Анализ эффективности системы мотивации труда на предприятии туристической деятельности

2. Безработицу. Идет тенденция повышения безработицы через экономический кризис. Это может обозначиться не лучшим образом на компании, поскольку снижение уровня прибылей населения может привести к снижению продаж фирмы.

3. Уровень прибылей. Снижение уровня прибылей будет вести к снижению объемов продаж, а повышение - к увеличению.

4. Курс валют. Изменения обменных курсов существенным образом влияют на объем туристских потоков между странами с сильными и слабыми валютами. Подмечено, что рост относительной себестоимости поездки за рубеж на 5 % приводит к уменьшению спроса на выездной туризм на 6 - 10%. Основной вид иностранной валюты для ООО «Интерконтиненталь», который используется для расчетов с иностранными партнерами является рубль. Постоянное повышение курса доллара по отношению к рублю, ведет к удорожанию услуг, которые предоставляются иностранными партнерами фирмы, в рублевом эквиваленте, который приводит к снижению спроса у клиентов.

5. Финансовый кризис. Ситуация, которая сложилась, в стране и во всем мире может отрицательно обозначиться на деятельности организации. Финансовый кризис может привести к снижению уровня продаж. Чтобы этого избегнуть и сохранить своих клиентов ООО «Интерконтиненталь» нужно ввести систему скидок для постоянных клиентов.

Социальные факторы.

1. Демографические факторы

Наибольшую склонность к активным формам туризма проявляют лица в возрасте 20 - 40 лет. Как видно из данных табл. 2.1 именно эти возрастные категории в Россиии сокращаются, что приводит к снижению туристов, а превосходящей возрастной структурой общества становится категория людей от 40 и старше за годы, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, который имеет очень низкие прибыли, не дает возможность увеличивать объем продаж среди простого населения.



Таблица 2.1 Возрастная структура общества

Года	0-20 лет	20-40 лет	40-50 лет	50 лет и старше
1990	38%	32%	16%	14%
2000	34%	35%	15%	20%
2013	32%	30%	14%	24%

К группе демографических факторов относится также урбанизация (увеличение судьбы городского населения), мера которой прямо пропорциональная интенсивности туристических поездок. Причем чем больший город, тем более число его жителей выезжает в туристические поездки. Это объясняется, прежде всего, потребностью в отдыхе (связанному с изменением обстановки), вызванной перегрузками и нервным напряжением. И вдобавок на решение горожанина об осуществлении поездки с познавательными целями совершает влияние общий высший культурный и образовательный уровень городского населения.

2. Образ жизни населения в сравнении с 90-мы годами ХХ в изменился. Если раньше в большинстве граждан не было возможности отдохнуть за границей, и приходилось проводить свой отпуск на даче, то теперь уровень прибылей населения, хотя и не намного но вырос, и все большее количество граждан стремится отдохнуть за пределами государства. На смену образа жизни, который можно было охарактеризовать как статический, когда основная масса населения годами не побросала свои дома, приходит новый, динамический стереотип жизни: изменение обстановки становится в современных условиях бушующего городского ритма жизни крайне необходимой. Туристические поездки становятся менее продолжительными, но более частыми. В зарубежной литературе это явление достало название "Путешествия с интервалами". Вместо одного продолжительного ежегодного путешествия все чаще преимущество отдается нескольким менее коротким (например, двухнедельный отдых летом на море, недельный - зимой в горах, а также несколько поездок в исходные и праздничные дни). Подобные поездки означают рост активности и мобильности туристов. "Краткосрочные" посетители, по обыкновению, несут большие расходы с расчета на один день пребывания в посещаемом месте в сравнении с туристами, которые осуществляют продолжительные поездки. Кроме того, "путешествия с интервалами" осуществляются в продолжение всего года, содействуя тем самым решению одной из основных проблем туризма - сглаживанию сезонных колебаний спроса.

Технологические факторы. Технологические факторы, связаны с прогрессом в технике и технологиях, в значительной мере влияют на развитие туризма, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и усовершенствование обслуживания клиентов. Развитие науки и техники оказывает содействие усовершенствованию средств массового производства туристических услуг (гостиничного хозяйства, транспорта, бюро путешествий). Так, коренная техническая реконструкция транспорта разрешила создать комфортабельные условия для перевозки большого количества путешественников. Удобные, быстрые, сравнительно доступные транспортные средства (прежде всего авиация) для перевозки туристов на большие расстояния в значительной мере оказывали содействие развитию туризма. Дальнейшее развитие транспорта и его действие на туризм будет, по мнению специалистов, идти по двум основным направлениям:

количественное развитие (увеличение числа разных видов транспорта); качественное развитие (повышение скорости движения, безопасности перевозок и комфорта пассажиров);

особенно следует отметить внедрение в индустрию туризма компьютерной техники, без чего организация массовых туристических путешествий ныне невозможная.

