Анализ эффективности системы мотивации труда на предприятии туристической деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСАНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть системы мотивации труда персонала предприятия

1.2 Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии

1.3 Составляющие системы мотивации труда на отечественных предприятиях

Вывод по 1 разделу

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика турфирмы

2.2 Исследование состояния системы мотивации турфирмы

2.3 Анализ эффективности системы мотивации турфирмы

2.4Усовершенствование системы мотивации турфирмы

Вывод по 2 разделу

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном менеджменте все большего значения приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала туристического предприятия. Основная цель процесса мотивации основывается на получении максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, которое разрешает повысить общую результативность и прибыльность деятельности гостиничного предприятия в частности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку есть возрастающая роль лица работника. Соответственно и сменяется соотношение стимулов и нужд, на которые может опираться система стимулирования. Для мотивации сотрудников туристического предприятия сегодня используют как финансовые, так и не финансированные методы вознаграждения. Тем временем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирование имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой сфере и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране, анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и другие. В того же, время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом туристических предприятий приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесенные на российские туристические предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе, хотя ряд работ посвященных данной тематике опубликовано. Несмотря на те, что опубликовано немало работ из данной тематики, на практике вопроса мотивации считается достаточно "слабым" городом. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут предоставить социологические исследования, которые проводятся, по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности настоящего.

Объектом исследования является туристическая фирма "Интерконтиненталь".

Предметом исследования - есть мотивация персонала туристического предприятия.

Целью дипломной работы есть мотивация и стимулирования работы персонала туристического предприятия.

Для достижения общей цели в работе были поставленные и решенные такие задачи:

обосновать теоретические основы мотивации персонала на туристическом предприятии;

проанализировать мотивацию и стимулирование в ООО"Интерконтиненталь";

предложить пути улучшения мотивации и стимулирование работы персонала в ООО "интерконтиненталь".

Исследовательский приемами: Теоретической и методологической основой проведенного исследования есть изучения природы туризма, научные разработки зарубежных и отечественных ученых в сфере туристических услуг и управление ею, что раскрывают социально-экономические функции туризма и его роль в развитии мирового хозяйства. Практическое и теоретическое значение работы состоит в использовании полученных результатов в следующей исследовательской деятельности. Эта работа может использоваться, как методический или вспомогательный материал всеми, кто интересуется анализом деятельности туристических фирм в России.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСАНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Суть системы мотивации труда персонала предприятия

Основной особенностью управления персоналом туристического предприятия в рыночных условиях есть возрастающая роль лица работника. Ситуация которая сложилась, на сегодняшний день, в нашей стране несет как широкие возможности, так и большие угрозы для каждого лица в плане стойкости ее существования Т.е. сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на туристическом предприятии, который заключается в следующих составных таких, как:

- создание философии управления персоналом, создание завершенных служб управления персоналом, применение новых технологий в управлении персоналом;

- создание и разработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которое регламентирует поведение отдельного лица.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целей развития туристического предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников турфирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивированным. [16,c.87]

В управлении персоналом туристического предприятия мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их понуждения к эффективной работе. В связи с этим как синонимическиv термин мотивация используются также термин стимулирования и мотивирование [1, с. 3 - 5]. Целью мотивации являются формирования комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представление о возможностях мотивации работы работников туристического предприятия испытали большие изменения в практике управления. Длительное время считалось, что единым и достаточным стимулом для понуждения работника к эффективной работе есть материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации работы работников, которая убедительно доказывает связь между производительностью работы и его оплатой. Тем не менее эксперименты Мейо в Хоторне проявили значительное влияние на производительность работы других факторов - психологических. Со временем появились разные психологические теории мотивации, которые стараются с разных позиций рассмотреть то, что определяют факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" изменилась за счет разработки более сложных систем стимулирования мотивации работников к работе, которые базируются на результатах ее теоретического изучения [12, с. 2 - 8].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, которая исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь нужд, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: нужды, мотивы, цели.

