Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет Гуманитарный

Специальность Менеджмент организации

Кафедра Социологии, психологии и права

Выпускная квалификационная работа

на соискание квалификации специалист

Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии

Студент: Мамонова Е.В.

Руководитель

Проф., д-р. филос. Наук

Лукьянова Н.А.

Томск - 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

1.2 Мотивационная система, как сочетание нескольких подсистем

1.3 Основные подходы к разработке систем мотивации

1.4 Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте

2. СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ГУМАНИТАРНОЙ АКАДЕМИИ

2.1 Принципы мотивации персонала в академии

2.2 Достоинства и недостатки мотивационной системы СГА

2.3 Предложения по совершенствованию и внедрению системы мотивации в академии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

мотивация персонал стимулирование

В данной работе применены следующие термины с соответствующими определениями

Потребность: нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности.

Стимул: побуждение к действию, побудительная причина поведения.

Притязания: желаемый уровень удовлетворения потребностей, влияющий на поведение и возможность превращения потребностей в мотивы.

Ожидания: оценка личностью вероятности наступления события, предположения о возможных результатах действий. Необходимо постоянно соотносить притязания и ожидания, так как велик риск превращения их в демотивирующий фактор;

Установки: готовность человека совершить поступок в конкретной ситуации, опираясь на прошлый опыт либо теоретические знания.

Мотив: побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под воздействием его потребностей и интересов и представляющая собой образ желаемого человеком блага.

Мотивация: внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей.

Мотивация трудовой деятельности: побуждение человека к достижению трудовой цели организации с помощью внутренних и внешних факторов.

Материальная мотивация: внешние стимулы, используемые для мотивации персонала, представляющие из себя сочетание заработной платы и так называемый социальный пакет.

Нематериальная мотивация: совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - это самый важный элемент в функционировании организации, включающий в себя многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Несмотря на существование большого количества разнообразных мотивационных систем, невозможно выбрать одну из них и внедрить её принципы в организацию. Каждая организация имеет свою структуру и особенности, свою культуру, следовательно, система мотивации труда должна быть разработана с учетом всех этих факторов. В связи с этим, актуальность проблемы мотивации труда персонала очевидна. Ни одна система управления не будет успешно функционировать, если не включает в себя эффективную мотивационную систему. Ведь без правильного управления, основанного на стимулировании персонала, невозможно успешное развитие организации, особенно во времена экономической нестабильности.

К настоящему времени, мысль о том, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники, стала аксиомой. Успех организации зависит от того, насколько эффективным окажется труд персонала. Но не все руководители способны рационально и грамотно управлять этим ресурсом. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудников. Какими бы ни были решения руководителей, эффект будет получен только в том случае, если подчиненные смогут достичь поставленных целей. А это может произойти только тогда, когда работники заинтересованы в результатах своего труда. Именно в этот момент роль мотивации видна наиболее четко. Сотрудник может обладать самым высоким уровнем компетенции и большим опытом, но его навыки не принесут результата, если он в нем не заинтересован. Таким образом, решение задачи эффективного управления персоналом сводится, прежде всего, к поиску способов побуждения сотрудников к результативной работе, а так же к совершенствованию его навыков.

Проблема мотивации уже достаточно долго обсуждается как в сфере управления, так и в других направлениях науки. Объединив усилия, представителям различных областей удалось определить, что мотивация неразрывно связана с личностью человека, следовательно, нельзя применять обобщенный подход ко всем работникам. Для достижения наибольшего эффекта в управлении необходимо создать такую мотивационную систему, которая будет удовлетворять потребности максимального количества сотрудников. Постоянное изучение потребностей человека помогает дополнять существующие системы мотивации новыми элементами. В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации и включает в себя такие формы, как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

Таким образом, менеджерам, стремящимся к развитию предприятия, крайне необходимо изучать потребности персонала, знать ключевые аспекты мотивации и стимулирования. Использование имеющихся знаний для повышения эффективности и качества труда работников, непременно приведет к повышению общей результативности и прибыльности предприятия.

Исследование и анализ конкретной системы мотивации персонала позволяет определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить недостатки, которые впоследствии можно устранить.

Объектом данного исследования является система мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования - механизмы системы мотивации труда в Негосударственном аккредитованном частном образовательном учреждении высшего профессионального образования Современной гуманитарной академии. (НАЧОУ ВПО СГА). Данная организация имеет ряд особенностей, отличающих её от большинства учреждений.