Информационные технологии разрешают интегрировать производство туристических продуктов и их распределение. Интернет в туризме не только выполняет функцию передачи и обмена информацией, но и формирует новую систему сбыта, которая непосредственно связывает конечных потребителей с поставщиками туристических услуг и уже сегодня составляет реальную конкуренцию традиционным каналам реализации туристических продуктов. Так, несмотря на то что использование Интернета в отечественном туристическом бизнесе только начинается, игнорирование мировых тенденций развития туристической индустрии может уже в ближайшее время обернуться большими финансовыми потерями, когда туристическая деятельность будет немыслима без соответствующих информационных технологий.

Институциональные факторы. 1. Образование. Потребность в квалифицированных специалистах в области туризма высокая. Для ее удовлетворения нужна активное участие в процессе подготовки кадров профильных учебных заведений. Руководство ООО «Интерконтиненталь» отмечает невысокий уровень подготовки, отсутствие практических навыков у выпускников ВУЗов. Компания выполняет набор сотрудников преимущественно с опытом работы в этой сфере, и обязательно со знанием иностранного языка (английский или немецкий). Это обусловлено ее репутацией. Сотрудники, которые не имеют опыта работы в туристическом бизнесе(в основному это выпускники ВУЗов), обязательно проходят обучения на курсах и набираются необходимого опыта. [17,c.89]

2. Коммуникации. Для партнеров и клиентов компании существуют средства связи. Это очень важно, поскольку общение с потребителями один из главных критериев, улучшение качества обслуживания. Существует специально разработанный сайт в Интернете, где клиенты могут найти важную для них информацию.

Естественно-географические факторы (такие как: рельеф, климат, природные ресурсы, водные ресурсы, растительный мир, животный мир и и т.п.) являются определяющими при выборе туристами того или другого региона для посещения. В этом случае все зависит от выбора клиента, кто-то хочет позагорать на солнышке на березе моря, кто-то хочет провести свой отпуск катая на горных лыжах. Тем не менее, нужно учитывать, что естественные явления могут приводить как ко всплескам, так и спадам туристической активности.

Культурно-исторические факторы. Богатство естественных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования совершают важное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма. Так же сюда можно отнести и большие спортивные соревнования, например Олимпийские игры, Чемпионаты Мира и Европы по футболу, которые дают мощный импульс к развитию туристического бизнеса в той стране, где они проводятся

Экологические факторы. Экологические факторы влияют на туризм, поскольку окружение является основой и потенциалом туристской деятельности. Непропорциональное развитие туризма может подрывать самую основу его существования : туризм потребляет природные ресурсы; в центрах массового туризма этот процесс приобретает разрушительный характер (изменение естественных условий, ухудшение жизненных условий людей, животного и растительного мира и так далее). Разрушение природной среды ведет за собой спад туристского предложения (проблема монокультуры туризма).

Как показывают приведенные таблицы фирма отправила на отдых по турпутевкам больше 700 туристов за период 2013 года. Персонал предприятия (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Персонал предприятия

Должность	Кол. человек
Генеральный директор	1
Исполнительный директор	1
Финансовый директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтерия	1
Главный менеджер	2
Менеджеры по продаже туров	2
Юридической отдел	1
Отдел информационной поддержки	1
Отдел маркетинга	1
Вместе:	12

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической области не менее 2-х лет. Турфирма, во многих случаях, использует студентов-практикантов как рабочую силу с минимальной оплатой труда. Организационная структура управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура ООО «Интерконтиненталь»

На ООО «Интерконтиненталь» SWOT-Анализ, во многих случаях, составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Основным туристическим продуктом в практической деятельности ООО «Интерконтиненталь» есть комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, который продается туристам в одном "пакете" ( пекидж-туры).

Основными видами деятельности туристской фирмы ООО «Интерконтиненталь», как тур агента, есть: организация туров по России, за границу, организация детского туризма, оформление медицинских страховок, работа по приему иностранных туристов, оформление "зеленых карт", визовая поддержка.