Нужды - это состояние человека, который подвергает испытанию потребность в объекте, необходимому для его существования. Нужды являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это понуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желательный объект или его состояние, к владению которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, цикличность, которая отображает его многогранность, а также взаимосвязь нужд, мотивов и целей туристического предприятия, которые приведены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса туристического предприятия

Представленная схема есть довольно условной и дает лишь общее представление о взаимосвязях нужд и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, склонны к частым изменениям и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественной мысли и т.п.. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма трудно. [4,c.76]

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительное или отрицательное следствие с точки зрения удовлетворения его нужд или достижение его цели. Изучение коллектива может разрешить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В данное время организация эффективной системы стимулирования персонала есть одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента туристического предприятия.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала есть [15, с. 35 - 44]: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественная работа (недостаток),нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов работы исполнителей и поощрение, небрежное отношение к работе, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы.

Низкая эффективность действия руководителей на подчиненных, низкий уровень между личных коммуникаций, сбое в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, который отображается на рабочем тонусе сотрудников, разногласия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания работы, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безинициативность сотрудников, деятельность руководства отрицательно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат ,недостаточное оснащение рабочих мест, организационная путаница, недостаточное внимание к обучению и стажировке резерва, неразвитость социальных мероприятий предприятия, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию, неналаженная системы стимулирования работы, несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником, низкий моральный дух в коллективе, проблемы в управлении персоналом, предрасположенных к честолюбию, карьерному росту и много других.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и употребляемых в данное время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала могут быть разнообразнейшими и зависят от обработки системы стимулирования на туристическом предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно - распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические, есть одной из наиболее широко распространенных [1. c. 5-8]. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления [2. с.41 - 42]. В зависимости от ориентации на действие на те или другие потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они допускают материальную мотивацию, т.е. ориентацию во исполнение определенных показателей или задач, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием работы, т.е. с рациональной системой оплаты труда, который предусматривает поощрение за определенное количество и качество работы и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закона, правопорядка, старше должностью и т.п., и что опирается на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительность, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма важную роль: она допускает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых выполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- социально-психологические методы, употребляемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов влияют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетичные, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, которые изучают человека. К этим методам принадлежат анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [18, с. 9 - 12].

В практике управления, как правило, одновременно применяют разные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не разрешает мобилизовать творческую активность персонала на достижение цели организации. Для достижения максимальной эффективности необходимое применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и усовершенствованием рыночной экономической системы [32, с. 18 - 24]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, которые разрешит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность как наиполнейший объединять личные интересы с рабочей целью. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, часто приводит к снижению внимания к социально - психологических аспектов мотивации, которые определяют внутреннюю мотивацию персонала [32, с. 4 - 8].

Приведенная схема классификации методов стимулирования есть классической. В современном менеджменте применяются и другие группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида.

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их действия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере придерживается неотвратимость поощрения (наказание) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для лица или группы цепи целей, содействующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение работы - эта система большей мерой относится к неэкономичным методам и означает предоставление людям содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима работы, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому прибавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в данное время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений из важнейших проблем производства и управление (Япония) к соучастию в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.2 Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали на содержательные теории мотивации, которые возникли в скором времени после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. Из того времени теории мотивации стремятся к как можно большего степени учета разных нужд и мотивов деятельности людей, постоянно стараясь проявить новые и преобладающие понуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечня и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль нужд, тем не менее, самая мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что принуждает человека направлять усилие на достижение разной цели.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Герцберга. Теория Маслоу выделяет пять основных типов нужд, которые представляют иерархическую структуру.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, которые действуют на человека в процессе работы и влияния на удовлетворение нужд. Факторы делятся на гигиеничные (размер оплаты труда, между личные отношения, характер контроля - они лишь не дают развить ощущению неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание тех, что из стороны окружают, ответственность). Для мотивации нужно использовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации является теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности есть определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий); теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемый людьми степень справедливости определяет усилие что тратятся людьми на ту или другую деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность работы и степень усилий, которые прибавляются, зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что его будет получено).

