Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на работников компаний (наемных), а на руководителей компаний -- бизнесменов, которые также руководствуются в собственной деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего уровня: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.п.

Действие факторов внутренней среды оказывает огромное воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, общественные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, по большей части прямого действия -- на первичные мотивационные потребности, т.е на материальные потребности и потребности в безопасности. Это нужно учесть руководству компаний при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к собственным работникам.

Таковым образом, мотивация в системе управления персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников(внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к повышению эффективности труда. Целью мотивации является создание комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим результатом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на несколько этапов: выявление потребностей, создание и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения сотрудников, нужного для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными доктринами мотивации. Более популярными содержательными доктринами мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Главными процессуальными теориями мотивации считаются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра традиционных теорий мотиваций с целью их адаптации к более современной структуре потребностей [27, С. 97].

Система трудовой мотивации может быть основана на самых различных методах, отбор которых находится в зависимости от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой компании. Классификация способов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те либо другие потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), финансовые и общественно-психологические. Так же способы стимулирования можно объединить в следующие четыре вида: финансовые стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.



Глава 2. Анализ деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСс»

2.1 Общая характеристика ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Служба доставки ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» - перевозчик грузов по территории Российской Федерации. Более 10 лет на рынке предоставляемых услуг, десятки тысяч клиентов, тонны доставленных грузов.

СПСР-ЭКСПРЕСС - частная российская компания № 1 на рынке экспресс - перевозки в России по своим масштабам и географии работы. Компания обслуживает свыше 6000 городов и населенных пунктов Российской Федерации от Калининграда до Владивостока. Инфраструктура компании состоит из 9-и распределительных центров, 200 филиалов и представительств в крупнейших городах России, около 4000 штатных сотрудников и 1000 собственных автомобилей.

Цели предприятия:

-добросовестная работа в интересах клиента;

-качественное исполнение поставленных целей и задач;

-развитие и поддержка долговременных партнёрских взаимоотношений в сфере грузовых автоперевозок;

-индивидуальный подход к каждому клиенту;

-высокое качество предоставляемых услуг грузоперевозки, благодаря использованию современного оборудования связи и эффективных транспортно-логистических схем;

-надёжность - отлаженная система технической эксплуатации и высокие гарантии сохранности грузов.

Исходя из целей в компании выполняются следующие задачи:

-соблюдение интересов грузоотправителя и грузополучателя, а также автоперевозчика;

-осуществление грузоперевозок по запросу грузоотправителя, отвечающие по всем требованиям;

Сплоченная, профессиональная команда работает для удобства клиентов: диспетчерская служба (операторы колл-центра) и опытные водители - ответственные и надежные профессионалы - сплоченно заботятся о качестве и надежности и своевременности перевозок.

Деятельность СПСР-ЭКСПРЕСС осуществляется на основании почтовой лицензии №86637 от 25.05.2012, а также свидетельства о включении в Реестр таможенных брокеров (представителей) № 0103/00 от 17.12.2010. Надзор за деятельностью компании в свой сфере компетенции осуществляют Россвязьнадзор и Федеральная таможенная служба.

Полная версия Устава представлена в Приложении 3.Рассмотрим виды услуг деятельности, предоставляемых СПСР. Это услуги по перевозкам габаритных и негабаритных грузов (услуги «Пеликан» и «Пеликан-онлайн»). Детальное описание услуг дано в Приложении 5. А также услуга почтовой экспресс доставки (услуги «Бизон», «Колибри» и «Гепард»). Детальное описание услуг представлено в Договоре об оказании услуг почтовой связи в Приложении 6.

Дадим краткую информацию об этих услугах.

«Бизон» - это услуга по почтовой доставке/перевозке (в зависимости от типа вложимого) тяжелых и негабаритных грузов в минимально возможные сроки по утвержденным тарифам и географии.

«Гепард» - это услуга по почтовой экспресс доставке документов и малогабаритных отправлений на ближайший возможный рабочий день «от двери до двери». Соответствует индустриальному стандарту с минимально возможным транзитным временем и конкурентными тарифами.

«Колибри» - это услуга по почтовой экспресс-доставке документов в картонном конверте «от двери до двери».