Туристическая фирма ООО «Интерконтиненталь» занимается организацией туров, как для индивидуальных клиентов, так и организовывает инклюзивы-туры.

ООО «Интерконтиненталь» также занимается реализацией автобусно-экскурсионных туров по Европе, по странам Скандинавии; шоп-туров в Грецию, Египет, организовывает отдых и лечения на всех мировых курортах.

Клиенты, которые обращаются в туристическую фирму ООО «Интерконтиненталь» имеют высокий и средний уровень благосостояния, средний возраст составляет 20 - 40 лет. С высшим или средним специальным образованием, которые отдают предпочтение отдыха за границей.

Наибольшее число потребителей отдают преимуществу следующие виды туризма: выездной, кратковременный, такой, что приходится на пожилой или зимний период, с целью развлечения. Выделяются следующие целые клиентов: отдых; шопинг-туры; лечение; личные; бизнес-целые.

Наиболее популярными направлениями пользуются в пожилой период (из июня по сентябрь) такие страны как: Египет, Турция, Болгария, Кипр, Греция, а также отечественные курорты. Превосходящими есть такие направления как: Египет; Турция; Болгария; Испания. В зимний период (из ноября по злой) популярные школьные и семейные туры по Финляндии и Норвегии.

Также клиентами турфирмы ООО «Интерконтиненталь» есть иностранные туристы.

Поставщики - это фирмы, частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и предоставление услуг.

Поставщиками турфирмы есть: отели, турбазы, страховые компании, авиакомпании. Сопредельными поставщиками являются выставочные залы и музеи России.

Инициативные туроператори по организации международного туризма : "Pegas"; "Teztour"; "Coral, Tourtess" - организация детского и молодежного отдыха в Болгарии; "Solvex".

Рецептивный туроператор по Турции: "Tui". ООО «Интерконтиненталь» работает на основании договора с туроператорами.

С табл. 2.3 видно, что необходимо уделить значительное внимание вопросам, которые касаются организационной культуры, психологической обстановке, мотивации, которые, в сою очередь, будет оказывать содействие повышению результативности работы ООО «Интерконтиненталь». Существует необходимость усовершенствовать оргтехнику на туристическом предприятии, которое разрешит улучшить качество предоставления услуг, а также повысить скорость обслуживания клиентов. Рекламе не отводится надлежащего внимания. Это обозначается на количестве клиентов, а значит, уровне прибыли, имидже ООО «Интерконтиненталь». В связи с вышеизложенным необходимо предложить некоторые рекомендации руководству ООО «Интерконтиненталь». [8,c.98]

1. Руководству необходимо обнаруживать любопытство не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к лицам. Почет, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Важным фактором являются признания, признательность руководства за достигнутые результаты работы. Это тоже очень активно мотивирует людей.

2. Поскольку в организации нет возможности для карьерного роста, то для того, чтобы мотивировать сотрудника можно разнообразить функции выполняемой им работы.

3. Можно стимулировать сотрудников корпоративным отдыхом, это означает выезд сотрудников компании на турбазы или дома отдыха за счет организации.



Таблица 2.3 SWOT-Анализ турфирмы ООО «Интерконтиненталь»

Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошо оборудованный офис, приятный интерьер. Квалифицированные с большим опытом работы сотрудники. Использование систем бронирования. Работа турфирмы в туроператорском и турагентском направлениях, которая существенным образом расширяет поле деятельности. Довольно разнообразная программа. Ориентир на разные потребительские категории.	Местоположение (турфирма отдаленная от центра города). Отсутствие собственного сайта турфирмы. Отсутствие мотивации сотрудников. Напряженная психологическая обстановка.
Возможности	Угрозы
Усиление рекламной деятельности в целях повышения собственного имиджа. Исследование уровня мотивации и стимулирование сотрудников турфирмы. Разработка сайта турфирмы	Изменение преимуществ потребителей. Рост конкуренции на рынке туруслуг Изменение в политической обстановке (конфликты с зарубежными государствами). Экономические кризисы в стране. Авиакатастрофы.

4. Проводить опрашивание по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

Руководителям необходимо учитывать индивидуальные особенности своих работников, учитывать мотивы и антимотивы. Руководитель, зная антимотивы, может определить какие потребности сотрудника не удовлетворяются или удовлетворяются, но в полной мере.