На формирование нужд влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное состояние; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Употребляемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое состояние в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Тем временем, жизнь не стоит на месте и "тот фактор, что сегодня мотивирует конкретный человека к интенсивной работе, завтра может оказывать содействие "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, которой силы должен быть что мотивирует фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, чему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие разных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания с менеджмента содержат довольно подробный анализ и переработку согласно современным условиям классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, который реализовывает программы вознаграждения за работу, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации, это: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основан на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учитывать, что структура нужд в нашем обществе, ровно как и основные факторы деятельности, через кризисное и переходное состояние общества имеют ряд особенностей (неудовольствие в большей части первичных нужд, но в тот же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь или на вторичных нуждах или по привычке и т.п.), поэтому, применяя любые методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, которые детально рассматривают предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, например, в статье Верхоглазенко приведенный вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно - стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1.1)..

Ключевым пунктом в данной методике есть обеспечение положительного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимое культивирование и поощрения правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его работы и жизнь в организации.

Большое внимание в литературе сегодня отводится так же возможным факторам демотивации. Социологические исследования, которые проводятся, разрешают проявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы что предоставляют демотивационное действие [16, с. 8 - 9].

Таблица 1.1 Система создания мотивационно-стимулирующих условий работы

Функция привлеченной человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у того, что работает
Работник (владелец рабочей силы)	Работодатель (владелец денежных средств и средств производства)	Заинтересованность в результатах своей работы, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-Профессионал	Предприниматель (хозяин дела)	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, которая имеет свои традиции, корпоративную культуру, условия работы и др.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега(работник вспомогательной службы)	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации работы (НОТ)	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержке здорового психологического климата
Работник-Пользователь оргтехникой, спецоборудование	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование на тему "Системы и методы мотивации" среди читателей деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" [18, с. 13 - 14] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов за 5 балльной шкалой) и индивидуальная надбавка 93,82), а потом уже следуют разные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2). Как достаточно важные отмеченные следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе; хорошие условия работы; оплата путевок; социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [9, с. 5 - 8]: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-нибудь навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие ощущения причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.



Таблица 1.3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Фактор	Оценка за 5-балльной шкалой
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Склонность всех людей к соблазну	2,88
Образа на компанию	2,39

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы.

1. Нарушение негласного "контракта".

При найме на работу кандидат и туристическое предприятие заключают "соглашение", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы.Личные мотивы могут быть разнообразнейший: от возможности каждый день куда-нибудь приходить и общаться с другими людьми, к возможности активно работать и видеть результаты своей работы. Часто со стороны кандидата в данной операции не является доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры - профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно) [19, с. 5 - 9]. А вот реальное "среда незаселенного", в которую кандидату прийдется войти, обсуждается очень мало, так как кандидаты бояться ставить вопрос, а менеджеры по персоналу то берегут никому не известные коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В среду "незаселенных" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, к специфике коллектива и задач, которые поручают сотрудники. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным состоянием вещей в компании. В скором времени после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив являются закрытыми группками сотрудников, которые не пускают аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с вымершими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистической информации в процессе отбора. Формирование реалистических ожиданий.

2. Неиспользование любых навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, очень квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, с финансовых соображений), через несколько месяцев он затоскует и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" менее квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, горделивое отношение к коллегам или открытая непокорность "этим неграмотным дуракам" [21, c. 25-27]. Тем не менее, наивно считать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекруты знают, что чаще всего как наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом владеет любыми не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому туристические предприятия, практически, всегда чему-нибудь учат тех, кто снова пришли (в явной или скрытой форме, т.е. "по течению дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" навыки, которые не стали в возможности. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезной где мотивацией - если туда попадаются навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению предложенного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" из не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой, и совсем решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не разрешите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Приведем один из самых банальных примеров. Сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти любую информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профиля работы специалиста и он так часто не будет задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучше, что знал [12, с. 18 - 21].

