Совершенствование системы работы с персоналом в "Клинической больнице №42"

Штатное расписание такого центра может включать от 1 до 5 человек. Срок окупаемости организации центра - 6-12 месяцев.

• Смета расходов на создание системы дистанционного образования в Приложении Д.

Проведенный анализ аналогичных центров показывает, что при наличии определенного числа слушателей организация такого центра, являются высоко рентабельной формой работы. Так, если в стоимость повышения квалификации одного специалиста, обучающегося в очном режиме, входят: плата за обучение, проезд до места проведения обучения и обратно, проживание в гостинице, питание, а также зарплата, которая (в отсутствие врача на рабочем месте) продолжает ему начисляться. Кроме того, в отсутствие специалиста (врача) его работу вынужден вести другой специалист, который получает доплату за дополнительную нагрузку.

Затраты же на аналогичное обучение с помощью дистанционных методов, включающие затраты на связь, гонорары преподавательского состава, организационные и прочие расходы, как уже было указано выше, примерно в 2 раза меньше. При выборе менее дорогостоящих видов связи расходы могут быть еще более минимизированы.

Анализ расходов на проведение обучающих курсов для врачей-терапевтов, показал следующее. При стоимости проезда в Красноярск 350 руб. (туда и обратно) при среднем числе слушателей (терапевтов) - 10 человек на поездки для посещения 20 лекций потребовалось 140000 руб. (без зарплаты преподавателя).

Организация выездного 40-часового цикла двух преподавателей в город потребовала командировочных расходов на сумму на 1 преподавателя примерно 5000 руб.+ зарплаты преподавателей (примерно 80000 руб.).

При дистанционном обучении, исходя из среднего объема информации в течение полуторачасового видео-сеанса (около 100 Мб), его стоимость составляет около 300 руб., а всех лекций около 6000 руб.

Таким образом, введение дистанционной формы обучения является перспективной формой дополнительного профессионального образования, позволяя в несколько раз снизить затраты. Важен и тот факт, что помимо финансовых затрат, есть еще одна группа факторов, связанная с не возможностью частых выездов специалистов по профессиональным и бытовым причинам, что еще более повышает эффективность применения дистанционных форм обучения.

Для КБ-42 такая форма обучения позволяет решить несколько задач, которые положительно скажутся на повышении результативности деятельности ЛПУ в целом:

- проводить циклы дистанционного обучения персонала по различной тематике и для разных категорий медицинского (врачей и медицинских сестер) и немедицинского персонала (управленцев всех уровней);

• - осуществлять информационную поддержку медицинского персонала: поставка врачам, среднему медицинскому персоналу необходимой для работы информации, из электронных медицинских библиотек.

Следует также отметить, что проведение разно образных обучающих курсов, тренингов и т.д. для сторонних организаций принесет КБ-42 дополнительный доход: средняя стоимость 40-часового курса составляет от 3 до 5 тыс. рублей.

Направление 2. Повышение профессионального уровня руководителей сестринских служб.

С целью обоснования необходимости повышения профессионального уровня в части управленческих компетенций, в режиме организационного эксперимента было проведено обучение руководителей сестринских служб в рамках «Школы руководителя сестринской службы».

Группа старших медицинских сестер (10 человек) прошла месячный курс обучения по актуальным вопросам «Управление персоналом в здравоохранении». Примерная программа по разработке и внедрению экспериментальной модели «Школы» содержит 11 основных блоков и рассчитана на 144 часа обучения. Из общего объема учебной нагрузки 40 часов отводится на самостоятельную работу, которая предполагает выполнение конкретных заданий - экспериментальных форм для кредитно-накопительной системы повышения квалификации.

При проведении обучения применялись различные методы: лекции, семинары, работа в малой группе и др. Занятия по разделу «Психология управления», проходили в режиме симуляционного курса, что создавало обстановку, приближенную к производственной. Каждое занятие было структурировано, содержало необходимый объем учебной информации.

Оценить применение полученных знаний на практике достаточно сложно, поскольку конечным результатом работы ЛПУ является здоровье населения - фактически нематериальный компонент.

Для контроля оценки знаний был использован тестовый контроль, посредством изменения уровня полученных знаний. При входном тестировании определяется вводный, а на контрольном - итоговый уровни полученных знаний.

Проанализировав результаты тестов, мы получили оценку эффективности обучения в целом по группе, по разнице между вводным уровнем знаний и результатом итогового тестирования (таблица 10).