Финансовые способы стимулирования сотрудников ООО «Интерконтиненталь»:

Вознаграждение менеджерам исследуемой фирмы за наибольшее заключение договоров на обслуживание (например, корпоративных клиентов и т.п.). мотивация труд стимулирование

Премии по результатам работы.

Индивидуальные премии. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, увольнение которых очень нежелательно для компании (для этой организации это инженерный состав, программисты).

Необходимо учитывать тот факт, чторазмер оплаты труда все же остается наиболее значащей формой стимулирования для большинства сотрудников .

Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно выучить мотивационную структуру сотрудников.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Т.е., только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значительно, он склонен тратить свое время и усилия, возлагая на себя ответственность. Для того, чтобы какое-то изменение в оплате для человека была действенным, оно должно быть для него значащим. Для того, чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть важной для работника. Для того, чтобы заставить человека работать сверх нормы, размер вознаграждения, который он получит, должны быть для него важным.

Итак, проведенный анализ внутренней и внешней среды ООО «Интерконтиненталь». По результатам этого анализа можно сделать следующие выводы: исследуемая турфирма занимается въездным, выездным внутренним туризмом.

2.2 Исследование состояния системы мотивации турфирмы

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составное часть ее характера, что связанная с интересами и определяет ее поведение на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Стимул - это некоторое действие на человека, целью которой есть направить ее деятельность, а также скорректировать поведение в организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека на туристическом предприятии. Мотивационные типы можно разделить на два класса:

- класс предупредительной мотивации (предупредительная мотивация - человек стремится избегнуть нежелательных для себя следствий своего поведения);

- класс мотивации достижения (мотивация достижения - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым она стремится).

Каждый человек является объединением всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, который показывает, в какой мере в ней есть присутствующий каждый мотивационный тип.

Условно для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» судьба мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствующий) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равняется 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

Люмпензированный (предусмотрительный класс);

инструментальный (класс достижения);

профессиональный (класс достижения);

патриотичный (класс достижения);

хозяйственный (класс достижения).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первый двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР - профессиональный тип;

ПА - патриотичный тип;

ХО - хозяйственный тип.

Люмпенизированный тип. Относится к предупредительному классу мотивации. Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

все равно, какую работу выполнять, нет преимуществ;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление перевести ее на другие;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

интересует цена работы, а не его содержание (т.е. работа является инструментом для удовлетворения других нужд, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает "подачек";

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к классу достижения мотивации.

интересует содержание работы;

не согласный на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

интересуют трудные задачи - возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важное профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотичный тип. Относится к классу достижения мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

нужна идея, которая им будет двигать;

важное общественное признание участия в успехе;

главная награда - общее признание незаменимости в фирме.

Хозяйственный тип. Относится к классу достижения мотивации.

Характеризуется приведенный тип для персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Дальше рассмотрим классификацию форм стимулирования:

1. Отрицательные - неудовольствие, наказание, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - купля или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представления к наградам, доска почета и др. Моральные формы наиболее многочисленные. Известная научная работа, в которой исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, которые применялись в угольной промышленности. Ныне формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным приводом формирования рыночных отношений, хотя на западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и др.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ», оказывается действие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него согласно своему мотивационному профилю.

Эта реакция может быть:

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель " Мотивация-Стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Отрицательные	0	-	+	-	N
Денежные	N	+	0	+	0
Натуральные	+	0	+	0	N
Моральные	-	+	N	0	0
Патернализм*	-	-	+	-	N
Организационные	0	N	0	+	-
Участие в управлении	0	+	+	N	-

**Опекунство, заступничество

Определим обозначение в таблице 2.4:

0 - нейтральная; + - применимая; - - запрещенная; N - базовая

Необходимо отметить следующее:

- -"базовая" - наибольшая ориентированность этой формы стимулирования на человека с этим типом мотивации;

- "применимая" - эта форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение этой формы стимулирования не сделает никакого действия на человека и он будет продолжать действовать как раньше;

- "запрещенная" - применение этой формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

На предыдущем этапе анализа мотивационного профиля персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» был проведен сбор информации, который начинался с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении были разработаны основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделы, вековые группы, профессиональные группы и т.п.), поскольку система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы. Это исследование проводилось на группе менеджеров ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ». Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит следующие блоки: "паспорт" (вопрос 1 - 4); отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопрос 5 - 8); отношение работника к заработной плате (вопрос 9 - 10); работник и организация, коллектив (вопрос 11, 13); работник и совладения организацией (вопрос 14); работник и занимаемая им должность (вопрос 12, 15 - 18).