3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от усовершенствования методов работы к перестановке мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания развестись с обычной рабочей рутиной, даже если она не эффективная.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальные, чтобы следует было их воплощать в "первозданном" виде, с них часто можно что-то черпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или другая идея не подходит для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие ощущения причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко составляется впечатление, которые для менеджеров компаний они вообще есть людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и значит, что промоутер, что работает по срочному контракту, который не ощущает себя частью компании, может "пускать мыльные пузырьки" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

В данном случае могут быть сформулированы следующие рекомендации. Ощущение причастности к общему делу и командный дух есть очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временами, готовы работать на достижение цели компании. Поэтому предрасполагайте таких сотрудников к обще-корпоративных мероприятий, регулярно информируйте их о том, что происходит в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может затрагивать не только нештатных, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделов.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста [17, c. 22-24].

При ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменялся за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией года, сотрудник понимает, что кроме своевременно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы, люди творческих профессий.

В другом случае, демотивацией оказывается работа, которая структурирована таким образом, который конечный результат видно только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет к тому моменту, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов на протяжении такого продолжительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в сопредельных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и разрешит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, делайте авансы их. Последний тезис настолько важный, что мы решили вынести его в отдельный фактор где мотивации [18, с. 22 - 28]

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, которая будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников [4, с. 55 - 70].

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Делайте авансы им за это, возможно, не всегда финансово, и зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения есть наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, которые дает полномочие, власть, возможность решать новые задачи и растить. Ситуация типичная для крупных компаний с иерархической структурой. Например, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Много многонациональных компаний, которые проводят потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники идут в другие компании на высшие позиции. Не последним по значимости демотиватором есть субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Вообразите себе на месте сотрудника, который засиделся на своей должности и явным образом из нее что вырос, в миг, когда на вакантное место, которое освободилось, назначают другой человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать разные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Персональное внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня часто остается в стороне[14, с. 4 - 5]. Такое невнимание приводит к отрицательным следствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

1.3 Составляющие системы мотивации труда на отечественных предприятиях

Качество управленческой деятельности зависит, прежде всего, от старательности отбора и работы менеджеров туристического предприятия. Организационная работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые нуждаются в специфических качествах, которые делают данное лицо профессионально пригодным к работе руководителя туристического предприятия. Под профессиональной пригодностью понимается степень соответствия того или другого кандидата на замещение руководящей должности определенной сумме требований, установленных для данной должности.

Профессиональный отбор руководящих кадров представляет собой совокупность мероприятий по установлению пригодности того или другого лица к выполнению определенных управленческих обязанностей туристического предприятия. Когда менеджер туристического предприятия планирует, организовывает, принимает решение, контролирует, т.е. выполняет свои управленческие функции, он обнаруживает себя как личность, деятельность которой основывается на законах экономики, физиологии, психологии и т.п.. Успешная деятельность менеджера туристического предприятия зависит от психологической установки его личности (мотивы вступления в должность, темперамент, способности, талант организатора, гибкость,). Проблема способностей человека к тому или другого виду профессиональной деятельности занимает значительное место в специальных психологических исследованиях.

Психологическая направленность, склонность личности к разнообразным видам трудовой деятельности играют первостепенную роль при отборе руководящих кадров. Например, не всякий, даже отличный, руководитель функционального органа управления сможет обеспечить успешную работу линейного руководителя. В хозяйственной практике, довольно часто этот принцип игнорируется. Бывает, что успешно работающего начальника функционального подраздела туристического предприятия назначают начальником отдела, не выучив предварительно, владеет ли он необходимыми качествами. В первую очередь должны изучаться те черты характера человека, те качества, которые оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности руководителя туристического предприятия.

Как уже установлено, деятельность менеджера туристического предприятия подчинена определенным процедурным правилам, имеет определенную технологию, что должна получить соответствующую кадровую зажиточность.

Управление персоналом туристического предприятия - многосторонний, чрезвычайно сложный, специфический процесс. Главным элементом всей системы управления туристического предприятия есть кадры, которые одновременно могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Способность кадров одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом. Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, и повышение эффективности производства. Предметом управления кадрами выступает изучение отношений рабочих в процессе производства с точки зрения более всего полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования конкретной организационной системы. Основной целью управления кадрами являются соединения эффективного обучения персоналу, повышению квалификации и трудовой мотивации для развития способностей рабочих и эффективное решение любых задач, обусловленных требованиями рынка.

