Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии

Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 01.07.2011
Размер файла 125,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

СГА является высшим учебным заведением, практикующим дистанционное обучение. Дистанционное обучение - способ организации процесса обучения, основанный на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся.

Современная гуманитарная академия - распределенный на большой территории единый вуз, предоставляющий свои услуги на данный момент более 145 тыс. студентам. СГА создана, как двухуровневая организационная структура, состоящая из центра и сети территориально удаленных центров доступа к академическим ресурсам академии (филиалов и партнерских организаций за рубежом). Главный офис академии находится в Москве, филиалы и представительства расположены в 142 городах и проходят процедуру лицензирования на право ведения образовательной деятельности и государственную аккредитацию в составе базового вуза. В Москве создаются специальные электронные учебные продукты по каждой учебной дисциплине. С помощью спутниковых каналов связи и локальных сетей учебная информация из Москвы передается во все центры доступа и распределяется по персональным компьютерным учебным местам для каждого студента. Каждый центр доступа Академии оборудован компьютерными рабочими местами, располагает богатой цифровой библиотекой образовательных ресурсов [34].

Целью деятельности СГА является подготовка специалистов с высшим образованием по широкому спектру направлений и специальностей, проведение научных исследований и разработок на базе современной, высокоразвитой инфраструктуры при участии сотрудников Академии.

Для этого производится постоянная работа по:

- постоянному улучшению деятельности СМК на основе внутренних аудитов, анализов со стороны руководства и подтверждение эффективности работы СМК путем её сертификации в авторитетных органах по сертификации;

- обеспечению высокого качества деятельности предупреждением несоответствий;

- вовлечению всех сторон, заинтересованных в успешной работе Академии, в реализацию политики и установление с ними долгосрочного сотрудничества;

- непрерывному обучению и повышению компетентности персонала СГА;

- развитию партнерских отношений между сотрудниками и студентами Академии, являющимися совместными участниками образовательной деятельности [21, с 70-73].

Для достижения этих задач направлены усилия всех сотрудников, которые составляют 5 советов, ректорат, 16 департаментов, отдел кадров и 142 филиала в различных городах (Приложение А).

Непосредственно к преподавательской деятельности Академии привлечены более 1500 человек. Среди них ведущие учёные, общественные деятели, специалисты в различных областях знаний. Обучение производится в очной и заочной формах по следующим специальностям: информатика и вычислительная техника, менеджмент, психология, экономика, юриспруденция. Уникальность образовательной среды обеспечивается рядом элементов: элитный профессорско-преподавательский состав академии; постоянно совершенствующийся образовательный контент; инновационные педагогические и информационно-коммуникационные (спутниковые) образовательные технологии; индивидуализация обучения; система менеджмента качества.

СГА - крупнейший научно-исследовательский центр образовательных технологий, что подтверждают 170 патентов и свидетельств на изобретения. Приоритетными направлениями научных исследований являются дизайн-эргономика образовательной среды, балансовый метод индивидуализации обучения, практическая дидактика.

Издательство СГУ выпускает в свет периодические издания, научную, научно-популярную и справочную литературу. Общий ежегодный тираж изданий составляет около 20000 экземпляров.

СГА принимает активное участие в решении стратегических задач российского образования в составе ряда общественных образовательных организаций, таких как Отделение дистанционных образовательных технологий при Российской академии естественных наук, Союз негосударственных вузов города Москвы и Московской области, Национальный союз негосударственных высших учебных заведений, Экспертный совет по законодательному обеспечению образования при Комитете Совета Федерации по образованию и науке, Совет по качеству Рособрнадзора, Рабочая группа по разработке нормативных документов при Совете по ДОТ Федерального института российского образования и многих других.

Академия осуществляет активную международную деятельность. СГА получила признание многих международных образовательных организаций и является членом: Европейской ассоциации международного образования (EAIE); Европейского фонда управления качеством (EFQM); Международной ассоциации университетов (IAU) при ООН ЮНЕСКО; Международной ассоциации «Знание», имеющей консультативный статус в OOH ECOSOC; Международной академии информатизации, ассоциированного члена UN; Европейской ассоциации обучения в тюрьмах (EPEA); Глобальной сети мегауниверситетов (GMUNET); Глобальной сети дистанционного обучения во имя развития (GDLN) и др.

Членство в данных организациях способствует предоставлению широким слоям населения доступа к образовательным услугам, независимо от места нахождения и профессиональной деятельности.