Цель работы - проанализировать систему мотивации работников СГА для последующего её совершенствования с учетом особенностей организации.

Для этого необходимо решить несколько задач:

1. Провести анализ существующих теорий мотивации с целью определения основных мотивов, присущих работникам;

2. Определить роль мотивации в процессе управления;

3. Выявить особенности мотивационной системы Современной гуманитарной академии

4. Разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала с учетом обнаруженных особенностей.

Новизна работы заключается в следующем:

1. На основе анализа существующих теорий мотивации выявлены общие черты, используемых подходов, а именно: определение потребностей людей, поиск мотивов, заставляющих человека направлять усилия на достижений различных целей, определение соотношения материальных и нематериальных стимулов при управлении человеческими ресурсами.

2. Выявлены следующие задачи мотивации в процессе управления:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; выработка у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; повышение лояльности, приверженности сотрудника компании; донесение до руководителя мысли о важности сотрудничества с персоналом

3. Доказано, что особенностью мотивационной системы в образовательном учреждении является нетипичность труда преподавателя

4. Предложена усовершенствованная система мотивации персонала, основанная на особенностях организации и её месте на рынке предоставляемых услуг.

Предложенная усовершенствованная система мотивации позволит ускорить достижение поставленных целей через мотивацию сотрудников, а также оптимизировать расходы на персонал.

В первой главе описаны теоретические аспекты формирования и реализации системы мотивации персонала в организации. Во второй главе анализируется состояние данных аспектов в Современной гуманитарной академии и представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации в СГА. В заключении сделаны обобщающие выводы и подведены итоги.

В ходе исследования были использованы следующие методы:

· Изучение документации по разработке и внедрению мотивационных систем

· Анализ структуры СГА:

- анализ текущей документации

- опрос сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности

- анализ положений о наградах.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных авторов, специалистов в различных сферах деятельности. Эти исследования имеют большой вклад теорию и практику социально-экономических отношений. При написании дипломной работы были использованы труды следующих авторов: Виханский О.С., Наумов А.И Соломатин Н. А., Егоршин А.П. и др. Так же использованы классические работы Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу и Элтона Мейо.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

Слишком часто труд рассматривается только, как средство заработка. Между тем, проведенные исследования свидетельствуют о том, что оплата труда это недостаточное условие мотивации трудовой деятельности [28]. Существует множество теорий, рассматривающих мотивацию с самых разных сторон, начиная с выяснения причин, побуждающих человека к действиям, а заканчивая определением зависимости между личностью и потребностями. В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. «Мотивация» происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «-movo» - двигаю [24, c.56].

По одному из существующих определений мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения. Но, несмотря на различие мнений и точек зрения, практически все ученые сходятся на мысли о существовании таких элементов мотивации, как субъекты и объекты, внутренние механизмы мотивации, внешние мотиваторы. Для более полного представления о мотивационной системе, необходимо подробнее рассмотреть её элементы.

Субъект мотивации - та сторона организационных отношений, которая является хозяином процесса формирования мотивов трудового поведения работников.

Объект мотивации - человек или группа людей, испытывающие на себе воздействие внутренних и внешних мотивационных механизмов.

Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, влияющий на поведение и возможность превращения потребностей в мотивы.

Ожидания - оценка личностью вероятности наступления события, предположения о возможных результатах действий. Необходимо постоянно соотносить притязания и ожидания, так как велик риск превращения их в демотивирующий фактор;

Установки - готовность человека совершить поступок в конкретной ситуации, опираясь на прошлый опыт либо теоретические знания.

Оценки - характеристики степени возможного достижения результата.

Все вышеперечисленные элементы, отличаясь между собой, имеют общую черту - все так или иначе связаны с удовлетворением потребностей, наличие которых имеется у каждого человека не зависимо от положения в обществе и отношения к труду. Потребность человека - это нужда, принявшая специфическую форму. Потребности по своим признакам делятся на различные группы. К примеру, врожденные и приобретенные, материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные [25, c.18].

Реакция людей на возникновение потребностей также различна. Люди удовлетворяют, подавляют, либо не реагируют на них, но зачастую, даже удовлетворенные потребности могут возвращаться, изменяя форму и степень влияния на человека.