Все представленные вопросы анкеты закрыты.

У респондента есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только превосходящий тип, а всю структуру трудовой мотивации этого сотрудника.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов : "важно", "не очень важно", "совсем не важно").

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, которые не являются руководителями (18.2). Каждый работник отвечает или на одно, или на другой вопрос. Таким образом, анкета разрешает определить тип мотивации конкретного работника на этот период времени, а также латентные типы, которые присущий работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значительно изменится. При проводке опрашивания необходимо разъяснить цели этого мероприятия - усовершенствование системы стимулирования. Необходимо также разъяснить порядок ответа на вопрос, особенно 10 и 18, а также привести к сведению респондента, который на некоторые вопросы можно не отвечать. Обработка результатов анкетирования осуществлялась согласно специальной таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Идентификация типов трудовой мотивации на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

№№ Вопросов	Типы трудовой мотивации (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3	-
10.3	1	3	3	-	1
10.4	-	3	-	-	1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1	-	3	-	1
10.7	1	1		3	3
10.8	-	-	-	1	-
10.9	3	3	-	-	1
11.	2	3	1	1	4
12.	5	2	3	1	4
13.	4	2	1	3	5
14.	2	4	1	3,1	5
15.	3	1	5	2	4
16.	1	2	4	5	3
17.	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Обработка результатов проводилась в два этапа.

На первом этапе обделывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определялся по ключевой таблице тип мотивации. Он мог быть единым для этого варианта, но были и варианты ответов, которым отвечает несколько типов мотивации, а также такие варианты, которым не отвечает ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, высчитали сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа. Потом, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делили на общее число этих ответов.

В результате получили структуру трудовой мотивации опрошенного по этому тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Дальше проранжировав полученные данные, путем присвоения наибольшему индексу ранг 1, а наименьшему, соответственно, наибольший ранг.

Если индексы двух типов мотивации равные, то эти типы получают одинаковый ранг.

Все исчисления, которые проводятся, направленные на выявления мотивационного профиля всего персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Таким образом, полученные анкетные данные по каждому респонденту были подытоженные. Полученные данные занесем в табл. 2.6.

Таким образом, с таблицы 3 видно, что превосходящим типом мотивации в исследуемой группе сотрудников есть ИН (инструментальный), на втором месте - ПР (профессиональный). [4,c.55]

Обращаясь к таблице 1 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным стимулированием для исследуемой группы сотрудников есть материальное, моральное, организационное поощрение, а также наказание (отличие премий и т.п.).



Таблица 2.6 Данные по каждому респонденту

Тип мотивации	Частота той, что встречается	Количество ответов респондентов	Индекс*	Ранг
ИН	39	147	0,265	1
ПР	35		0,238	2
ПА	28		0,190	3
ХО	12		0,081	5
ЛЮ	22		0,149	4

Индекс определялся путем деления частоты той, что встречается каждого типа мотивации на количество ответов испытанных (147).

Полученные данные представим графически (рис. 2.2)

Рис.2.3 Тип мотивации в исследуемой группе сотрудников ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Исходя из полученных результатов видится необходимость разработать комплекс рекомендаций для руководителей с целью создания эффективного стимулирования персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

2.3 Анализ эффективности системы мотивации турфирмы

Для того, чтобы система стимулирования персонала на ООО «Интерконтиненталь» была эффективной, необходимо выполнять пять основных условий:

1. Система стимулирования должна отвечать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, которые представляют стратегию, которая реализовывается. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые услуги, важными основаниями стимулирования является участие в проектах по разработке новых услуг, продажа новых услуг, освоение обслуживания и сервиса по новым услугам и т.п..

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю ООО «Интерконтиненталь» (что сложилось или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с объединением профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно - патриотичной мотивации, то основными формами стимулирования должны быть отрицательные (взыскание), при обеспечении значащего социального пакету (оптимальные для люмпенизированно-патриотичной мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, привлечение к проектам, включению в экспертные органы и потому подобное) в объединении со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должны быть справедливым, т.е. при возникновении основы для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие этой основе. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующей основы.