«Путем постоянных исследований, внедрения образовательных инноваций, привлечения ведущих ученых и специалистов, а также достижения высокого уровня квалификации всех сотрудников, мы стремимся стать крупным и непрерывно прогрессирующим высшим учебным заведением с дистанционной технологией обучения, позволяющей давать высококачественное образование студентам на месте их проживания в РФ и за рубежом» - так звучит отрывок из миссии СГА [34].

Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации.

Цель академии - подготовка специалистов с высшим профессиональным образованием по широкому спектру направлений и специальностей, и проведении научных исследований и разработок на базе современной, высокоразвитой инфраструктуры и производственной среды, при самом активном участии высококомпетентных сотрудников Академии.

Для достижения цели на первый план выдвигаются насколько задач. К ним, помимо выделения необходимых ресурсов и повышения результативности процессов, связанных с качеством образования, относится мотивация и вовлечение всех сотрудников в достижение цели организации. Это говорит о том, что руководство понимает важность подготовки персонала и прямую зависимость успешности организации от настроя работников. Мотивирование в академии осуществляется не периодически, а системно и в соответствии с проведенными исследованиями. Мотивационная система СГА включает в себя все составляющие, необходимые для её сбалансированности, а именно системы как материального, так и нематериального стимулирования.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Для Современной гуманитарной академии характерна повременно-премиальная оплата труда. Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тарифной ставки за фактически отработанное время. Условия премирования установлены в Положении о наградах СГА, согласно которому, премия вручается лицам, удостоенным медали, ордена или грамоты за достижения в области преподавания в СГА или другие заслуги перед академией (Приложение Б). Большой перечень наград СГА повышает возможность получения премии и способствует мотивации и сохранению в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда.

Также администрацией ВУЗа используются способы косвенной материальной мотивации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ сотрудникам гарантированны оплата больничных листов; предоставление оплачиваемого отпуска; обязательное социальное страхование; возмещение расходов, связанных с командировками. Из дополнительных стимулов сотрудники академии имеют медицинскую страховку, частичную компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, хорошо оборудованные рабочие места. Наиболее внушительными льготами обеспечиваются, в первую очередь ценные работники, что дает возможность удержать их и обеспечить длительное сотрудничество. Система косвенной материальной мотивации корректируется для некоторых представительств и филиалов персонально.

Свою роль в общей системе играет нематериальное стимулирование. Традиционно оно включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей, например карьерный рост, создание благоприятного психологического климата в коллективе. В СГА имеет место целый ряд подобных стимулов.

Повышение квалификации реализуется с применением технологии телеобучения и включает два уровня:

первый уровень - повышение квалификации без изменения образовательного статуса сотрудника - профессиональная актуализация. Итоговые документы о повышении квалификации на данном уровне - сертификат, свидетельство, удостоверение (в зависимости от объема курса);

второй уровень - повышение квалификации с изменением образовательного статуса сотрудника. Производится совершенствование профессиональных знаний и навыков преподавателя, расширение спектра предметных областей, в которых он может вести преподавание.

Вручение орденов, медалей и грамот производится в соответствии с положением о наградах академии (Приложение Б). Награждаются штатные сотрудники, а так же профессора, преподаватели и директора представительств, работающие по совместительству в СГА не менее трех лет. При условии принадлежности к академическому сообществу, некоторые ордена вручаются с академической мантией и шапочкой. Существует определённый порядок награждения, документально оформленный и утвержденный приказом ректора СГА.

В области социально-психологического консультирования проводятся тренинги по обучению методам психической саморегуляции, поддержанию высокой работоспособности.

Также к методам нематериального стимулирования, практикуемым в ВУЗе, относятся устные или письменные благодарности за эффективную работу; размещение фотографий лучших сотрудников на сайте и в издаваемых буклетах; для некоторых сотрудников допускается гибкий рабочий график. Помимо этого используется горизонтальная ротация кадров, что позволяет сотруднику при переезде в город, имеющий филиал академии, сохранить свою работу.

Для Современной гуманитарной академии использование системы мотиваций, построенной на сочетании различных стимулов, дает возможность удовлетворить потребности наибольшего количества сотрудников, отличающихся друг от друга не только занимаемой должностью, но и местом проживания. При такой сложной организационной структуре (Приложение А) просто необходима система сбалансированных материальных и моральных стимулов и оценок, которые применялись бы с учетом специфики факультетов, кафедр, индивидуальных особенностей преподавателей. Вузы - это одна из тех сфер, где моральные стимулы и оценки всегда ценились высоко и рассматривались как важный рычаг в повышении эффективности преподавательского труда. Методы, применяемые в СГА, разрабатывались с учетом этого принципа. Дальнейшее изучение мотивов трудовой деятельности преподавателей академии, с последующим изменением в структуре мотивации, поможет внести корректировки в распределение доходов вуза, а также, это шаг к усовершенствованию экономических и организационных механизмов, способных заинтересовать профессорско-преподавательский состав в работе. Кроме этого, проведение анализа мотивов полезно для достижения гармонии личных, коллективных и общественных интересов.