Удовлетворенная потребность обычно порождает новую, но на наиболее высоком уровне. Потребность, удовлетворяемая в данный момент, уже содержит в себе структуру будущих потребностей, которые станут явными только после удовлетворения базовой. Наблюдая за людьми, психологи определили, что эту особенности можно использовать в управлении, а в частности направить на совершенствование организации. Наличие потребности пробуждает в человеке состояние устремленности, но так как люди отличаются друг от друга индивидуальными особенностями, уровнем способностей, а также многими другими факторами, необходимо учитывать это в системах организации труда.

Всякое удовлетворение потребностей связано с трудом и определяется трудом. Но труд не является первой потребностью человека. При предоставлении возможности удовлетворить свои потребности без труда, человек не замедлил бы ей воспользоваться. Существует условие, при наличии которого можно сподвигнуть человека к труду, тем самым, реализовать свой интерес - это условие есть стимул [6, c.30].

Стимулы - нечто желаемое субъектом, с помощью чего он может удовлетворить свои потребности. Это могут быть материальные блага, духовные ценности и много другое.

Процесс использования стимулов, представляет собой способ воздействия на человека, обеспечивающий коррекцию его поведения. Этого возможно достичь, как ограничением, так и улучшением возможности удовлетворения потребностей. К способу, основанному на ограничении можно отнести, так называемое, жесткое стимулирование. Он предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на страхе, возможности потерять, а не приобрести. Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности, путем предоставления возможности приобрести больше, чем человек имеет на определенный момент.

Стимулы - это внешние условия и при всем их многообразии должен существовать какой-то основной, исходный, который даст импульс к возникновению мотива, как внутренней потребности человека.

Мотивы - психологические причины, побуждающие к активным действиям, они являются основной составляющей мотивационного механизма. Для успешного руководства менеджеру необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы поведения работников, способы воздействия на них и возможные результаты производимых действий.

Существует несколько видов мотивов к труду:

1. Мотив социальности - потребность быть в коллективе. Наиболее характерен для восточного стиля управления персоналом. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению многих социологов, является одной из приоритетных и для работников в России.

2.Мотив самоутверждения. Присутствует у работников, преимущественно молодого и среднего возраста, а так же, у сотрудников высокой квалификации.

3.Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками ради возможности самостоятельно вести свой бизнес.

4.Мотив стабильности противоположен мотиву самостоятельности. Предпочтение отдается работе под чьим-то началом, взамен на гарантированную заработную плату и рабочее место. Доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5.Мотив приобретения нового. К «новому» можно отнести как знания, так и вещи, материальные ценности. Этот мотив лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6.Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Работникам, имеющим данный мотив, необходимо постоянное его соблюдение, а обратные действия немедленно приводят к снижению качества труда и не соблюдению трудовой дисциплины.

7.Мотив состязательности на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень соревновательности генетически присуща каждому человеку. При правильном подходе он дает ощутимый экономический эффект. Основной плюс использования данного подхода - низкие затраты со стороны организации [16, c.126].

Мотив - это так называемый посыл к действиям человека, зависящий от множества внешних и внутренних факторов, а также от наличия других мотивов, от уровня их воздействия на человека. Сочетание мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Действия, вызванные мотивом, у разных людей также будут отличаться друг от друга, даже если потребности у них одинаковы. Этот фактор еще больше усложняет процесс создания, поддержания и формирования условий для побуждения людей. Самой главной задачей менеджера, в этой связи, становится поиск наиболее широкого спектра мотивации персонала. Использование мотивирования, как способа воздействия на человека, можно считать базой управления, показателем эффективности менеджмента.

Мотив становится внутренним побуждением, возникающим на уровне личности. Мотивы труда у работников различны, соответственно разными будут и мотивационные механизмы. И, тем не менее, у них всегда есть одна общая черта - удовлетворение потребностей. Таким образом, потребности составляют сущность системы мотивации.

Использование мотивационной системы в процессе управления подразумевает изменение мотивационных тенденций. Причем изменяются, как внутренние процессы мотивационной структуры человека, так и внешние. Данные процессы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными. С учетом этого можно дать следующее определение мотивации:

Мотивация трудовой деятельности - это побуждение человека к достижению трудовой цели организации с помощью внутренних и внешних факторов.

Мотивация - это цикличный процесс, состоящий из нескольких этапов:

1. Возникновение потребностей. К человеку приходит осознание нехватки чего-либо, что приводит его к определенным действиям по достижению желаемого.

2. Поиск способа удовлетворения потребности. Существует три пути решения: удовлетворить, подавить или игнорировать.

3.Определение направлений действия. Определяются цели, способы и средства для обеспечения потребности.