«Пеликан» - это услуга по доставке/перевозке грузов (в зависимости от типа вложимого) и почтовой доставке документов в кратчайшие сроки, определенные по каждому направлению. Универсальный продукт ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

«Пеликан-Онлайн» - это комплексная услуга для интернет-магазинов и компаний дистанционной торговли по доставке товаров (оплаченных заранее и оплачиваемых в момент вручения) наземным и/или воздушным транспортом в установленные сроки.

Все услуги оказывается в рамках Закона о транспортно-экспедиционной деятельности и регулируется Уставом компании.

В компании существует форма-заявка на предоставление первичных документов по оказанной услуге. Форма дана в Приложении 8.

Мы представим сводную таблицу, в которой можно найти соответствующую контактную информацию для обращения по вопросам различной тематики.

Таблица 3

Услуги по вопросам различной тематики

Тема вопроса	Контактный телефон	e-mail	Отдел «СПСР-Экспресс»
Единая справочная по всем видам вопросов	Из Москвы: (495) 981-10-10 Из регионов: 8-800-555-5445	client@cpcr.ru www.spsr.ru	Контакт-центр
Заключение договора о сотрудничестве		sales@cpcr.ru	Отдел продаж
Вызов курьера		sbor@cpcr.ru	Контакт-центр
Информация по услугам Тарифы на услуги Заказ курьера Уточнение статуса отправления - сроки доставки, текущее местоположение Прочие вопросы		client@cpcr.ru	Контакт-центр
Вопросы по счетам Счета-фактуры, акты Платежи		bill@cpcr.ru	Отдел выставления счетов
Претензии по качеству услуг (нарушение сроков, повреждение груза, прочее) - по факту оказания услуги		pretension@cpcr.ru	Отдел претензий

Таким образом, для получения оперативного ответа на вопрос клиент может адресовать его не менеджеру Сервисного отдела, а оператору Контакт-центра, который в случае необходимости соединит клиента с соответствующим отделом «СПСР-ЭКСПРЕСС». Это позволяет клиенту сократить время ожидания при соединении со специалистом, а также время решения вопроса.

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Анализ платежеспособности предприятия начнем с анализа показателей ликвидности баланса. Произведем группировку активов по степени убывающей ликвидности, а пассивов - в порядке возрастания сроков их погашения.

Таблица 4

Анализ ликвидности баланса предприятия СПСР за 2012-2013 гг., тыс. руб.

Условное обозначение	Алгоритм расчета	2013	Абсол.изменение, тыс. руб.
		На начало года	На конец года
АКТИВЫ
А1	Наиболее ликвидные активы (260+250)	20749	10559	-10190
А2	Быстрореализуемые активы (240+270)	63887	71098	7211
А3	Медленнореализуемые активы (210+220)	112707	44366	-68341
А4	Труднореализуемые активы (190)	16320	24472	8152
ПАССИВЫ
П1	Наиболее срочные обязательства (620)	165008	87668	-77340
П2	Другие краткосрочные обязательства (610+630+660)	0	0	0
П3	Долгосрочные обязательства (590)	0	0	0
П4	Собственный капитал (490+640+650)	48655	62827	14172



Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется следующее условие: , , , .

В нашем случае не выполняется первое условие, где наиболее ликвидные активы не могут покрыть срочные обязательства, то есть баланс предприятия считается неликвидным.

При этом в структуре пассивов на протяжении всего исследуемого периода составляли наиболее срочные обязательства, причем в 2012 году их доля была высокой и была примерно около 60%. Учитывая, что доля дебиторской задолженности предприятия растет с каждым годом, организации с трудом приходится рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам.

Вышеприведенный анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является расчет относительных показателей ликвидности.

Таблица 5

Анализ ликвидности баланса по относительным показателям

Наименование коэффициента	Значение
	2012	2013
	декабрь	декабрь
Коэффициент абсолютной ликвидности (А1/(П1+П2))	0,13	0,12
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (А1+А2)/(П1+П2)	0,51	0,93
Коэффициент текущей ликвидности (А1+А2+А3)/(П1+П2)	1,20	1,44

Коэффициент текущей ликвидности.

Кт.л.₂₀₁₂ = (20749+63887+112707)/(165008+0) = 1,20

Кт.л.₂₀₁₃ = (10559+71098+44366)/(87668+0) = 1,44

Нормативные значения коэффициента текущей ликвидности находятся в 5пределах от 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном вложении организацией своих средств и неэффективном их использовании.

Коэффициент быстрой ликвидности.