Таблица 10 - Динамика уровня знаний старших медицинских сестер, %

• Результаты мониторинга показали положительную динамику в уровне знаний через «Школу». При этом, особенно ярко это выражено в приросте управленческих компетенций. Так, если их исходный уровень знаний был - 53,6%, то итоговый уровень уже составил - 83,7%, прирост знаний - 30,1%, что свидетельствует о хорошей усвояемости полученных знаний и, соответственно, об эффективности системы обучения. Анализ оценки базового уровня профессиональных знаний, также показал их прирост - 3,0%: до обучения уровень был - 95,5%, после прохождения обучения итоговый уровень знаний повысился до 98,5%, что также подтверждает высокую эффективность такой формы обучения. При этом, всех их устраивает и форма проведения занятий, и подача материала, а также актуальность тематики занятий, которая полностью соответствует той деятельности, которую выполняют старшие медицинские сестры. Понравился и сам процесс проведения занятий, их наглядность, есть возможность задавать вопросы и получать на них ответы в процессе занятия.

Проведенный анализ итогов образовательного курса показал высокую заинтересованность (97,0%) старших медицинских сестер в данной системе обучения. Руководители сестринских служб в своих ответах указали, что после обучения у них «укрепилось желание заниматься в режиме кредитно-накопительной системы», «пробудился интерес к самообразованию», «сформировалось желание использовать новые формы управления в своей работе», «возникло желание передать свои знания коллегам по работе»: 2 слушателей выполнили исследовательские работы по сестринскому делу, у 4 сформировалась мотивация к самообразованию; у 1 старшей медицинской сестры появилось желание к созданию учебно-методического пособия для медицинских сестер своего отделения. Положительная динамика результатов обучения свидетельствует о возможности обучения руководителей сестринского дела без отрыва от производства и позволяет выйти на новую форму подготовки, когда обученный специалист, становится активной личностью способной на изменение внутренней и внешней среды ЛПУ.

Конечно, при краткосрочном обучении, которое имело место в нашем случае, сложно точно измерить результаты применения на практике полученных знаний и навыков. Однако, все прошедшие обучение оценили преимущества такой формы обучения, удовлетворены полученными знаниями, и считают правильным решением создание «Дистанционного учебного центра». Многие руководители сестринских служб отметили, что стали увереннее и компетентнее в вопросах управления персонала, правовых отношений с медсестрами и т.д. Несмотря на продолжительное время, полученные знания старшие медицинские сестры уже распространяют их среди своих подчиненных, что помогает внедрять инновационные технологии в сестринском деле, достигать рационального использования ресурсов, повышения качества в оказании медицинской помощи населению.

Таким образом, доказана эффективность внедрения «Системы повышения профессионального уровня руководителей сестринских служб» и «Школы руководителя сестринской службы».

Направление 3. Формирования и развития кадрового резерва.

• Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинства процессов в системе работы с персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому рассмотрим возможные пути их снижения. В первую очередь, формирование кадрового резерва помогает экономить финансы за счет снижения затрат на подбор персонала, так как в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, ЛПУ получает следующие преимущества:

- сотрудник уже проработал в учреждении и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;

- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

Считается, что потери при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Рассмотрим экономию затрат на формирование кадрового резерва в этом ключе. Примерные затраты на подбор одного руководителя высшего звена из вне и затраты на формирование кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 11.

• Таблица 11 - Затраты на подбор персонала и затраты на формирование кадрового резерва, руб.

Наименование статьи затрат	Сумма затрат на
	подбор персонала из вне	формирование кадрового резерва
Затраты на рекрутинговый	4500,0	-
Затраты на размещение объявления в газетах	3000,0	-
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000,0	-
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией	30000,0	-
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями)	-	-
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами)	-	-
Обучение резервистов (4 тренинга в год)	-	40000,0
Всего	57500	40000,0

Как видим их таблицы экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет

17500 рублей = 57500 - 40000.

Кроме того, можно отметить косвенные затраты, связанные с отвлечением сотрудников от прямых обязанностей для прохождения анкетирования, конкурсного отбора, работы в комиссиях по отбору персонала (в пределах должностных окладов). Следовательно, экономия от формирования и подготовки кадрового резерва позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников и обосновать целесообразность подготовки кадрового резерва руководящих должностей.

В целях обоснования необходимости организации подготовки кадрового резерва на руководящие должности в КБ-42, также было организовано краткосрочное, в течение месяца, обучение 10 сотрудников - руководителей среднего звена, из числа наиболее перспективных, по формированию у них управленческих способностей и практических навыков. Обучение проводилось по программе «Эффективный менеджер», которая предусматривает обучение в объеме 48 часов на базе «Дистанционного учебного центра». Оценка результативности обучения осуществлялась посредством: изменения уровня полученных знаний; влияния полученных знаний на кадровые перемещения. До обучения, сотрудники из кадрового резерва прошли входное тестирование, а после обучения по программе «Эффективный менеджер».