4. Реализация плана действий. Осуществляются действия, ведущие к устранению потребности. Параллельно возможна корректировка целей.

5. Вознаграждение. Получение того, что способно удовлетворить потребность.

6. Ликвидация потребности. Действия прекращаются до появления новой потребности, либо продолжаются для окончательного удовлетворения текущей [14, c.28].

Если руководитель имеет представление о данных этапах, ему становится гораздо проще обеспечить эффективные действия персонала. Для этого необходимо поэтапно обеспечить функциональную загрузку работников, а также создать им необходимые рабочие условия.

В зависимости от стиля управления, в разных коллективах рассмотренный процесс будет протекать по-разному, отличаясь не только уровнем вмешательства со стороны руководства. Но желание работников совершать действия, приближающие организацию к достижению поставленных целей, зависит только от правильного сопоставления вознаграждения и затраченных усилий. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию -- создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Необходимость изучения поведения людей в организации можно объяснить тем, что не всякое воздействие на человека активизирует его деятельность. К результату приводят воздействия значимые для конкретного человека, соответствующие его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, расположенность к выполнению требований и, как следствие, качественное выполнение работы. Вследствие того, что данной особенности не уделяется должного внимания, стимулирование работников в организации связано со многими трудностями, чтобы их избежать существуют несколько общих правил:

1. Мотивировать человека в соответствии с его ценностями и взглядами на жизнь.

2. Поддерживать баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника.

4. Мотивировать людей не так, как считаем нужным руководитель, а так, как это необходимо людям [15, c.42].

Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.д. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечен максимальный результат. Если разработанная в организации система мотивации противоречит особенностям сотрудников, необходимо, либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Также разным работникам присущи разные уровни мотивации. Большинство находится в том состоянии, когда минимальные усилия позволяют достичь результата приемлемого для руководства. Такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и сил на деньги, необходимые им для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это значит, что попытки руководства связать цели работников с целями организации завершились неудачей, либо вовсе отсутствовали.

Для остальных служащих, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их усилия будут должным образом оценены. Для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении удовлетворения всего спектра потребностей персонала в процессе работы.

Для решения этого вопроса нужно знать основные характеристики мотивов и стимулов:

§ любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными

§ людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, понимать важность своих действий

§ каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

§ любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

§ важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

§ каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

§ в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

§ хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

§ сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

§ любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

§ самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

§ сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

§ всегда следует поощрять инициативу

§ сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда [33].

Используя эти принципы, руководитель может более эффективно использовать способности сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое, так или иначе, связано с мотивацией.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Это объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, а так же является одной из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Но каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Система мотиваций должна сочетать многие факторы, в том числе мотивирующие и поддерживающие. К поддерживающим факторам относятся деньги, условия, инструменты для работы, безопасность на рабочем месте, надежность и уверенность. Мотивирующие факторы - это признание, карьерный рост, возможность самовыражения, ответственность и полномочия. Но мало только наличия данных факторов, необходимо их соотнести в правильных пропорциях. Если присутствуют только поддерживающие факторы - удовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

При изучении и использовании мотивационных приемов необходимо изучать поведение в совокупности всех его аспектов, не ограничиваясь одним или несколькими, так как каждый из них имеет собственное влияние на человека. При этом не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности, так как учесть различия во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. Следовательно, на практике сконструировать идеальную работу не удастся, можно только приблизиться к ней. Спроектированная в соответствии с основными принципами воздействия на людей работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также стимулирует к выполнению более сложной работы.

1.2 Мотивационная система, как сочетание нескольких подсистем

Среди множества задач, формирование эффективной системы управления персоналом была и остается одной из главных для современной организации. Создание сплоченного коллектива специалистов, работающих на достижение, как личных, так и общих целей, - это постоянный процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к своим обязанностям. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном - в недостатке мотивации. Меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, могут иметь самую разнообразную основу. Поэтому система мотивации должна быть направлена на удовлетворение потребностей максимума сотрудников. Для этого необходимо сочетать в ней способы как материального, так и нематериального стимулирования.

В настоящее время значительная часть населения России работает по найму, и эта работа является основным и единственным источником дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования - очень важный элемент системы управления. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации -- очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии, каждая компания строит собственную систему оплаты труда. Но наиболее популярным способом денежного мотивирования является прямая материальная мотивация, представляющая собой сочетание базового оклада и премиальных выплат. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, и изменяется обычно лишь при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена по истечении какого-то времени.