Кб.л.₂₀₁₂ = (20749+63887)/(165008+0) = 0,51

Кб.л.₂₀₁₃ = (10559+71098)/(87668+0) = 0,93

Коэффициент быстрой ликвидности находится в пределах от 0,7 до 1. В 2012 году данный показатель был ниже нормы, но в 2013 году данный показатель достиг нормы и составил 0,93, что свидетельствует о том, что в 2013 году быстрореализуемые активы могут погасить почти все краткосрочные обязательства, в, то время как в 2012 году только половину.

Коэффициент абсолютной ликвидности.

Ка.л.₂₀₁₂ = 20749/(165008+0) = 0,13

Ка.л.₂₀₁₃ = 10559/(87668+0) = 0,12

Коэффициент абсолютной ликвидности находится вне пределов нормы (0,2-0,5), то есть ни в 2012, ни в 2013 году наиболее ликвидные активы не смогут покрыть на половину краткосрочные обязательства.

Рассмотрим, насколько эффективно использовались финансовые ресурсы предприятия.

Как видно из произведенных расчетов, на предприятии преобладают заемные ресурсы, причем их размер превышает собственные ресурсы в 2-3 раза. К концу 2013 года наблюдается тенденция снижения зависимости от заемных ресурсов, но к нормативным показателям пока еще не приблизилось.



Таблица 6

Эффективность финансовых ресурсов предприятия

Показатель	Формула расчета	Рекомендуемое значение, тенденция	2012	2013	Отклонение
Коэффициент автономии (финансовой независимости)		Минимальное пороговое значение на уровне 0,5. Превышение указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны	0,23	0,42	0,19
Коэффициент финансовой зависимости		Значение соотношения должно быть меньше 0,5	0,77	0,58	-0,19
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (леверидж)		Значение должно быть меньше 0,7. Превышение означает зависимость от внешних источников средств	3,38	2,39	0,99
Коэффициент финансирования		Значение должно быть не менее 1	0,23	0,41	0,18

Соотношение собственных и заемных ресурсов (коэффициент финансирования) к 2013 году вырос почти в 2 раза.

Таблица 7

Показатели темпов роста деятельности предприятия ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Показатели	2012 г., млн.р.	2013 г., млн.р.	Отклонения, млн.р.	Темпы роста, %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС)	61,9	71,0	9,1	114,70
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	41,2	46,4	5,2	112,62
3. Валовая прибыль	20,7	24,6	3,9	118,84
4. Коммерческие расходы	9,5	12,27	6,67	129,16
5. Прибыль от продаж	11,25	11,65	0,4	103,56
6. Чистая прибыль	9,0	9,32	0,32	103,56

Как видно из таблицы 7, с течением времени эффективность деятельности исследуемого предприятия растет, все показатели имеют тенденцию к увеличению. За исследуемый период выручка предприятия выросла на 14,7%, себестоимость возросла на 12,6 %, за счет чего прирост чистой прибыли составил 3,56%.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).
Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Составим SWOT-анализ среды организации согласно поставленным задачам (табл. 8).

SWOT-анализ дал нам понятие того, что компания уже сделала за 12 лет своего развития и какие результаты получили. Для сбора информации при проведении SWOT-анализа (см. табл. 8) нами за основу был взят метод устного опроса и бесед с сотрудниками от топ-менеджеров и операторов колл-центра до рабочего склада.

Таблица 8

SWOT-анализ внешней среды СПСР

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Высокое качество услуг грузоперевозок. 2. Известный бренд 3. Развитая организационная структура. 4. Широкая география перевозок 5.Опыт персонала высшего и среднего звена 6.Долгосрочность на рынке грузоперевозок 7.Накопленный многолетний опыт работы на рынке	1. Неорганизованность технологических процессов. 2. Низкая дисциплина грузчиков. 3. Ограниченные финансовые возможности. 4. Недостаток продукции на складах в филиалах 5.Дублирование функций. 6. Текучесть кадров
Возможности:	Угрозы:
1.Увеличение объемов поставок в регионы России. 2.Возможности роста во всех каналах дистрибуции. 3.Постоянное повышение услуг качества продукции 4.Высокие потребности клиентов	1.Зарубежные рынки 2.Молодые компании с новыми предложениями на рынке. 3.Рост таможенных пошлин на ввоз крупногабаритных машин 4. Цены конкурентов ниже, более выгодные условия для клиентов 5. Возрастающая конкуренция

Анкетирование было опровергнуто сразу, т.к. практически всегда этот метод не дает правдивых результатов. И при устном опросе можно значительно расширить круг вопросов. Таким образом, мы увидели, что сотрудники озабочены больше проблемами компании, чем выявлением сильных сторон своего работодателя.