4. Применение системы стимулирования должно носить неминуемый характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должны быть известная всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, поскольку если выполненные все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в ООО «Интерконтиненталь». При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго согласно Положению и в каждой ситуации, определенной как основа стимулирования. Иначе вся система стимулирования будет совершать только деструктивное действие, поскольку работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа ("в прошлом году за перевыполнение плана премию не удалили, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться по этому поводу"?).

Дальше обозначим на конкретных примерах (отрицательном и положительном стимулировании) структуру стимулирования персонала.

Этапы стимулирования персонала (отрицательное стимулирование).

Этап 1. Выявление и фиксация факта наступления основы стимулирования.

Заместитель директора ООО «Интерконтиненталь» зафиксировал опоздание менеджеров на работу, составил список тех, что опоздали.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированной основе стимулирования.

Заместитель директора должен составить и отправить старшему менеджеру служебную записку с указанием на факт опоздания.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

Старший менеджер потребует от тех, что опоздали объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений принимает решение о снятии 20% из премии.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Старший менеджер составляет служебную записку директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Дальше готовится приказ и подписывается у директора.

Этап 5. Выполнение решения о стимулировании (собственное выполнение стимулирующего действия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии снижает размер премии на 20%.

Этапы стимулирования персонала (положительное стимулирование)

Этап1. Выявление и фиксация факта наступления основы стимулирования.

Старший менеджер ООО «Интерконтиненталь» в конце месяца зафиксировал увеличение продаж туристских путевок одного из менеджеров на 50% выше необходимой нормы.

Этап 2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированной основе стимулирования.

Старший менеджер представляет отчет заместителю директора, с уточнением на значительное увеличение продаж менеджера среднего звена.

Этап 3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом).

На основании увеличения объема на 50 %, заместитель директора принимает решение о надбавке к месячной заработной плате премии в размере 25%.

Этап 4. Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом.

Заместитель генерального директора составляет служебную записку директора с изложением предложений относительно премии этому сотруднику. Директор накладывает резолюцию. Дальше готовится приказ и подписывается у директора.

Этап 5. Выполнение решения о стимулировании (собственное выполнение стимулирующего действия).

Бухгалтерия на основании приказа при начислении премии увеличивает ее размер на 25%.

Таким образом, для эффективной работы по стимулированию персонала желательно создать специальную рабочую группу.

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить целые системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение той или другой основы в систему стимулирования.

Стратегия развития бизнеса и системы организационного управления, которое реализовывается, является основой для формирования перечня оснований стимулирования, т.е. благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскание.

Второй этап заключается в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь».

Третий этап заключается в обследовании системы стимулирования, которая фактически сложилась и функционирующей. Необходимо составить перечни всех оснований, которые раньше употребились в компании, для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно).

Материалом для обследования системы стимулирования есть распорядительные документы (приказы и распоряжение). При обследовании нужно опираться только на этот источник; положение коллективного договора или каких-нибудь внутренних регламентирующих документов не должны браться к вниманию, поскольку важно получить картину реально употребляемых поощрений и взысканий.

Четвертый этап заключается в проектировании оснований стимулирования. Список всех оснований стимулирования (результат третьего этапа), что фактически применялись, подвергается ревизии - те основания, которые неактуальные в текущей стратегической ситуации и не отвечают целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список прибавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и прибавляются новые, соответствующие структуре мотивации.

Проектирования осуществляется по данным обследования второго этапа на основе таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (таблица.1). Тем самым, перечень употребляемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированный 4 новые перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений.

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскание за соответствующими основаниями. Каждой основе для стимулирования необходимо определить соответствующие формы стимулирования, объем (вид) стимулирование и лиц, которые имеют полномочие за представлением и утверждением конкретной формы стимулирования.

Таким образом, эта глава дипломного исследования посвященная изучению мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь». Изучение мотивационного профиля персонала исследуемой турфирмы проходило в несколько этапов. На предыдущем этапе анализа мотивационного профиля персонала ООО «Интерконтиненталь» был проведен сбор информации, который начинался из подготовки анкеты для обследования. Обработка результатов анкетирования осуществлялась согласно специальной таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.

Согласно полученным результатам, превосходящему типу мотивации в исследуемой группе сотрудников есть ИН (инструментальный), на втором месте - ПР (профессиональный). Исходя из этого, был сделан вывод о том, что наиболее эффективным стимулированием для исследуемой группы сотрудников есть материальное, моральное, организационное поощрение, а также наказание (отличие премий и так далее).