Так как основная причина, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд, финансовая мотивация играет очень важную роль. Но высокая зарплата будет мотивировать сотрудника только первое время, а постоянное повышение зарплаты невозможно для организации. Пытаясь найти выход из ситуации, некоторые руководители периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Но и такое повышение должно происходить после достижения работником поставленных целей или улучшения результатов по собственной инициативе.

Премии играют немаловажную роль, но и они должны выдаваться в зависимости от результатов работы. Одним из самых распространенных способов данного вида мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, но если премия становится атрибутом постоянного дохода, то это также слабо мотивирует на повышение эффективности труда. Более действенна форма денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Практикуя данный способ, во избежание недоразумений, сотрудников необходимо извещать о ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. Будучи проинформированными, работники смогут сами ставить перед собой цели и выбирать способы их достижения [4, c.23].

В определенных сферах используются специфические разновидности премий. Например, в сфере торговли и оказания различных услуг премия принимает вид начисления процентов с продаж. Суть принципа заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от его профессионализма и способности стимулировать продажу товаров или услуг. Еще одна форма премиальных выплат - это бонусы. Представляет собой вознаграждение одного человека или группы за достижение определенных целей. Такой подход получил название «участие в прибылях». Обеспечение большей прибыли для фирмы означает увеличение размеров оплаты для каждого работника. В итоге прибыль перестала быть исключительно предпринимательским стимулом и стала общим стимулом для всех участников производственного процесса.

Наряду с системой участия в прибылях активно развивается еще одна система участия в результатах работы фирмы. В ней предусматривается стимулирование к достижению работниками конкретных производственных показателей, например, экономии сырья, материалов, рационального использования инструментов и оборудования. Экономия издержек производства становится выгодной всем участникам производственного процесса, независимо от того, посредством каких ресурсов субъект в этом участвует.

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы [27].

Помимо способов прямого материального воздействия, существуют косвенные методы. К ним относятся неденежные компенсации, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма и авторитета. Данные компенсации можно разделить на два основных блока: Обязательные, регламентируемые трудовым законодательством и добровольные, используемые работодателем по собственной инициативе.

К первому блоку относятся оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Список не обязательных компенсаций намного шире, и каждый руководитель выбирает из него элементы наиболее приемлемые для компании. Он включает:

· Добровольное медицинское страхование (предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую можно использовать на различные медицинские услуги);

· Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию (предоставляется полис добровольного медицинского страхования, иногда предоставляются услуг собственного здравпункта);

· Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

· Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления больничного листа);

· Страхование жизни работников и членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

· Оплата дополнительных выходных дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

· Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

· Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (практикуется как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

· Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

· Компенсация услуг сотовой связи;

· Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

· Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

· Оплата обедов;

· Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

· Оплата посещения фитнес-клубов;

· Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система компенсаций не ограничивается вышеуказанным перечнем, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника. Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут работать в компании [8, c.64].

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется, как один из методов привлечения и удержания важных специалистов. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации очень ответственное, так как требует серьезного подхода. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников [24, c.29].

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Но это не значит, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.

Главная цель нематериальной мотивации состоит в повышении заинтересованности сотрудника в своей работе, что, в свою очередь, способствует росту производительности труда и увеличению прибыли компании. Такой способ нематериальной мотивации, как участие работников в совместных корпоративных мероприятиях, формирует здоровую атмосферу в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело [26, c.94-97].

Поэтому не зря многие руководители делают ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в особых случаях. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что регулярное использование адресной мотивации конкретных сотрудников постепенно снижает эффективность ее воздействие. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует пользоваться очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

Также, к безадресной мотивации можно отнести улучшение условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирования и отопления. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики с логотипом фирмы при проведении мероприятий. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства причастности к общему делу.

Мощным мотивационным нематериальным стимулом для сотрудников является наличие в компании системы прогнозируемого карьерного роста. Возможности обучения, продвижения в иерархической структуре компании, повышения статуса, участия в принятии решений, зачастую становятся определяющими факторами ответственного, творческого отношения работника не только к поставленным перед ним задачам, но и к самой компании. Карьерный рост можно разделить на несколько видов, каждый из которых является привлекательным для определённого типа сотрудников.

Профессиональный рост. Представляет собой углубление знаний и умений в одной специализации, приобретение нового профессионального опыта, повышение квалификации в своей области деятельности в рамках своей должности.