Анализ внешней среды СПСР можно очертить успешным, благодаря многочисленным наградам за динамичное развитие компании и неподдельную преданность своему делу. Что позволило СПСР занять лидирующую позицию на Российском рынке логистических услуг, доказательством чего служат дипломы и сертификаты (представлены в Приложении 9).

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения ее сильных и слабых сторон организации.

Рассмотрим элементы внутренней среды организации:

Миссия состоит в том, чтобы обеспечивать максимальную эффективность бизнеса клиентов компании путем повышения скорости и надежности обмена корреспонденцией и грузами с использованием инновационных технологий и высоких стандартов качества оказываемых услуг.

Корпоративные ценности ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»:

1) Ответственность.

Добросовестное выполнение взятых перед клиентами и коллегами обязательств. Осознание каждым персональной ответственности перед клиентами, партнерами и коллегами.

2) Профессионализм.

Стремление к высоким стандартам в работе и достижению максимальных результатов. Эффективность знаний и навыков, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.Готовность к профессиональному и личностному росту.

3) Качество.

Совершенствование бизнес-процедур и технологических процессов.

Внедрение инновационных и рациональных бизнес-решений.

4) Уважение.

Стремление к пониманию потребностей клиентов и своих коллег.

Выстраивание позитивных отношений с клиентами и коллегами.

Умение и готовность работать в команде.

5) Лояльность.

Преданность своей работе, творчество и инициативность. Заинтересованность в результатах деятельности компании и ее успехе. Уважение к бренду и доверие к компании.

Рассмотрим организационную структуру организации (Приложение 4).

Генеральный директор, директор по логистике, технический директор, директор по персоналу, менеджеры высшего звена, главный бухгалтер составляют администрацию ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС». Процесс управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и логических действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Функции управления компанией-грузоперевозчиком заключается в осуществлении общего руководства компанией и деятельностью его филиальной сети.

Структура штата предприятия представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, а также систему их связей, взаимозависимостей и взаимодействия.

На структуру штата компании влияют: численность сотрудников, подчинённых одному руководителю, объём грузооборота, специализация, количество подведомственных подразделений. Организационная структура представлена в Приложении 4.

Права и обязанности всех работников компании определены специальными должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка (Приложения 5, 5-А, 5-Б). На управленческом звене ООО СПСР-ЭКСПРЕСС лежит важная задача - осуществлять контроль за деятельностью всех подразделений и филиалов.

Для реализации принципа работы ООО СПСР-ЭКСПРЕСС разработаны устав (Приложение 3), положение о подразделении логистики (Приложение 7), выполняющие основную роль в компании грузоперевозчика, квалификационные характеристики, должностные инструкции. Каждый сотрудник знает свои обязанности, имеет определенные знания и умения, выполняет правила, приведенные в этих и других документах.

Функциональные обязанности всех сотрудников регламентируются должностными инструкциями, которые утверждаются директором.

На предприятии функционирует линейно-функциональная структура управления. Таким образом, на функциональные подразделения возлагаются обязанности по методическому управлению при подготовке и реализации решений сообразно планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Линейные звенья организационной структуры выполняют функции и права командования и принятия решений. Подобная структура является структурой механистического типа, характерной чертой которой является использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений.

Структура системы управления построена так, чтобы каждый исполнитель подчинялся лишь одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления сотрудник получает от конкретного управляющего. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные взаимосвязи методического и консультационного характера. Если необходимо, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, необходимо, чтобы его подтвердил руководитель.

Структура компании-грузоперевозчика соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием, обеспечивает корректную работу всей компании, позволяет быстро и оперативно решать проблемы, принимать решения, контролировать выполнение решений.

Рассмотрим организацию финансовой деятельности как один из элементов внутренней среды организации.

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о хорошем финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).

Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные издержки обращения.