Главными элементами системы управления персоналом туристического предприятия выступают определенные подсистемы, которые обеспечивают основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Прежде чем рассмотреть эти элементы отдельно, уточним используемый аппарат.

Персонал туристического предприятия состоит из постоянных и временных рабочих, которые выполняют квалифицированную и неквалифицированную работу. Понятие "кадры" включает штатный состав рабочих туристического предприятий, которые подразделяют на две больших группы: кадры управления и рабочие кадров.

К рабочим относятся те рабочие, которые непосредственно заняты созданиям материальных ценностей или роботами по предоставлению разнообразных производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие условно подразделяются на основных и вспомогательных, соотношение которых есть важным аналитическим показателем эффективности деятельности туристического предприятия, поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов роль последних возрастает.

К кадрам управления относятся рабочие, которые выполняют или оказывают содействие выполнению конкретных управленческих функций. Кадры управления можно подразделить на три основных группы:

- руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производства;

- специалисты, которые делают квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов относительно развития туристического предприятия;

- вспомогательные рабочие, которые осуществляют техническое и информационное обслуживания аппарата.

Процесс управления кадрами допускает, во-первых, определение целей и основных направлений работы с кадрами и постоянное совершенствование системы кадровой работы на туристическом предприятии, и во-вторых, определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по выполнению принятых решений, координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Единая система кадровой работы состоит из таких подсистем: подсистема анализа, планирование и прогноза кадров. Кадровая политика представляет собой не что другое, как целостную кадровую стратегию, разнообразные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию потенциала, заложенного в людях. С точки зрения высшего управленческого персонала, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации.

Основная ее цель - создать сплоченный, ответственный и высокопроизводительный коллектив единомышленников в масштабах всего туристического предприятия.

Важнейшим средством управления работой с кадрами на туристическом предприятии есть планирования. Кадровое планирование должно дать ответа на такие конкретные вопросы: сколько рабочих, которой квалификации, когда и где необходимо (планирование потребности в кадрах); каким воображением можно привлечь необходимый и сократить лишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование сокращения или увеличение кадров); как лучше использовать рабочих согласно их способностям (планирование использования кадров); какими методами можно систематически и целеустремленно оказывать содействие развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ, и их знания к требованиям, которые изменяются, (план кадрового развития); сколько средств потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Разность между мелкими, средними и значительными туристическими предприятиями - лишь в объеме производственного и кадрового планирования. Каждое туристическое предприятие выбирает для себя модель, которая отвечает его потребности. [21,c.45]

Вывод по 1 разделу

Эффективность деятельности фирмы в отношении менеджмента персоналом достигается:

правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

хранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

методами оплаты, которые устраивают всех, и стимулирование работы и значимых мероприятий по социальной защите каждого члена

трудового коллектива; привлечением сотрудников к управлению.

В последнем случае:

к сведению каждого сотрудника должны быть доказанный весь объем задач и ответственность за их выполнение, а не только отдельные их элементы;

после того как через определенное время составлен ясно сформулирован план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников согласно их трудоспособности и способностям; задачи и компетенции должны передаваться на продолжительное время.

Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их выполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства оказывает содействие воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задачи. Самые неблагоприятные моменты в процессе общей деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое расположение духа или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками; сотрудникам решаются иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обуславливает успешность функционирования системы контроля, который собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов; если это необходимо, шеф может и должен давать совета. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию о всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как разрешают каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. Карьера рабочих предприятия должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников - наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он содержит в себе множество других элементов. Это и отбор кадров, и их профориентация и адаптация, и размещение на рабочих местах, а также обучение персоналу, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе - повышение или снижение в должности.



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика турфирмы

ООО «Интерконтиненталь» на сегодняшний входит по показателям объемов продаж к числу ведущих компаний индустрии. Агентство имеет все документы, необходимые для осуществления коммерческой деятельности на территории России.