Также в этой главе разработанный комплекс рекомендаций по стимулированию персонала, приведенные примеры положительного и отрицательного стимулирований.

2.4Усовершенствование системы мотивации турфирмы

Анализ проведенный во втором разделе работы проявил целый ряд важных недостатков в системе мотивации работников ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ». На наш взгляд, актуальными будет разработка мероприятий, которые улучшат систему мотивации и стимулирование . К таким нужно отнести следующие:

1. Разработку более современной контрактной системы найма работников - специалистов. При введении контрактной системы найма работников очень важно определить методику расчета и перечень показателей, за которыми оцениваются и оплачиваются результаты работы рабочих.

2. Разработку предложений относительно введения многокомпонентной (ступенчатой) системы оплаты труда, который будет состоять из трех компонентов: цены рабочего места, цены рабочей силы и бонуса, социальных льгот и морального стимулирования.

3. Систему участия работников в более справедливом и обоснованном распределении общехозяйственного результата, капитале предприятия и развития сотрудничества. В этом случае достигаются такие целые, как: установка на коммуникативность в поведении, ориентация на соотношение расходов и результатов, готовность к риску.

4. Мероприятия направлены на стимулирование карьерного роста персонала - специалистов ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Рассмотрим более детально предложенные меры по ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ».

Сущность новой контрактной системы будет составляться в следующем. Всех участников контракта будут знакомить с методикой расчета заработной платы, к которой включается целый перечень показателей разного уровня. Все условия выполнения показателей обязательно внесенные в контракты. С помощью таких показателей (они перечислены дальше) система заработной платы становиться более гибкой, эффективной, справедливой, поскольку направления связанная с качеством и количеством полученных результатов рабочих. Формула для расчета заработной платы работающих по контракту (Зк) в общем виде будет иметь вид:

Зк=ОБ*Кв+П, (2.1)



где ОБ - базовый должностной оклад, размер которого пересматривается раз на год согласно коллективному договору, руб.;

Кв - коэффициент выполнения задачи;

П - премия работника.

Одним из важнейших показателей предложенной системы есть показатель выполнения производственной задачи, который оценивается с учетом напряженности работы исполнителя, т.е. это разрешит не просто оценить степень выполнения количественных показателей, но и оценить напряженность работы каждого исполнителя. Оценка и дальнейшее стимулирование высокой напряженности менеджеров имеет большое значение для повышения интенсивности работы всех исполнителей.

Напряженность работы определяется, как отношение объема выполненных работ к отработанному исполнителем календарного времени (вне табельного учета).

При этом, если работник находится в отгулах, то отработанное время нужно учитывать с учетом этого времени. При отворачиваниях на весь месяц, напряженность работы исполнителя проставляется за усмотрением главного менеджера.

Коэффициент выполнения производственной задачи определяет директор турфирмы. Коэффициент выполнения производственной задачи (Кв) предлагается оценивать по одному з трех уровней: высокому, нормальному и низкому. Определение показателя выполнения производственной задачи (Кв) представленное в табл. 2.7, где определяются все условия выполнения.

К высокому уровню относится выполнение работы в заданном объеме установления экономических стимулов. С целью повышения эффективности менеджера турфирмы повысить действенность премии, как стимулирующего фактора интенсификации выполненного объема работ. А это возможно в таком случае, если премия выплачивается за конкретные результаты работы каждого работника.

Опыт показывает, что наиболее эффективными есть динамические, подвижные системы премирования, которые предусматривают поощрение за выполнение конкретной задачи исполнителем в каждом частном случае с помощью учета коэффициента эффективности работы. Коэффициент интегральной эффективности работы (Ке) нужно определять на основе системы показателей, которые должны отображать важнейшие стороны деятельности ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» и личный взнос каждого работника относительно их достижения [27, c. 7-8]. Исходя из задач и требований, предъявленных к специалистам, показатели, от уровня выполнения которых зависит размер материального поощрения, должны включать следующие составу, которые сформулированы и определены, как: качество работы (Ке 1); степень новизны (Ке 2); снижение себестоимости (Ке 3); сложность работы (Ке 4). [22,c.46]

Таблица 2.7 Определение коэффициента выполнения производственной задачи (Кв) на ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Показатель	Характеристика и весомость показателя за уровнями
	Высокий	Нормальный	Низкий
Коэф. выполнения производственной задачи Кв при напряженности:	В заданном объеме в установленный срок	В заданном объеме при наличии частных случаев невыполнения установленных сроков	При невыполнении задачи
1,00 1,05 1,10 1,15 1,2 1,25 1,3 1,35 1,40 и выше	0,10 0,13 0,16 0,19 0,24 0,29 0,35 0,42 0,50	0,05 0,07 0,09 0,11 0,14 0,18 0,23 0,28 0,35	0 0 0 0 0 0 0 0 0

Рассмотрим каждую из перечисленных составных более детально.