Административный (вертикальный) рост. Это рост в должности. Привлекает людей стремящихся занять управленческую должность, возглавить структурное подразделение в организации, уменьшить долю задач, связанных с прямым исполнением. При подобном карьерном росте происходит увеличение числа подчиненных, приобретение атрибутов статуса, расширение зоны коммуникации и управленческих воздействий.

Освоение смежной специализации. Горизонтальное перемещение внутри организации. Смена профиля деятельности. Обучение другим специальностям, на прямую не связанных с изменением социального статуса.

Увеличение персонального дохода. Люди, интересующиеся подобным типом готовы к увеличению нагрузки пропорционально увеличению заработка. На это бывают две причины: преследование материальных интересов; готовность выложиться по максимуму для перехода на другой социальный уровень [33].

Имея информацию о предпочтениях работника в плане карьерного роста, саморазвития и о его амбициях, можно просчитать вероятность его полной отдачи общему делу. Также, владение подобной информацией - это мощный способ воздействия на сотрудника, так как ничто так не действует на человека, как возможность удовлетворения его амбиций.

Перечисленные принципы применения системы нематериальной мотивации, действенны в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под конкретную организацию и под её работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Создавать индивидуальные системы для каждого работника не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями, с учетом основных потребностей коллектива.

Как упоминалось, люди ввиду своей индивидуальности имеют разные потребности, но существуют приемы, которые подходят ко всем, действуют на каждого сотрудника и при этом доступных каждому руководителю. Все они основаны на проявлении внимания к сотрудникам. Конечно, при большом штате, невозможно запомнить имена и дни рождения всех работников. На такой случай руководитель может поручить секретарю собрать информацию о сотрудниках, записывать и периодически напоминать. Это позволит в удобных случаях проявить внимание и уважение к сотрудникам, которые будут чувствовать свою важность.

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что начальник сможет найти время для встречи и целиком уделить всё своё внимание обратившемуся сотруднику.

Ещё простое действие, которое руководителю стоит делать по возможности ежедневно - это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым обменяться хотя бы парой слов. Это покажет доступность руководителя и уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень влияют на самооценку людей, и они будут трудиться усерднее, чтобы не подвести руководство.

Интересоваться сотрудниками, как людьми - это база для мотивирования. Руководитель хоть и понимает, что незаменимых людей нет, должен показывать, что он всё-таки, очень рад, что данную должность занимает именно этот сотрудник. Уважение и доверие руководителя - вот, то, что нужно сотрудникам любой организации для их успешной работы.

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой организации. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности мотивации следует сопоставлять показатели стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений за выполнение общих планов. На практике предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов приходит все большее количество руководителей. Ведь причины неудач компании порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании [10, c. 189].

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров, удерживая высококвалифицированных специалистов;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно и с полной отдачей.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации позволяет усилить эффективность работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Итак, на основе анализа существующих теорий мотивации выявлены их основные составляющие, направления и способы применения. А так же можно сделать вывод о задачах мотивации в процессе управления. Они сводятся к следующему: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации; выработка у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; повышение лояльности, приверженности сотрудника компании.

1.3 Основные подходы к разработке систем мотивации

Руководители при разработке и внедрении мотивационной системы часто основываются на опыт других компаний и пытаются использовать готовые шаблоны. Такие действия не приносят ожидаемых результатов и рано или поздно приводят к сбою процессов. В такой ситуации руководителю необходимо откорректировать внедренную систему, подстраивая её под принципы организации. На этот случай также существует множество способов, которые не являются прямым руководством к действию, но использование их желательно, особенно при отсутствии опыта в данной работе. Для начала рассмотрим исследования, ставшие основой в области мотивации.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу сформулировал психологический закон, согласно которому человека можно побудить к деятельности, обращаясь к потребностям высшего порядка, при условии, потребности более низкого порядка уже удовлетворены. То есть, появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми и поддержке;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [9, c. 154].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию человека.

Таблица 1. Мотивационная модель Ф. Герцберга

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ
Заработная плата	интересная работа,
Социальные блага	многосторонность, возможность повышения звания
Условия работы: физические, внешние	самостоятельность и полномочия
Статус	свой участок работы
Климат на предприятии, Рабочая атмосфера, обстановка	возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам	признание достижений выражается в увеличении: дохода, полномочий, профессионального обучения, повышении квалификации

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем [26, c.57].