Рисунок 23 - Изменение уровня знаний до и после обучения, %

Как видно из диаграмм (рисунок 23) ы, итоговое тестирование показало, что уровень знаний после обучения повысился на 20,1%. С помощью анкетирования мы также выяснили, что после обучения по программе «Эффективный менеджер» у 30% резервистов (3 человека) произошли кадровые перемещения с повышением в должности (рисунок 24). Учитывая короткие сроки подготовки, это является очень хорошим результатом.

Кроме того, старшему менеджеру по персоналу составлен «Индивидуальный план подготовки» на 2016 год на замещение должности заместителя директора по персоналу (Приложение Ж).

Рисунок 24 - Кадровые перемещения после обучения по программе, %

Несмотря на короткие сроки подготовки, обучение кадрового резерва привело к позитивным изменениям, оказавшим влияние как на изменения в их работе, так и работу организации в целом (таблица 12).

Таблица 12 - Влияние подготовки кадрового резерва по программе обучения «Эффективный менеджер»

Влияние на работу резервиста	Влияние на работу всей организации
- расширился кругозор, изменились взгляды на управление в организации	- повышение эффективности работы подразделения резервиста, за счет понимания важности выполняемой работы
- появился осознанный подход к решению производственных проблем	- улучшение внутриорганизационной координации
- качественно улучшилась самоорганизация на рабочем месте	- улучшение взаимодействие между подразделениями
- повысилось умение взаимодействовать с людьми, приобретены навыки по управлению конфликтами	- уменьшение конфликтов между подразделениями

Таким образом, формирование системы подготовки кадрового резерва в КБ-42 дает следующие возможности:

- успешное достижение стратегических целей, стоящих перед КБ-42 благодаря сильной подготовленной команде руководителей и специалистов;

- устойчивость КБ-42 к восприятию изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития;

- сокращение периода адаптации сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных уже знакомы с основными технологиями работы, системой внутренних коммуникаций, корпоративной культурой КБ-42;

- оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва можно гораздо раньше, чем в случае с привлеченным сотрудником;

- повышается мотивация сотрудников, так как они осознают серьезность перспективы профессионального и карьерного роста, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва.

- снижаются затраты на привлечение персонала как материальные, так и временнЫе при открытии вакансий по должностям, которые резервируются.

- улучшается заменяемость руководителей на период отпусков, командировок, отсутствия по болезни.

- снизить текучесть кадров и стабилизацию персонала.

В целом, реализация комплекса мероприятий достигает своей целью:

- повышение эффективности работы персонала, в результате формирования мотивации к повышению квалификации;

- приведение работы кадровой службы в соответствии с требованиями современной теории управления человеческими ресурсами.

Вывод по 3 главе

Подводя итог выше изложенному, отметим следующее:

1) Современная подготовка, как врачей, так и среднего медицинского персонала немыслима без использования современных технологий, позволяющих в совокупности с традиционным образованием сформировать высокую компетентность. Это может быть обеспечено при реализации «Программы поддержания и развития кадрового потенциала в КБ-42», которая предусматривает комплекс мероприятий, направленных на сохранение, восполнение и развитие персонала.

2) Учитывая проведенный выше анализ существующей системы работы с персоналом в КБ-42, а также выявленных проблем, был предложен к разработке комплекс мероприятий, включающий:

- создание «Дистанционного учебного центра»;

- организация системы непрерывного профессионального обучения руководителей сестринских служб;

- формирование кадрового резерва.

3) Реализация названного комплекса мероприятий будет способствовать повышению эффективности работы персонала. При этом главным, безусловно, станет повышение качества медицинской помощи.

Таким образом, совершенствование профессиональной подготовки на уровне последипломного образования с использованием современных технологий обучения таких, как дистанционная и кредитно-накопительная формы, позволят КБ-42 в режиме «образовательной самостоятельности» формировать специалистов для выполнения конкретных функций производственного процесса.

Заключение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время повышение качества оказания медицинской помощи и ее доступности для населения являются главными направлениями реформирования системы здраво охранения. При этом, главная ценность любого медицинского учреждения - это его сотрудники, поскольку оказание медицинской помощи немыслимо без медицинских кадров и персонала, которые отвечают за ее качественное предоставление.