2.2 Достоинства и недостатки мотивационной системы академии

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были, и остаются по сей день наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Но если представить идеальную систему мотиваций, которая смогла бы удовлетворить потребности максимума сотрудников, привлечь ценные кадры, и, в то же время, не нанести ущерба организации, то она выглядела бы следующим образом:

1. Материальное стимулирование

- основная заработная плата (повышение тарифных ставок и окладов)

- премирование работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, и др.)

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение Грамотами и благодарственными письмами; фотография на Доске почета; предоставление отдельного кабинета для работы; работа вне офиса; объявление выговора работнику не в присутствии трудового коллектива; улучшение условий на рабочем месте; предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы; предоставление возможности работы по свободному графику; сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности; присвоение звания "Лучший работник" организации и др.)

3. Социально - натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях; предоставление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря работникам с определенным стажем; выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием по льготным ценам; премии и поздравления, а также ценные подарки к профессиональным праздникам; бесплатное питание в рабочей столовой для работников предприятия; оплата услуг сотовой телефонной связи; оплата стоимости проездных билетов и др.);

4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице;

5.Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.) [32].

При проведении анализа мотивационной системы СГА было обнаружено, что во многом она близка к представленной идеальной системе. Этому способствовало наличие всех подсистем (прямой и косвенной материальной, нематериальной), а так же их наполненность разнообразными стимулами. Но, как уже было замечено, СГА отличается от многих организаций своей широкой географией и большим штатом сотрудников. А так же ежегодно появляются все новые требования к системе высшего образования, а именно к профессии преподавателя. Это обусловлено постепенным переходом к новой модели высшего образования, ориентированной на индивидуализацию учебного процесса, активизацией инновационных процессов в сфере образования, повышением технологического оснащения образовательного процесса. Также меняются запросы рынка интеллектуального труда и вузам необходимо адаптироваться к рыночной среде [29]. Все эти факторы способствуют появлению все больших способов стимулирования труда сотрудников образовательных учреждений, особенно негосударственных, так как конкуренция в этой сфере усиливается с каждым годом. На способ управления в образовательных учреждениях имеет влияние так же ряд характеристик, присущих профессии преподавателя:

Высокая автономность профессии, требующая напряженного умственного труда;

Повышенная степень профессиональной ответственности;

Потребность непрерывного саморазвития на основе педагогической деятельности и научных исследований;

Зависимость эффективности образовательной деятельности как от обучающего, так и от обучаемого.

Основными ценностными установками преподавателя являются склонность к познанию окружающего мира и систематизации знаний; стремление к творческому самовыражению через педагогическую и научную деятельность; профессиональное признание.

Преподаватель также должен владеть основами научно-методической и учебно-методической работы; методами и приемами устного и письменного изложения учебного материала, современными образовательными технологиями; активными методами обучения, основами применения информационных технологий в учебном процессе; методами формирования навыков самостоятельной работы студентов. Преподаватель должен уметь анализировать деятельность студентов и их психологическое cостояние, а также владеть навыками педагогического общения.

Получается, что современный преподаватель должен сочетать в себе качества многих профессий, так как на протяжении своей деятельности ему приходится передавать собственные знания, стимулировать активность студентов, формировать профессиональные и психологические качества, заниматься научными исследованиями в области преподаваемой дисциплины, а так же организовывать аудиторные занятия и контролировать самостоятельную работу студентов [29].Эти характеристики, большой штат сотрудников-методистов, а так же прочие особенности повлияли на способ управления и в Современной гуманитарной академии.

Большой штат объясняет использование самой распространенной повременно-премиальной системы оплаты труда. Данный способ материального поощрения наиболее подходит для удовлетворения потребностей максимума сотрудников, так как подтвердил свою результативность временем.

Наличие среди сотрудников представителей самых разнообразных сфер науки и специалистов в разных областях объясняет наличие большого перечня наград за достижения в области преподавания в СГА или другие заслуги перед академией. Он включает в себя медали, ордена или грамоты, сопровождаемые премией, что способствует мотивации людей с разными взглядами на награды. Многие ценные работники работают преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда, отодвигая на второе место материальный фактор. Представители такого типа присутствуют среди преподавательского состава академии. К такому взгляду на труд всегда относятся уважительно, тем более что, в основном, его имеют высококвалифицированные работники, представляющие ценность для многих организаций. Это служит посылом индивидуального подхода к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования. Для ценных кадров разрабатываются индивидуальные мотивационные профили, создаются комфортные условия работы, что дает возможность продлить сотрудничество, благотворно влияющее на развитие академии.