Для планирования доходов и расходов на предприятии используется система «1С: Управление торговлей». Система программ «1С: Управление торговлей» включает в себя платформу и прикладные решения, разработанные на ее основе, для автоматизации деятельности организаций и частных лиц. Гибкость платформы позволяет применять «1С: Управление торговлей» в самых разнообразных областях:

· автоматизация производственных и торговых предприятий, бюджетных и финансовых организаций, предприятий сферы обслуживания и т.д.

· поддержка оперативного управления предприятием;

· автоматизация организационной и хозяйственной деятельности;

· ведение бухгалтерского учета с несколькими планами счетов и произвольными измерениями учета, регламентированная отчетность;

· широкие возможности для управленческого учета и построения аналитической отчетности, поддержка многовалютного учета;

· решение задач планирования, бюджетирования и финансового анализа;

· расчет зарплаты и управление персоналом;

· другие области применения.

Фирма "1С" выпускает тиражные прикладные решения, предназначенные для автоматизации типовых задач учета и управления в коммерческих предприятиях реального сектора и бюджетных организациях. В каждом программном продукте сочетается использование стандартных решений (общих для всех или нескольких программ) и максимальный учет специфики задачи конкретной отрасли или рода деятельности предприятия.

Модуль «Управление денежными потоками (платёжный календарь)» позволяет создать систему планирования и организации платежей в компании, использующей в своей деятельности типовую конфигурацию «1С: Управление торговлей». Решение интегрировано и использует все возможности, заложенные в типовую конфигурацию.

Направления управления финансовой деятельностью ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» показаны на рисунке 7.



Рис. 7 Направления управления финансовой деятельностью

Рассмотрим особенности набора, адаптации и аттестации персонала в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Прежде всего, менеджер по персоналу собирает информацию от заказчиков о вакансиях, затем подключает внешних и внутренних источников поиска (газеты, кадровые агентства, биржи труда, центры занятости, объявления на досках вузов, остановках транспорта и др.). Анализирует резюме и анкеты, проводит телефонный скрининг. В компании разработана и действует инструкция найма и подбора персонала (см.Приложение 10).

Во время проведения оценочного собеседования, менеджер по персоналу не только оценивает кандидата, куда пришел на собеседование, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, кандидат оценивается исходя из вопросов следующей направленности:

-уровень достижения образовательных целей;

-уровень профессиональных достижений;

-уровень развития подхода к корпоративным компетенциям;

-оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к работе;

-оценка мотивационных аспектов (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов мотивации).

В ходе исследования нами было замечено, что во время проведения оценочного собеседования менеджер по персоналу так, или иначе сталкивается с неверной информацией, поданной кандидатом.

Политика компании ООО «СПСР-Э КСПРЕСС» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.

Что представляет из себя программа ориентации для новых сотрудников? Профессиональную ориентацию проводит бизнес-тренер отдела управления персоналом. Ориентация в компании длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - профессиональная программа по сервису с непосредственным руководителем.

В первое время, когда нужно адаптировать сотрудника, завязывать отношения, для большинства людей большим препятствием оказывается некий психологический барьер, для скорейшего преодоления которого необходима ориентация и помощь опытных бизнес-тренеров отдела управления персоналом.

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача -- помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Назовем это знакомством с нормами, принятыми в компании.

Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для молодых специалистов (выпускников школ, техникумов и университетов), т.е. в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет бизнес-тренер компании ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

Для достижения и выполнения желаемых показателей и результатов в работе, бизнес-тренеры отдела управления персоналом СПСР один раз в квартал для категории сотрудников отдела продаж проводят специализированные двухдневные тренинги на темы: «Навыки эффективного менеджмента», «Учись учить», «Преодоление возражений», «Рост эффективных продаж» и др.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в СПСР выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления кадрами.

В СПСР существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале.

Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Таким образом, результаты последней аттестации были весьма противоречивы. Сотрудники, которые имеют наименьшее количество продаж, зачастую получали по итогам аттестации оценку «отлично».

Что касается оценочного собеседования, с помощью которого проводится аттестация, то правила его проведения также не соблюдаются. Хотя наличие экзаменационных билетов, делает интервью вполне структурированным, однако нет разработанных компетенций для оценки.

Как нами замечено, по итогам аттестации в СПСР не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100 процентов, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.

Далее рассмотрим основные коммуникации организации.