Проведенный теоретический обзор литературных источников показал, что в здравоохранении работа с кадрами реализуется на как на государственном уровне, на котором разрабатывается общая стратегия кадровой политики, так в организациях, где реализуется эта кадровая политика, создавая условия для формирования, становления и развития персонала в целях достижения высокого качества работы ЛПУ. Решающая роль при этом, принадлежит освоению эффективных кадровых технологий, совершенствованию форм и методов управления медицинским персоналом, отработке надежных механизмов отбора, подбора и востребования высоко квалифицированных кадров. Одной из основных задач системы работы с персоналом является непрерывное повышение профессионального уровня медицинских работников, в том числе с применением информационных дистанционных технологий обучения, дающих возможность непрерывного образования вне зависимости от географического расположения ЛПУ.

Между тем, исследование выявило ряд проблем в работе с медицинским персоналом, а именно: несовершенство системы профессионального образования врачей; недостаточный уровень качества практической подготовки работников; существенная нехватка специалистов со средним профессиональным образованием; неразвитость механизмов продвижения по карьерной лестнице; низкий уровень эффективности закрепления медицинских работников, прежде всего молодых специалистов; слабость системы экономических стимулов. Для решения данных проблем необходима прогрессивная, научно обоснованная кадровая политика, которая основывается на передовых разработках в данной сфере. Для обеспечения достижения максимального эффекта основным приоритетом кадровой политики в системе работы с персоналом ЛПУ должно стать привлечение как высококвалифицированных медицинских кадров, грамотно подготовленного среднего персонала, так и управленцев, владеющих знаниями и навыками в области менеджмента в здравоохранении. Необходимо также построение современной системы непрерывного профессионального образования посредством совершенствования форм организации профессионального повышения квалификации медицинских работников.

Исследование особенностей системы работы с персоналом проведено в КБ №42, в ходе которого раскрыта организационная характеристика медицинского учреждения; проанализировано текущее состояние персонала, изучена кадровая политика. По результатам анализа сделан вывод о том, что в КБ-42 существуют факторы, неудовлетворительно сказывающиеся на эффективность работы с персоналом. Так, имеющийся дефицит кадров по всем подразделениям, особенно молодых специалистов врачей, что ведет к перегрузке специалистов всех категорий и, соответственно, к ухудшению качества работы; доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение снижается, что свидетельствует о недостаточном уровне воспроизводства кадров; недостаточная мотивация к профессиональной переподготовке; отсутствие четкой системы планирования кадровых ресурсов, не существует программы формирования кадрового резерва.

Выявленные проблемы позволили нам выработать рекомендации по совершенствованию системы работы с персоналом и предложить «Программу поддержания и развития кадрового потенциала в КБ-42», которая предусматривает комплекс мероприятий. Исследование показало, что медицинские работники нуждаются в новых образовательных формах и готовы к изменениям в системе последипломного профессионального образования. В результате предложены к разработке следующие направления:

1. Создание «Дистанционного учебного центра».

2. Повышение профессионального уровня руководителей сестринских служб, на основе организации системы непрерывного профессионального обучения.

3. Поддержание необходимого уровня профессиональной компетенции руководящего состава путем формирования кадрового резерва.

Перечисленные направления совершенствования работы с персоналом преследуют две основные цели: сформировать заинтересованность персонала в профессиональном развитии и предоставить им инструменты для управления своим профессиональным ростом и развитием.

Реализация данных мероприятий позволит:

- привести работу с персоналом в соответствии с требованиями современной теории управления человеческими ресурсами;

- повысить эффективность работы персонала, в результате формирования мотивации к повышению квалификации;

- улучшить заменяемость руководителей на период отпусков, командировок, отсутствия по болезни.

- стабилизировать персонал и снизить текучесть кадров.

Цель дипломной работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

Практические рекомендации:

1. Для повышения уровня профессиональной компетентности медицинского персонала рекомендуется организовывать процесс обучения с использованием современных форм последипломного образования.

2. В целях ускорения процесса перехода на инновационные формы последипломного образования рекомендуется на всех уровнях подготовки персонала активнее применять практико-ориентированные технологии, способствующие личностному росту специалиста.

3. Для повышения качества подготовки специалистов на всех уровнях обучения в программы учебных дисциплин включать разделы симуляцион ного обучения.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Российская газета от 21.01.2009. - № 7.

2. О совершенствовании государственной политики в сфере здравоохранения: Указ Президента РФ от 7.05.2012 № 598 // Собрание законодательства РФ от 07.05.2012. - № 19. - Ст. 2335.

3. Об утверждении государственной программы «Развитие здравоохранения в Российской Федерации»: Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 № 294 // Собрание законодательства РФ от 28.04.2014. - № 17. - Ст. 2057.