Применение технологии телеобучения в работе академии еще одна особенность организации и руководством принято решение использовать её не только для прямых целей, но и при повышении квалификации работников. Это упрощает и делает более доступным данный процесс. Самым распространенным является совершенствование профессиональных знаний преподавательского состава, расширение спектра предметных областей, в которых он может вести преподавание. Для поддержания высокой работоспособности работников не связанных с преподаванием проводятся тренинги по обучению методам психической саморегуляции.

Широкая география также является причиной появления специфичных стимулов. К примеру, горизонтальная ротация кадров позволяет сотруднику при переезде в город, имеющий филиал академии, сохранить свою работу.

Так же, как ни об одной системе мотиваций нельзя сказать однозначно, хороша она или плоха, так и данные способы мотивации нельзя оценить однозначно, ведь каждый сотрудник имеет свой взгляд на мотивирующие факторы, организационную среду, атмосферу и трудовую этику. Дело осложняется еще и тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Но всегда можно дать общую оценку мотивационной системе и обозначить её преимущества и недостатки. Существует много методов, позволяющих это сделать, и нужно подобрать наиболее подходящий для исследования конкретной организации. Основываясь на особенности Современной гуманитарной академии, я выбрала следующие методы: опрос, наблюдение и сравнение.

С применением данных методов был проведен анализ мотивационной системы, и для того, чтобы разработать рекомендации по её улучшению, необходимо обозначить конкретные плюсы и минусы данной системы. Начнем с материальной подсистемы.

На мой взгляд, главным плюсом будет способ материального стимулирования персонала. Материальное вознаграждение всегда считалось одной из основных причин, побуждающих людей работать. Зачастую работники высшего образования, вносящие огромный интеллектуальный вклад в общество, тратящие много времени на приобретение профессиональной квалификации, не получают адекватного материального вознаграждения, не могут реализовать свои потребности. Научно-педагогический труд относится к высокоинтеллектуальным видам деятельности, которые не могут стимулироваться на основе простой схемы оплаты. В СГА, помимо ежемесячного оклада, который даёт повод к выполнению обязательной работы, существует система премирований. Премирование - важнейшее направление материального денежного стимулирования. Премия стимулирует особые, повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей оплаты труда.

Дополнением к премии всегда является медаль, орден, или грамота, что позволяет удовлетворить людей, работающих преимущественно из соображений самореализации. Такие сотрудники отодвигают на второе место материальный фактор, так как публичное признание профессионального успеха для них намного ценнее. Таким образом, формула оклад+медаль+премия является подходящей для людей с различными предпочтениями.

Несомненным плюсом системы мотивации в СГА является гарантия стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно -- оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы, оплата больничных листов, предоставление оплачиваемого отпуска т.д. Этот набор гарантий повышает социальную защищенность профессорско-преподавательского состава и положительно действует на людей, как при выборе работы, так и в самом процессе.

Свою положительную роль в стимулировании работников играют и элементы нематериальной мотивации. Суть и смысл нематериальной мотивации сотрудников - сплочение коллектива, и удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников. К тому же, нематериальная мотивация персонала, зачастую является так же частью корпоративной культуры, и создает эффект повышения лояльности сотрудников к компании. Наиболее популярным и привлекательным способом нематериальной мотивации, используемым в академии, является повышение квалификации сотрудников за счет организации. Это дает возможность для развития и карьерного роста, что достаточно важно в сфере образования. Членам преподавательского состава это позволяет расширить область предметных областей и изменить свой статус. Сотрудникам, занимающимся организацией учебной деятельности, повышение квалификации дает возможность повышения в должности или расширения обязанностей, что ведет за собой увеличение оплаты труда и возможности самовыражения.

К основным недостаткам применяемой системы мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей, что обусловлено большим количеством сотрудников разного возраста. Индивидуальный подход используется только к наиболее ценным кадрам, а персонал, находящийся на низших ступенях карьерной лестницы таких привилегий не имеет.

Ещё одним минусом является отсутствие льгот у сотрудников на собственную продукцию, то есть работники не могут получить образование в академии бесплатно или со скидкой. Имеет место лишь повышение профессионального уровня.