В компании сформировался созидательный тип организации. Этому содействуют демократизм и гуманизм в управлении. У компании есть потенциал к предстоящему развитию. Компания не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе считается соблюдение трудовой дисциплины, своевременное исполнение заданий и доброжелательное отношение к клиентам. За счет чего и формируется имидж компании. На сегодняшний день компания ассоциируется у клиентов с престижной профессиональной фирмой, предлагающей качество и профессиональное консультирование.

В конце каждого месяца руководители отделов в письменном виде докладывают о проведенной работе руководителю организации. Также в данном докладе возможны предложения, просьбы, пожелания, как самих старших руководителей, так и их непосредственных подчиненных. Предварительно пожелания и просьбы младших сотрудников обсуждаются с их начальниками - старшими менеджерами. Таковым образом, в компании организованы в большей степени восходящие вертикальные коммуникации.

Директор, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах последующего месяца организовывает при помощи секретаря собрание, на котором он по каждому пункту отчетов дает указания на последующую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует бухгалтер компании для получения информации о сделанных затратах либо предстоящих затратах, прибылях и т.п. Таким образом налажены вертикальные нисходящие коммуникации.

Горизонтальные коммуникации в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» обычно протекают неформальным образов, непосредственно через общение между работниками. Если одному отделу нужна какая-либо информация от иного отдела, то этот запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя компании, образуя последующую схему (см. рис.8):

Рис. 8 Схема коммуникаций ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Неформальные коммуникации распространяются на празднованиях дней рождений, встречи «Нового года», «Восьмого марта», коллективных поздравлениях с рождением ребенка и пр. Раз в год в организации отмечается «день рождения ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» - дата регистрации. На подобные мероприятия принято собираться всем коллективом.

Такой системой коммуникаций директор оградил себя от лишних сплетен, организовал качественную передачу формальной (деловой) информации между подразделениями, снизил, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием собственных подчиненных и предоставил различные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью таковой организации коммуникаций могут видеть в собственных руководителях не только приказывающих управляющих, но и обычных людей; это достигается на коллективных празднованиях.

Результаты проведенного анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Сильные стороны	Слабые стороны
Цели
Хорошо сформулированные цели и задачи предприятия
Структура
Обязанности и полномочия здесь четко распределены	Недостаточная гибкость
Персонал
Высокая квалификация персонала	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Хорошая мотивация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
Коммуникации
Созидательный тип организации	Не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации
Потенциал к дальнейшему развитию
Финансы
Высокая рентабельность	Высокие транспортные расходы
Рост оборотных средств

На основании проведенного анализа внутренней среды предприятия можно сделать вывод, что среди сильных сторон предприятия можно выделить хорошо сформулированные цели и задачи предприятия, четко распределенные обязанности и полномочия персонала, его высокую квалификацию и хорошую мотивацию, созидательный тип предприятия и потенциал к дальнейшему развитию, а также высокую рентабельность и рост оборотных средств.

Однако необходимо обратить в дальнейшем внимание на слабые стороны ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»: недостаточную гибкость организационной структуры, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений, а также то, что предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.



Глава 3. Анализ мотивации труда на предприятии

3.1 Анализ экономических методов мотивации персонала

Материальная мотивация труда сотрудников: заработная плата и премиальные выплачиваются по результатам трудовой деятельности, применение для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические способы управления:

1) Формирование у работников чувства принадлежности к компании при помощи развития стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов фирмы, обеспечения работников фирменной рабочей одеждой и т.дп.

2) Мотивация труда сотрудников при помощи предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для работников и их детей.

Главной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные способы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы заработной платы, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а кроме того формы материального поощрения. Основные правила заработной платы и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», утверждаемым приказом директора. Все сотрудники при приеме на работу в обязательном порядке обязаны ознакомиться с данным Положением.

Организация проводит политику гарантирования стабильности системы заработной платы: обеспечивает гарантированный законодательством минимальный размер заработной платы, обо всех изменениях в оплате труда сотрудники извещаются не позднее, чем за 2 месяца до их внедрения.

Организация применяет заработной платы как ключевое средство мотивации добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников компании определяются их собственным трудовым взносом, качеством труда, результатами производственно-финансовой деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве основы используется тарифная система оплаты труда.

Оплата труда сотрудников формируется из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий.

Оплата труда выплачивается 8 числа каждого месяца.

Должностные оклады устанавливаются директором компании на базе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

При заработной плате сотрудников используется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, величина которых находится в зависимости от сложности исполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически произведенную работу.

