыми управленческими компетен-циями, ответственного за своевременное совершенствование своих знаний и практических навыков для более качественного выполнения профес-сиональных функций и должностных обязанностей. Внедрение в практику современных методов обучения позволяют осуществить более быстрый переход к кредитно-накопительной системе последипломного образования.

Направление 3. Формирование и развития кадрового резерва.

Высокое качество и эффективность работы медицинского учреждения могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов, что подразумевает создание резерва первых руководителей и их заместителей. Кроме того, создание кадрового резерва - это гарантия профессионального роста сотрудников внутри учреждения, позволяет планировать построение карьеры.

• Резерв формируется по категориям должностей, требующих заданного уровня знаний, компетенции и квалификации. Затем определятся ключевые должности и формируется резерв для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена сотрудников или нет. При этом соблюдаются основные принципы формирования резерва и ключевые требования к кандидату в резерв (рисунок 20).

Рисунок 20 - Требования к формированию кадрового резерва

Следующим шагом формирования резерва является придание гласности. Информация о резервистах, потенциальных кандидатах, а также о замещаемых должностях должна быть открытой. Это важно, так как резервист, зная с какого времени и на какую должность поставлен в резерв, как правило, больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке. Рекомендуемый возраст кандидатов на должность руководителя среднего звена в ЛПУ - 25-40 лет. Это обусловлено уровнем профессионального и жизненного опыта: именно в этом возрасте сотрудник начинает серьезно относиться к своему профессиональному становлению, личной само реализации, строить долгосрочные карьерные планы. В тоже время, в резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. Кандидат в резерв на руководящую должность должен иметь высшее профессиональное (либо в сфере управления, экономики и финансов) образование. Для назначения на должности первых руководителей кандидатам необходимо иметь опыт работы в качестве руководителя подразделения.

• Определив, на какую позицию готовится специалист, и оценив, каких знаний ему недостает, специалист по кадрам должен определить, какими дополнительными знаниями и навыками необходимо обеспечить кандидата. Методы развития могут быть самыми разными: это и тренинги, и обучение в образовательных организациях, и самообучение и т.д. (рисунок 21).

Рисунок 21 - Методы развития кадрового резерва

Наиболее эффективной, с целью получения практического опыта руководителя является стажировка, что подразумевает краткосрочное замещение временно отсутствующего работника, получение опыта работы в течение рабочего дня либо командирование в другие подразделения. Наиболее эффективным видится - стажировка в форме исполнения обязанностей позволяет оценить всю степень ответственности руководителя, определяет уровень его подготовленности к выдвижению на такую должность.

• В целом система организации формирования и развития кадрового резерва включает ее поэтапное внедрение. Траекторию профессиональной подготовки кадрового резерва на руководящие должности в КБ-42 показана на рисунке 22.

Рисунок 22 - Этапы подготовки кадрового резерва на руководящие должности в КБ-42

Профессиональное развитие кадрового резерва на управленческие должности ЛПУ достигается за счет:

- обучения по программам переподготовки дополнительного профессионального образования для получения (подтверждения) квалификации и аккредитации специалиста;

- обучения по программам повышения квалификации для развития новых необходимых в практической деятельности профессиональных навыков или получения новых знаний по отдельным аспектам деятельности;

- самообразования (работа с профессиональной литературой, законодательными актами и нормативной документацией, участие в работе профессиональных выставок, конференций, посещение мастер-классов и др.).

На основе выводов обучения разрабатываются «Индивидуальные планы развития резервиста», в котором предусмотрены ключевые сферы дальнейшего развития.

Таким образом, одной из главных задач в системе работы с персоналом необходима работа по непрерывному обучению кадров, поскольку профессионализм медицинского персонала находится в прямой зависимости от возможностей непрерывно совершенствовать и обновлять свои знания. Это обеспечивается дистанционным обучением, которое дает возможность непре-рывного образования и одновременно позволяет решать другие задачи:

1. Повышать качество управления за счет роста квалификации персонала.

2. Повышать эффективность внутрикорпоративных отношений.

3. Вести подготовку управленческого резерва.

Все перечисленные направления совершенствования работы с персоналом преследуют две основные цели:

- сформировать заинтересованность кадров в профессиональном развитии;

- предоставить им инструменты для управления своим профес-сиональным ростом и развитием.

3.3 Обоснование и ожидаемые результаты от реализации предложенных мероприятий

Направление 1. Организация «Дистанционного учебного центра».

• Чтобы организовать дистанционный учебный центр необходимы определенные вложения. Изучив опыт медицинских учреждений, где практикуется подобная форма образования выявлено, что затраты на создание центра площадью 200 м2, рассчитанного на обучение 100 человек в месяц, составляют порядка $10-12 тысяч (в нашем случае даже меньше, поскольку исключается аренда помещения, - центр организуется на своих площадях).