В 2012 году прошла добровольную сертификацию туристических услуг, которое в дальнейшем оказывало содействие повышению конкурентоспособности услуг, которые предоставлялись. Сертификация является методом объективного контроля качества услуг, их соответствия установленным требованиям. Наличие сертификата помогает покупателям в выборе услуг и служит определенной гарантией их доброкачественности.

ООО «Интерконтиненталь» работает в сфере делового туризма. Основные виды деятельности:

Оформление выездных документов.

Организация туристических поездок, командировок специалистов.

Осуществление международной туристической деятельности в ближнее и дальнееу зарубежье ( Европа и Юго-восточная Азия).

Организация корпоративных мероприятий.

Миссия ООО «Интерконтиненталь» звучит таким образом: "Предоставление нашим клиентам качественных туристических услуг, которые отвечают наивысшим профессиональным требованиям". Основной целью деятельности турфирмы есть сохранения лидирующих позиций на туристическом рынке. Относительно видов деятельности Компания делится на 8 департаментов:

Департамент Бронирования ( отеле, авиа и ж\д билетов).

Паспортно-Визовый департамент.

Департамент личных поездок.

Департамент MИCE (корпоративные мероприятия).

Департамент маркетинга и продаж.

Финансовый департамент.

Департамент IT.

Общая численность сотрудников компании - 12 лиц.

Местоположение, юридический адрес, форма собственности.

Номенклатура услуг, которые предоставляются. Продажа Авиа и ж/д билетов. Фирма делает услуги по продаже авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 20 авиакомпаниях.

Фирма осуществляет отправку клиентов более чем в 20 стран мира и есть туроператором по направлениям: Чехия, Венгрия, Греция, Италия, Испания, Голландия, Франция, Австрия, Турция,Египет, Испания, Англия, Швейцария и др. Существует необходимость проанализировать факторы, которые влияют на деятельность ООО «Интерконтиненталь».

1. Политические факторы:

2. Законы и правовые акты.

Государство осуществляет свое регулирование туристической деятельности предприятия на основе законов и нормативно-правовых актов.

Деятельность организации постоянно находится под влияние политических событий и решений что принимаются не только в России, но и во всем мире. Поэтому руководство организации должно следить за обстановкой в мире, по решениям, которые принимаются, и законами. Активно оказывает содействие расширению международных туристических связей фактор внутриполитической стабильности страны, которая принимает зарубежных гостей. Так же серьезным фактором межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере экономики, торговли, научно-технических и культурных взаимосвязей, туризма.

Отрицательные для туризма факторы политического порядка:

внутриполитическая нестабильность в стране или регионе;

отсутствие между государствами добрососедских отношений;

военные конфликты.

Ярким примером влияния политических факторов есть визовые формальности, которые возникают из-за отсутствия соглашений между странами об упрощенном визовом режиме, из-за чего оформление документов задерживается на 1-2 недели. Значительную роль также играют военные конфликты. Экономические факторы. Влияние экономических факторов на туризм главным образом обусловленный тем, что между тенденциями развития туризма и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием ее граждан. Поэтому государства с развитой экономикой, как правило, лидируют на мировом рынке по количеству туристских поездок своих граждан. От экономического состояния государства зависят не только прибыли населения, но и уровень развития материально-технической базы и инфраструктуры туризма [17, c. 18-21].

1. Инфляция. Инфляция представляет угрозой для достижения целей организации. Цены растут даже не смотря на важное снижение темпов роста на протяжении нескольких лет. Главная опасность выходит от цен на топливо для авиакомпаний. Они постоянно растут (начиная с апреля 2007 г. стоимость авиакеросина на мировом рынке увеличилась в среднем на 80-90%), перевозка пассажиров стала обходиться дороже, вследствие чего авиакомпании увеличивают цены на билеты из-за чего туроператорам также приходится поднимать цены на авиа-билеты, которые не устраивает туристов. Так же на цены услуг компании совершает влияние арендная плата за офис, что приводитк увеличению цен.