К окладам сотрудников компании установлены определенные доплаты:

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в объемах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Определенные размеры доплат устанавливаются администрацией компании в зависимости от конкретных условий.

Премирование сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет своей целью поощрение за высококачественное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, предприимчивости и инициативности в труде. Показателями премирования является исполнение поставленных месячных планов по объему грузоперевозок. Главным условием начисления премий сотрудников является идеальное исполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.

Сотрудники могут быть лишены премии полностью либо частично в некоторых случаях:

- невыполнение либо ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными либо техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального вреда предприятию либо нанесение ущерба его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда или правил противопожарной безопасности.

Определенный размер понижения премии определяется директором ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» и находится в зависимости от тяжести проступка либо характера упущения, а также их результатов.

Сотрудники полностью лишаются премии в случае:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического либо токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории компании,

- совершения хищения имущества компании.

Полное либо частичное лишение премии производится за тот период, в котором был совершен проступок.

Премирование сотрудников (депремирование) применяется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позднее на основании приказа директора ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС», в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Проанализируем численность персонала и состав работающих за ряд лет.

Таблица 10

Динамика изменения общей численности персонала и состава работающих (по категориям персонала) за 2011-2013 гг. в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»

Численность персонала, чел.	Год
	2011	2012	2013
Общая численность	263	274	290
В том числе, По полу
Мужчин	167	175	186
Женщин	96	99	104
По возрасту,
До 30 лет	24	29	27
30-40 лет	132	137	144
40-50 лет	58	55	61
50 и старше	49	53	58
По уровню образования,
Среднее	35	27	26
Среднее профессиональное	155	169	176
Высшее	73	78	88

Можно сделать вывод, что численность персонала в организации на протяжении 3-х лет постоянно возрастает. Это говорит о стабильности учреждения. В целом, за весь период, численность возросла на 27 человек. Рассматривая категории персонала по полу можно сделать вывод, что женщин работает меньше, с 2011 по 2013 годы разница составляет примерно 70-80 человек ежегодно. Если рассматривать категории персонала по уровню образования, то персонала со средним профессиональным образованием в учреждении больше всего и данная категория постоянно возрастает. Численность людей с высшим образованием также увеличивается. Людей со средним образованием в организации практически нет. За анализируемый промежуток времени их количество постоянно уменьшается. Теперь рассмотрим фонд оплаты труда персонала и его динамику.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2013 годах приведено в таблице 11.

Таблица 11

Динамика фонда оплаты труда в 2011-2013 гг.

Показатель	2011 г., тыс. руб.	2012 г., руб.	2013 г., руб.	Абсолют. откл.(+,-)	Темп при-роста, %
Тарифный фонд	5260	6028	6960	1700	32,3
Премиальная часть оплаты труда	1104,6	1326	1670	565,4	51,2
Всего	6364,6	7354	8630	2265,4	35,6

Таким образом, мы видим, что за рассматриваемый период размер фонда оплаты труда увеличился на 35,6 % или на 2265,4 тыс. руб. При этом тарифный фонд оплаты труда увеличился на 32,3 %, а премиальная часть - на 51,2 %, что говорит об увеличении материальной заинтересованности сотрудников.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

3.2 Анализ неэкономических методов мотивации персонала

Для мотивации персонала в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» используются административно- организационные способы управления:

1) Регулирование отношений работников с помощью положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2) Применение властной мотивации (издание приказов, распоряжений, указаний) в управлении текущей деятельностью компании.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» используются следующие:

а) Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

б) Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

в) Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

1) информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

2) приказы и распоряжения по организации;

3) персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

а) Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

б) Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

в) Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

г) Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют признаки депремирования, используемые в ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС».

Среди методов социально-психологического стимулирования сотрудников, используемых на предприятии, можно выделить оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» социально-психологические методы эффективно осуществляют моральное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, руководству предприятия следует принять следующие меры:

а) выявлять через социологические опросы факторы, снижающие удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

б) лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

в) выявлять в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

г) постоянно отслеживать ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.3 Анализ стимулирования персонала

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

- Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании;

- Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать;

- Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников;

- В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление;

- В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных;

- Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации;

- Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

В ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС» была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 12.



Таблица 12.

Оценка элементов стимулирования персонала

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения	4,0	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

- перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;