4. О комплексе мер по обеспечению системы здравоохранения РФ медицинскими кадрами до 2018 года: Распоряжение Правительства РФ от 15.04.2013 № 614-р // Собрание законодательства РФ от 22.04.2013. - № 16. - Ст. 2017.

5. О социальных выплатах обучающимся по образовательным программам высшего медицинского образования, заключившим договор о целевом обучении: Закон Красноярского края от 1.12.2014 № 7-2869 // Ведомости высших органов государственной власти Красноярского края от 19.12.2014. - № 50 (679).

6. Барковская Г.Ю. К вопросу развития кадрового потенциала медицинской сферы в свете модернизации системы здравоохранения / Г.Ю. Барковская // Экономика и социум. - 2015. - №2 (15). - С. 112-132.

7. Барскова Г.Н. Руководители здравоохранения о проблемах руководящих кадров / Г.Н. Барскова, А.А. Князев, А.А. Смирнов // Социальные аспекты здоровья населения. - 2010. - № 15. - С. 9-16.

8. Бирюкова Е.В. Пути оптимизации деятельности сестринского персонала детской поликлиники / Е.В. Бирюкова, И.В. Островская // Материалы VII Международной студенческой научной конференции. - 2015. - № 4. - С. 7-10.

9. Бобошко А.А. Совершенствование управления услугами здравоохранения в условиях кризиса: дисс. к.э.н. / А.А. Бобошко. - СПб.: СПбГЭУ, 2016. - 169 с.

10. Богдан Н.Н. Модель управленческих компетенций руководителя / Н.Н. Богдан // Современные кадровые технологии в системе государственного и муниципального управления СФО. - 2008. - № 2. - С. 23-30.

11. Бреусов А.В. Практические аспекты управления процессом мотивации персонала медицинской организации / А.В. Бреусов, В.А. Чирков, П.В. Зиновьев // Вестник клинической медицины. - 2016. - №. 2. - С. 117-119.

12. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 400 с.

13. Волков С.Р. Волкова М.М. Обеспечение непрерывного образования и профессионального развития медицинских специалистов как один из важнейших ресурсов повышения качества медицинской помощи // Главная медицинская сестра. - 2015. - № 8. - С.106-119.

14. Воропаева Л.А. Опыт работы по адаптации молодых сотрудников городской клинической больницы / Л.А. Воропаева, А.В. Аверин // Главная медицинская сестра. - 2014. - № 3. - С. 27-38.

15. Герасимова Н.А. Особенности управления персоналом в здравоохранении / Н.А. Герасимова // Современный российский менеджмент; под ред. Б.Н. Герасимова. - Пенза: СамГАУ, 2009. - С. 45-47.

16. Гололобова Л.Д. Программа адаптации сестринского персонала медицинских организаций / Л.Д. Гололобова, М.И. Поскотина, Е.Г. Вергунов // Главная медицинская сестра. - 2014. - № 7. - С. 126-138.

17. Горнак С.Ю. Совершенствование управления инновационным развитием здравоохранения / С.Ю. Горнак: дисс. к.э.н. - СПб.: СПбГТЭУ, 2015. - 121 с.

18. Государственная кадровая политика в сфере здравоохранении / Общ. ред. А.А. Костина, Б.Т. Пономаренко. - М.: МИЦ «Этносоциум», 2015. - 96 с.

19. Государственная программа Российской Федерации «Развитие здравоохранения». - М.: Коллегия Минздрава России, 2012. - 66 с.

20. Грязнов А.Н. Особенности управления персоналом в организациях здравоохранения / А.Н. Грязнов, С.П. Дырин, М.Г. Рогов // Казанский медицинский журнал. - 2010. - №1. С.70-75.

21. Двойников С.И. Совершенствование профессиональной деятельности специалистов со средним медицинским образованием / С.И. Двойников // Главная медицинская сестра. - 2013. - № 12. - С. 25-33.

22. Дзугаев К.Г. Государственная кадровая политика в здравоохранении / К.Г. Дзугаев // Инновационные технологии профилактической медицины начала ХХI века. - 2010. - № 6. - С.125-127.

23. Дьяченко В.Г. Кадровый кризис, как причина провала реформ здравоохранения региона / В.Г. Дьяченко // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2015.- № 3. - С. 5-7.

24. Ершов Д.Л. Формирование и реализация механизма стратегического партнерства в сфере оказания медицинских услуг в субъектах РФ: дисс. к.э.н. / Д.Л. Ершов. - СПб.: СПбГЭУ, 2015. - 127 с.

25. Здравоохранение в России: Стат. сб. - М.: Росстат, 2015. - 174 с.