Если давать оценку всей системе мотивации в общем, то она имеет несомненное положительное влияние на работу сотрудников академии. Но оставляет желать лучшего система нематериального стимулирования. Это довольно широкое поле для деятельности, и имея шанс заинтересовать сотрудников, затратив минимальные средства, нужно пользоваться этой возможностью. Поскольку этот способ мотивации в последнее время завоёвывает все большую популярность, и организации, заинтересованные в привлечении новых сотрудников, предлагают широкий спектр нематериальных стимулов, на их фоне академия не имеет особых преимуществ для человека ищущего работу.

Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации, следовательно, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе и производительность идет на спад. То же происходит и со старыми сотрудниками. По прошествии времени происходит переоценка требований к себе и работе и если отсутствует возможность удовлетворения этих требований, то готовность к полной самоотдаче постепенно стремится к нулю. Чтобы не допустить подобной ситуации нужно постоянно поддерживать в персонале заинтересованность в общем деле, и ни что так не поможет в этом, как использование мотивирующих факторов.

Администрация СГА осознаёт важность мотивации персонала и принимает на себя ответственность за развитие способностей и рост квалификации сотрудников, понимание ими целей и задач вуза. «Мы стремимся обеспечить нашим сотрудникам твердую уверенность в сохранении рабочих мест за счет качественного планирования и менеджмента, а так же эффективной маркетинговой стратегии на рынке образовательных услуг. Мы будем обеспечивать менеджерам всех уровней, научно-педагогическому составу и другим сотрудникам академии достойный уровень оплаты труда»[20]. Данное высказывание подтверждает готовность совершенствоваться и развиваться в данном направлении.

Постоянная работа по совершенствованию систем управления способствует решению таких проблем, связанных с организацией труда преподавателей, как условия труда, мотивы и стимулы, учебный процесс, режим работы, внедрение новых технологий обучения. Поможет привлечь в вуз высококвалифицированные кадры, разработать и внедрить инновационные программы и технологии, решить проблему финансирования за счет дополнительных источников, в том числе за счет финансирования науки, улучшения условий обучения учащихся [20, с.2].

2.3 Предложения по совершенствованию и внедрению системы мотивации сотрудников СГА

Потеря интереса работника к труду, его пассивность приносит достаточно ощутимые результаты, среди которых падение эффективности организации. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем, так как подразумевает не только создание мотивационной системы, но и постоянное наблюдение за происходящими изменениями с последующей коррекцией упомянутой системы. Существует ряд проблем, связанных с низкой мотивацией персонала, но не стоит дожидаться их появления, гораздо рациональнее опередить их, тем самым сократить негативные последствия. Это возможно осуществить с помощью проведения детального анализа способов стимулирования, позволяющего обнаружить данные несоответствия. Проведенное интервью с сотрудниками одного из отделов СГА дали основание для подробного рассмотрения системы материального и нематериального стимулирования, на базе чего были выдвинуты предложения по их совершенствованию.

Роль материального стимулирования исключительно велика. Оно включает в себя совершенствование системы заработной платы, возможность участия персонала в собственности и прибыли предприятия. Производить данные изменения в этой области следует только в том случае, если они окажут плодотворное влияние на работу организации.

Поскольку прямые материальные стимулы в СГА, на мой взгляд, подходят для организации такого типа, то в этом отношении я предложу лишь незначительные дополнения.

Возможность повышения заработной платы персонала при увеличении производительности труда. Для преподавателей это могут быть надбавки за улучшение учебного процесса, а для сотрудников, отвечающих за функционирование филиалов и представительств, это может быть получение процентов от оплаты за обучение, производимой студентами. Если доход сотрудника напрямую зависит от объемов реализованной продукции, то он прикладывает максимум усилий, чтобы улучшить этот показатель. Таким образом, сотрудники будут лично заинтересованы в пополнении учебных групп.

Также я бы предложила выплату единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии. Это добавило бы уверенности сотрудникам в своей значимости для организации, а так же стало дополнительным стимулом к долгосрочному сотрудничеству. Но, как и со всеми премиями, с такими выплатами нужно обращаться осторожно. Сотрудник должен знать о существовании данного вознаграждения и стремиться к его получению не просто накоплением стажа, а результативной работой.

Если обратить внимание на совершенствование косвенных материальных стимулов, то предложений будет несколько больше.

Сотрудникам академии и их детям можно предоставить возможность на льготной основе получить образование по программе СГА. Это пойдет на пользу и организации, которая заинтересована в увеличении количества студентов и сотрудникам, которые по различным причинам не могут оплатить образование самостоятельно. Предоставление льгот на собственную продукцию практикуется во многих организациях не зависимо от типа производимого продукта. Образовательные услуги также представляют интерес, как возможный способ мотивации.

Следующее предложение - предоставление льготных путевок в дома отдыха и санатории сотрудникам с определенным стажем. Это может стать достаточно веским стимулом для новых сотрудников, поскольку постоянная работа с компьютерами и другими средствами телекоммуникации, так или иначе, влияет на здоровье и самочувствие работников. Также предлагаю ввести в практику ежегодное медицинское обследование сотрудников, с целью предупреждения заболеваний. Данный способ мотивации заинтересует сотрудников определенной возрастной категории, а так же сотрудников заинтересованных своим здоровьем. Ввиду роста популярности на здоровый образ жизни, круг таких людей становится все шире, и использование данного способа позволит привлечь ценные кадры.

Внедрение всего лишь нескольких способов мотивации в практику управления, окончательно дополнит материальную систему мотивации и позволит удовлетворить максимальное количество сотрудников академии. Система станет сбалансированной, всесторонне наполненной и подходящей для сотрудников разного пола, возраста и места проживания.

Материальная мотивация - основа воздействия на человека в большинстве организаций, поэтому не стоит преуменьшать важность такого фактора, как денежное вознаграждение. Материальная компенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Для многих людей - это главная причина устройства на работу. И уже после обеспечения материальной базы на первый план выходит оценка и признание значимости результатов трудовой деятельности.

Как показывает практика, нематериальные факторы все чаще привлекают внимание сотрудников. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать этот факт. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной стимуляции труда. В связи с этим главным становится обращение внимания на потребности работников. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать в пол силы. Мероприятия, которые осуществляются для создания мотивации, всегда должны оговариваться с начальниками подразделений. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. Следовательно, необходимо сотрудничество между администрацией предприятия и теми, кто имеет постоянный контакт с персоналом.

Проведенное интервью с руководителем Томского филиала академии подтвердило предположение о том, что информационные потоки в СГА идут исключительно вертикально, отсутствует информационная связь между отделами. В связи с этим первое предложение по совершенствованию системы нематериальной мотивации - отрегулировать связь между высшим руководством и представительствами, а так же между филиалами. Были случаи, когда руководство филиалов, а, следовательно, и сотрудники получали информацию о происходящих изменениях с задержкой, что ставило под угрозу выполнение планов. Своевременное информирование сократит количество авралов на рабочем месте, извещение о достигнутых результатах и обмен опытом между филиалами создаст ощущения общности всей организации, что необходимо для академии, учитывая её организационную структуру (Приложение А).

Что касается корпоративной культуры, то я бы предложила проведение совместных тренингов и семинаров с участием работников филиалов из нескольких городов, поскольку в отдельных филиалах они не проводятся из-за малого количества сотрудников. Подобные встречи по обмену опытом желательно сопровождать культурной программой, что добавит творческой атмосферы в работу.

Я думаю, что при внесении данных изменений, администрация СГА значительно уменьшит вероятность появления следующих проблем:

Снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников; изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая текучесть кадров; снижение производительности труда; острая потребность в персонале.

Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Стоит также заметить, что выбирая стратегию мотивации персонала, работодатель должен осознавать, что это не является раз и навсегда опробованным и принятым механизмом. Грамотный менеджмент, улавливая новые тенденции на рынке, позволяет вовремя пересматривать способы поощрения, вводить новые и отказываться от неэффективных методик.

Помимо рекомендаций, касаемых непосредственно элементов стимулирования, необходимо внести дополнения в систему анализа и оценки деятельности преподавателей.

В этой области существуют некоторые общие показатели:

· высший показатель профессиональной культуры преподавателя, т.е. гармоничное сочетание его преподавательской и научно-исследовательской деятельности;

· соотношение знания и опыта, взаимосвязь знаний, умений и навыков при ведущей роли знаний;

· качество работы преподавателя, определяемое его умением осваивать современные дидактические технологии и соединять их соответственными авторскими методиками;

· мастерство преподавателя, напрямую связанное с его способностью мотивировать учебную деятельность студентов и организовывать ее как исследование, творчество и самостоятельное решение проблемы;

· отношение преподавателя к своему труду, зависящее от его общей культуры, владения универсальными знаниями, использование рынка образовательных услуг и др. [12, c.7].

Для оценки качества работы преподавателей по этим показателям рекомендую проводить ряд исследований в следующих основных направлениях:

1.Карты профессиональной самооценки преподавателя, в которых сами работники вуза отмечают критерии и показатели, устойчиво проявляющиеся в их деятельности.