26. Зенин Р.В. Совершенствование подготовки начальников лечебно-профилактических учреждений в РФ и их кадрового резерва в системе дополнительного профессионального образования: дис. … к.м.н / Р.В. Зенин. - М.: ГИУВ Минобороны РФ, 2009. - 164 с.

27. Зимина Э.В. Руководящие кадры в медицине / Э.В. Зимина, Н.Б. Найговзина // Вестник Росздравнадзора. - 2010. - № 1. - С. 52-57.

28. Ищук Т.Н. Последипломная подготовка по профилактической медицине / Т.Н. Ищук // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. - 2010. - № 3. - С. 41-43.

29. Кадровые ресурсы здравоохранения Российской Федерации. Пособие для руководителей органов и организаций здравоохранения / Под ред. Ю.В. Михайлова и др. - М.: РИО ЦНИИОИЗ, 2007. - 104 с.

30. Камынина Н.Н. Модель компетенций руководителя сестринской службы / Н.Н. Камынина // Экономика здравоохранения, 2011. - № 5. - С. 61.

31. Кан В.В. Моделирование организации инновационной деятельности в учреждении здравоохранения / В.В. Кан и др. // Сибирский медицинский журнал. - 2012. - Т. 27. - № 3. - С. 157-162.

32. Каприн А.Д. Профессиональное развитие врачей как стратегическое направление кадровой политики / А.Д. Каприн // Теория и практика управления. - 2012. - № 10 (15). - С. 16-20.

33. Каприн А.Д. Совершенствование кадровых процессов как условие модернизации кадровой политики в системе здравоохранения / А.Д. Каприн и др. // Исследования и практика в медицине. - 2015. - № 2. - С. 92-96.

34. Кораблев В.Н. Модернизация как инструмент развития переходной модели в здравоохранении / В.Н. Кораблев // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2014.- № 4. - С. 13-30.

35. Костин А.А. Государственная кадровая политика в сфере здравоохранения. Научное издание / А.А. Костин, Б.Т. Пономаренко, Ю.В. Самсонов. - М.: Этносоциум. 2015. - 228 с.

36. Кузнецов В.В. Аналитический обзор по проблемам кадрового ресурсообеспечения системы здравоохранения России и за рубежом / В.В. Кузнецов и др. // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2014.- № 2. - С. 13-30.

37. Латуха О.А. Подготовка инновационных кадров // Менеджмент здравоохранения в XXI веке: организация, право, экономика, образование / О.А. Латуха. - Новосибирск: Сибмедиздат НГМУ, 2015. - С. 382-387.

38. Манерова О.А. Актуальные вопросы подготовки медицинских кадров / О.А. Манерова и др. // История медицины. - 2014. - № 3. - С. 30-37.

39. Манерова О.А. Эффективность управления в современных условиях развития здравоохранения: самооценка руководителей и их резерва / О.А. Манерова, К.В. Межевов // Экономика здравоохранения. - 2009. - №11 - С.5-9.

40. Менеджмент здравоохранения в ХХI веке: Материалы международного форума / Под общ. ред. И.О. Маринкина, М.А. Садового. - Новосибирск: НГМУ, 2015. - 458 с.

41. Михайлова Ю.В. Кадровые ресурсы здравоохранения Российской Федерации: состояние, проблемы и пути их решения / Ю.В. Михайлова. - М.: 2010. - С. 19-20.

42. Модернизация здравоохранения: интеграция отечественного и зарубежного опыта: монография / Коллектив авторов. - М.: ООО «Буки Веди», 2014. - 164 с.

43. Молочный В.П. Проблемы обеспечения медицинскими кадрами системы здравоохранения / В.П. Молочный, Н.А. Капитоненко // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2012.- № 4. - С. 8-12.

44. Муравьева Н.Н. Человеческие ресурсы в системе здравоохранения в условиях модернизации / Н.Н. Муравьева, Н.А. Самарин // Наука и экономика. - 2010. - № 4. - С. 76-77.

45. Николюкина Н.Б. Социально-психологические особенности работы персонала как актуальная проблема кадрового менеджмента медицинских организаций / Н.Б. Николюкина // Вестник ТГУ. - 2012. - № 9 (113). - С. 236-247.

46. Николюкина Н.Б. Трудовые ресурсы в здравоохранении современной России / Н.Б. Николюкина, И.С. Кондрашова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - № 10. - С. 157-161.

47. Об итогах работы Министерства здравоохранения Российской Федерации в 2014 году и задачах на 2015 год. - М.: Минздрав, 2015. - 15 с.

48. Отставных Д.В. Проблемы кадрового обеспечения отрасли здравоохранения в современных условиях / Д.В. Отставных // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2012.- № 4. - С. 4-8.