2.Стандартные оценки профессионального мастерства, включающих взаимную оценку преподавателей по следующим параметрам: ответственность, профессиональная компетентность, готовность и потребность в сотрудничестве, активная реализация имеющихся условий для своего профессионального роста.

3.Психологические тесты для преподавателей по вопросам профессиональной культуры, где ответы преподавателей характеризуют их позицию и установки.

4.Социологические опросы среди студенчества, характеризующие качество работы преподавателя [12, c.10].

Периодическое проведение подобного анализа позволит руководству быть в курсе происходящих изменений в коллективе, повышения или снижения качества учебного процесса, а так же информирует об отношении преподавателей к собственной деятельности, что также является немаловажным показателем при построении мотивационной системы

При создании мотивирующей системы любую компанию подстерегают одни и те же трудности. Самая основная - это медленное течение всех процессов. Ведь мотивация - это не внешнее принуждение, а создание условий, при которых сотрудник сам захочет работать лучше и больше. Можно конечно внедрить систему материального стимулирования, основанную только на доплатах за повышение качество, и результат проявится незамедлительно. Но, как только такой стимул исчезнет, большая часть рабочих начнут вести себя так, как нравится им, что может вовсе не совпадать с интересами компании.

Не менее сложная задача - обеспечить последовательность действий. Часто работа по внедрению построенной системы не доводится до логического завершения. Такая мотивация мгновенно превращается в полноценную демотивацию.

Внедрению мотивационных схем препятствует и сам субъект мотивации - персонал [13, c.97]. В каждой организации есть группа людей, которым ничего не надо кроме денег. Под мотивацией они понимают регулярные выплаты премий. При этом крайне сложно объяснить как рядовым сотрудникам, так и руководителям разных уровней, что премия выплачивается за особые достижения, а за хорошую работу в соответствии с требованиями регулярно платится зарплата.

Все перечисленные факторы превращают внедрение в практику мотивационной системы, как абсолютно новой, так и откорректированной в большую работу.

Создавая новую систему, руководство должно знать для себя, что именно оно хочет от персонала и за что готово его поощрять. Это представляет еще одну трудность: руководитель сам не всегда может точно сформулировать, чего он хочет от подчиненного, а подчиненный не готов самостоятельно планировать свою работу и определять приоритетные задачи.

Последствия данных проблем сведутся к минимуму или вовсе исчезнут, если руководство при внедрении будет придерживаться следующего плана, состоящего из четырех этапов:

· 1 Этап. Анализ рабочих мест (должностей). Включает сбор информации об организации (история создания, направления деятельности, организационная структура, политика, цели, задачи компании, принятая система компенсации и т.п.). Далее производится сбор информации непосредственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, формы отчетности, необходимых квалификационных требований для выполнения данного вида работ и требуемый опыт, условий найма, контактов в организации и за ее пределами и т.д.

· 2 Этап. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики, существующих систем мотивации в организациях с идентичными показателями. Это могут быть предприятия с подобной историей создания, направлениями деятельности, организационной структурой, выпускаемой продукцией и т.д.

· 3 Этап. Построение системы мотивации. Основная цель - разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, степени ответственности, физических условий, требуемой квалификации и опыта работы и т.п. Далее, в соответствии с принципами ранжирования персонала создается тарифно-квалификационная сетка.

· 4 Этап. В отличие от третьего шага, в котором определяющее значение отводится принципам экономической теории, в четвертом - заложено психологическое начало, что, прежде всего, обусловлено попыткой стимулировать персонал нематериальными факторами и внедрением системы мотивации [8, c.57].

Данные этапы разработки системы мотивации используются многими фирмами, специализирующимися в этой сфере, следовательно, прошли испытание временем. Но, опять же, для каждой организации производятся дополнительные корректировки и исправления. Хочу заметить, что системы мотивации, основанные на индивидуальности организации, имеют ряд преимуществ перед шаблонными системами:

· мотивация сотрудников напрямую связана с достижением целей компании;

· эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;

· с помощью такой системы можно стимулировать сотрудников с различными видами потребностей.

Но если все-таки возникли отклонения от заложенного плана, или в процессе применения построенной системы произошли сбои, то необходимо произвести работу по устранению ошибок.

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. И приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы, и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящей работой. Процесс коррекции мотивационной системы, так же как и процесс создания, можно представить в виде нескольких этапов:

Этап 1. Описание системы. Производится анализ внедренной системы стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

- описать функции подразделения и показатели его эффективности;

- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели

В рамках второго этапа производится установление причинно-следственной связи между ошибками, произошедшими при внедрении мотивационной системы и принципами мотивации сотрудников. На основе полученных результатов определяется перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования [17, c.312].

Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. При недочетах в материальном стимулировании, следует пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. Более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования [17, c. 319]. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении. Через некоторое время необходимо оценить эффективность новой системы стимулирования.

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести кадров. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник -- менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

1. Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2. Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

3. Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть значимым для сотрудника;

4. Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

5. Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. Сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, даже если существует разница в заработной плате [32]. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и определять ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Что касается проведения изменений в политике СГА, то дело усложняется наличием большого количества филиалов. Но решению этой проблемы способствует использование информационных технологий в работе организации. Так же как отдаются обычные распоряжения из головного офиса, возможен и контроль над проведением изменений. Причем процессом внедрения должны заниматься руководители подразделений, периодически представляя отчеты о достигнутых результатах высшему руководству.

Сотрудники должны быть информированы о происходящих изменениях, а так же убеждены, что это происходит для их блага[11, c.42]. Это позволит облегчить процесс внедрения системы, сократить убытки и снизить сопротивление. Не каждая организация способна предоставить сотрудникам полный набор моральных и материальных благ, но, даже имея ограниченные ресурсы, можно составлять конкуренцию прочим фирмам. Для этого нужно правильно соотнести ценности организации и нужды сотрудников. Таким образом, на протяжение всего процесса мотивации персонала, начиная с разработки и заканчивая получением результатов, необходимо основываться на особенности и цели компании.

В данной главе передо мной стояли две задачи. Одной из них и было определение особенностей мотивационной системы Современной гуманитарной академии. Так как главные особенности академии - это вид деятельности и большой штат, то и особенности мотивационной системы будут опираться на них. Творческий характер работы преподавателя стал посылом использования нематериального стимулирования труда. Наличие широкого списка наград, вручаемых в академии за заслуги перед образованием, прямое тому подтверждение. Также к особенностям относится использование систем телекоммуникации в процессе повышения квалификации сотрудников. Большой штат, включающий в себя представителей различных сфер, подтолкнул руководство к составлению индивидуальных мотивационных профилей для особо ценных работников, что поставило академию на ступень выше по привлекательности для соискателей должности.

Обнаруженные особенности подвели меня ближе к решению последней задачи. А именно к разработке рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала. Основные рекомендации коснулись нематериального стимулирования, опять же в силу характера работы преподавателя. Необходимо предоставить сотрудникам возможность пользоваться скидками на собственную продукцию, то есть на получение образования. Также я рекомендую обратить большее внимание здоровью сотрудников, объясняя это постоянной работой с компьютерами, что не может не сказаться на самочувствии. Что касается корпоративной культуры, то необходимо ввести в практику семинары и тренинги с выездом в соседние филиалы. Это позволит укрепить коллектив, а также наладить процесс обмена опытом между работниками.

Помимо основных задач была разработана система внедрения мотивационной системы, а так е предложены методы оценки персонала в процессе работы.

Основываясь на изученный материал и лично проведенное исследование, я могу сделать ряд выводов:

Особенности мотивационной системы вытекают из особенностей самой организации и ее места на рынке производимых товаров.

Чем сложнее организационная структура и разнообразнее штат сотрудников, тем более наполнена разными способами стимулирования должна быть мотивационная система, используемая в организации.

Нехватку возможностей для стимулирования персонала возможно преодолеть правильным соотношением целей компании и ценностей сотрудников.

Труд преподавателя - труд высокой сложности, что объясняет необходимость отдельного подхода к представителям научной сферы.

Приступать к изменениям мотивационной системы следует только после определения причин проблемы. Наносимый проблемой ущерб должен быть соразмерим с предстоящей работой.


Подобные документы

  • Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012

  • Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

    дипломная работа [159,6 K], добавлен 21.04.2015

  • Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

    курсовая работа [53,6 K], добавлен 17.02.2010

  • Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации и их характеристика. Анализ построения современной системы мотивации в России и рекомендации по ее совершенствованию. Влияние менталитета в России на методы стимулирования персонала.

    курсовая работа [1019,8 K], добавлен 02.11.2010

  • Теоретические основы мотивации персонала: роль, значение, определение понятий; теории мотивации и потребности человека; зарубежный опыт. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО "Ротокс": типичные ошибки, совершенствование системы.

    дипломная работа [2,6 M], добавлен 13.08.2011

  • Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.

    дипломная работа [787,6 K], добавлен 29.04.2012

  • Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.

    дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013

  • Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

    дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012

  • Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011

  • Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.

    курсовая работа [53,4 K], добавлен 03.08.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.