49. Пояснительная записка к годовому отчету главного врача о работе филиала СКЦ ФМБА России «Клиническая больница № 42» за 2015 год. - Зеленоград, 2016. - 38 с.

50. Ревская И.А. Технологизация управления профессиональным развитием кадров медицинских организациях / И.А. Ревская // Исследования и практика в медицине. - 2016. - № 1. - С. 79-83.

51. Реформа здравоохранения 2015 в России: критика Счётной палаты, итоги года // Новости регионов России. - 2015. - С. 52.

52. Роль образовательных организаций в обеспечении кадровой политики Российской Федерации в сфере здравоохранения // Главная медицинская сестра. - 2014. - № 5. - С. 13-24.

53. Рябчикова Т.В. Мотивация к трудовой деятельности медицинских сестер как основной фактор управления коллективом / Т.В. Рябчикова, О.М. Фролова // Главная медицинская сестра. - 2013. - № 9. - С. 122-128.

54. Самоукина Н.В. Индивидуальное мотивирование / Н.В. Самоукина // Главная медицинская сестра. - 2014. - № 3. - С. 69-78.

55. Семенова Т.В. Аккредитации медицинских специалистов / Т.В. Семенова // Справочник заведующего КДЛ. - 2015. - № 6. - С. 5-14.

56. Сеченых А.Н. О региональном уровне подготовленности медицинских кадров вуза / А.Н. Сеченых, Ю.Е. Антоненков, П.Е. Чесноков // Вестник новых медицинских технологий. - 2013. - № 2. - С. 434-436.

57. Сибурина Т.А. Развитие системы управления персоналом в организациях здравоохранения / Т.А. Сибурина и др. - М.: Агар, 2008. - 166 с.

58. Сквирская Г.П. Проблемы и задачи медицинских работников со средним образованием в ходе модернизации здравоохранения / Г.П. Сквирская // Главная медицинская сестра. - 2013. - № 7. - С. 52-76.

59. Современные проблемы эффективности управления здраво охранением: Материалы научно-практической конференции / Под ред. А.И. Вялкова - М.: РЦ «ФАРМЕДИНФО». - 2012. - 329 с.

60. Солохина Л.В. Управление персоналом как фактор устойчивости функционирования учреждения здравоохранения в условиях рынка медицинских услуг / Л.В. Солохина, К.Р. Аветян, В.М. Салашник // Вестник общественного здоровья и здравоохранения. - 2010. - № 1. - С. 10-13.

61. Сон И.М. Подходы к расчету потребности системы здравоохранения Российской Федерации во врачебных кадрах / И.М. Сон и др. // Здравоохранение. - 2015. - № 1. - С. 44-51.

62. Сотникова Е.В. Совершенствование управления системой здраво охранения / Е.В. Сотникова // Молодой ученый. - 2011. - № 9. - С. 102-104.

63. Сунгатов Р.Ш. Организационно-экономический механизм управления системой здравоохранения / Р.Ш. Сунгатов // Российское предпринимательство. - 2008. - № 10 (121). - С. 183-185.

64. Таова С.М. Императивы институциональных преобразований в здравоохранении / С.М. Таова // Проблемы современной экономики. - 2014. - №3 (51). - С. 305-308.

65. Трифонова Н.Ю. Кадровые процессы в системе здравоохранения Российской Федерации / Н.Ю. Трифонова. - М.: Полиграфист, 2013. - С. 25.

66. Трусова Л.Н. К вопросу оценки правовой грамотности врачей / Л.Н. Трусова, В.Н. Рассказова, А.А. Казацкая // Тихоокеанский медицинский журнал. - 2013. - № 3. - С. 75.

67. Фомин Е.П. К вопросу о прохождении повышения квалификации врачами системы ФМБА России / Е.П. Фомин // Вестник последипломного медицинского образования: научно-практический журнал. - 2014. - № 4. - С.3.

68. Щепин О.П. К вопросу о кадровой политике в здравоохранении Российской Федерации / О.П. Щепин и др. // Бюллетень Национального научно-исследовательского института общественного здоровья. - 2008. - № 2. - С. 8-13.

69. Эмануэль А.В. Управление персоналом в организациях здравоохранения / А.В. Эмануэль и др. // Менеджмент качества в сфере здравоохранения и социального развития. - 2012. - №3(13). - С. 108-141.

70. Юдин Б.А. Проблемы управления здравоохранением / Б.А. Юдин. - М.: ГРАНТЪ. 2011. - 124 с.

71. Филиал ФГБУЗ СКЦ ФМБА России КБ № 42.

Приложение А

Основные элементы процесса управления персоналом

Приложение Б

Структура - «Клиническая больница № 42»



Приложение В

Структура управления медицинской деятельностью КБ-42



Структура управления в хозяйственной деятельности КБ-42

Приложение Г

Кадровая политика КБ-42

1. Общие положения

Перспективы развития здравоохранения Российской Федерации в значительной степени зависят от состояния профессионального уровня и качества подготовки медицинских и фармацевтических кадров, как главного ресурса здравоохранения.

Концепция кадровой политики разработана в соответствии с государственной политикой в области здравоохранения и кадров в целях решения задач повышения уровня здоровья населения.

Основное содержание кадровой политики определено следующими положениями:

- приоритеты в формировании кадровой работы в организации в соответствии направлениями ее реформирования;

- принципы планирования и использования кадровых ресурсов на основе совершенствования номенклатуры специальностей и системы сертификации специалистов;

- новые принципы системы оплаты труда работников организации;

На основании настоящей Концепции разрабатываются локальные нормативные правовые документы, планы, касающиеся различных аспектов кадровой политики. Ее положения учитываются при формировании стратегических направлений развития организации.

2. Объект и субъект кадровой политики

Субъектом кадровой политики является персонал. Персонал (от лат. persona -- личность) -- совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Персонал является важнейшим ресурсом организации, на который направлена основная часть Программ и мероприятий по закреплению кадров.

Объектом кадровой политики являются трудовые отношения. Трудовые отношения -- это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником труда за плату (работы по должности, профессии или специальности либо конкретного вида поручаемой ему работы). Работник, вступивший в трудовые отношения, обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязан обеспечить ему условия труда в соответствии с законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании заключаемого ими трудового договора.

3. Основные принципы кадровой политики

Кадровая Политика устойчивого развития основана на следующих общих принципах:

*формирование во всех службах и подразделениях больницы высококвалифицированного, надежного и лояльного кадрового состава (создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива), стремящегося работать эффективно и качественно ради достижения главной цели организации -- оказание высококвалифицированной медицинской помощи;

*сохранение, укрепление и развитие человеческих ресурсов;

*обеспечение равных возможностей профессиональной и личностной самореализации каждому сотруднику;

*сопровождение трудовой и социальной жизни персонала ГБУЗ «Городская больница №4» в строгом соответствии с ТК РФ, законодательными актами, локальными нормативными актами, Коллективным договором.

*создание системы управления персоналом, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника.

*преемственность наставнической работы

3. Цели и задачи реализации кадровой политики

Кадровая политика включает три взаимосвязанных направления:

- планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

- совершенствование подготовки кадров;

- управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности организации, их рационального размещения и эффективного использования.

2. Повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования

3. Повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи.

4. Обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

4. Основные направления кадровой политики

Основные направления кадровой политики ГБУЗ «Городская больница № 4» построены в соответствии с планом качества и включают в себя следующие пункты:

- Повышение уровня квалификации врачей;

- Обеспечение дополнительной подготовки медицинских специалистов по потребности;

- Разработка программы по повышению укомплектованности врачебным и сестринским персоналом;

- Отработать технологию работы с персоналом по профилактике синдрома профессионального выгорания;

- Дальнейшее следование этического кодекса ЛПУ.

Приложение Д

Примерная первоначальная смета расходов на создание системы дистанционного образования

Наименование расходов	Сумма, руб.
Приобретение основных средств на развитие материально-технической базы (сервер для системы дистанционного обучения)	300000
Прочие услуги. Приобретение программного обеспечения для сервера дистанционного обучения	136000
Закупка учебных материалов, пособий, канцелярии и т.д.	85000
Предоставление выделенного канала для организации доступа к системе дистанционного обучения	200000
Оплата приглашенному специалисту для обучения дистанционного куратора	40000
ВСЕГО	761000

Приложение Ж

Индивидуальный план подготовки резервиста на 2016 год

Менеджера по персоналу Семеновой Александры Викторовны

На должность заместителя директора по персоналу

Дата начала реализации плана Март 2016

Дата окончания реализации плана декабрь 2016

Дата	Мероприятие	Развиваемые компетенции
Март	Участие в рабочей группе по регламентации бизнес-процессов компании	Знание бизнес-процессов в организации
Август	Обучение на семинаре «Психология труда. Практический курс для директора по персоналу»	Знание психологии труда
Сентябрь - октябрь	Замещение (во время отпуска руководителя) должности заместителя руководителя отдела персонала	Умение управлять сотрудниками
Январь - декабрь	Самостоятельное обучение	Развитие коммуникативных компетенций

Размещено на Allbest.ru