Качество выполненной работы должна отображать значительное количество отдельных характеристик и соответствий тем требованиям, которые предъявляются согласно стандартам, сертификатам и т.п.. Для управленческого персонала и при условии специфики работы ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» необходимо повышение качество обслуживания туристов, предложив им новые путешествия.

Ввести важный показатель "снижение стоимости путевки" за счет конусной системы скидок для постоянных клиентов. Улучшить качество работы персонала ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» за счет приобретения новой техники, применение новых технологий и которые оказывают содействие сокращению сроков времени на обслуживание клиентов. Сложность работы характеризует содержание операций, состав работ за группами сложности, которые выполняются. Оценка эффективности работы исполнителей осуществляется при условии выполнения каждого из направлений, которые, в свою очередь, необходимо разбить условно на три уровня: высокий, нормальный, низкий. В зависимости от того, которому из перечисленных уровней отвечает работа исполнителей в конкретном периоде времени, например, месяц, ему начисляется определенное количество баллов и устанавливается балльная оценка.

Сумма баллов по всем оценкам показывает величину для каждого исполнителя в соответствующем периоде. Величина коэффициента эффективности работы должна оказывать непосредственное влияние на размер премии исполнителя в соответствующем периоде. Конкретный размер премии за принятой системой оценки качества и интенсивности работы каждого работника должен определяться руководителем подраздела. Величины показателей для расчета эффективности работы приведено в табл. 2.8.



Таблица 2.8 Показатели для расчета интегрального коэффициента эффективности работы ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ»

Показатели	Высокий уровень	Нормальный уровень	Низкий уровень
1.Качество выполненной работы (Ке)	Сначала квартала все работы сданные с 1 - му предъявлению(2%) 0,3	Имеют случаи сдачи работ по 2 -му предъявлению(2%) 0,10 - 0,15	Допускает ошибку и переработок 0
2.Степень новизны (Кэ2)	Работа на уровне повышенной напряженности 0,3 - 0,4	Применяет передовые методы 0,20 - 2,5	Не применяет прогрессивных методов в работе 0,10
3.Снижение свыше плановой себестоимости (Кез) 4. Сложность работ (Кэ4)	Достигнуто свыше планового выполнения задач не меньше 50% удельная. вес(%) 100 90 80 70 60 50	Выполнение задачи по плану 0,20 удельный вес работ 2 и 3 группы в сложности не меньше (50%)	не выполнил задачи по снижению себестоимости 0 удельный вес работ 1 группы сложности (свыше 50%)
4. Сложность работ (Кэ4)	удельный вес работ 3 группы в сложности не меньше 50%	удельный вес работ 2 и 3 группы в сложности не меньше (50%)	удельный вес работ 1 группы сложности (свыше 50%)
	удельная. вес(%) 100 90 80 70 60 50	Кз4 0,40 0,37 0,34 0,31 0,28 0,25	удельный вес(%) 100 90 80 70 60 50	Кз4 0,25 0,23 0,19 0,16 0,13 0,10	0,1

Сложность работы должна определяться по разработанным нормативам в том числе, удельный вес работ будь какой группы сложности к общему объему работ.

Все показатели, которые определяют коэффициент интегральной эффективности работы, вносятся в табл. 3.15, подытоживаются за месяц и таким образом получаем величину общей эффективности работы по каждому исполнителю.

Рассмотрим подробнее формулу за которой рассчитаем заработную плату специалистов при контрактной системе оплаты труда.

Как было уже показано, заработную плату специалистов можно представить, как сумму основной заработной с учетом показателя выполнения производственной задачи и премии и тогда общую сумму можно представить как:

С = Ои* Кви+ Пи, (2.2)

где - и - заработная плата конкретного исполнителя; Ои- базовый оклад;

Кви- коэффициент производственной задачи; Пи - премия исполнителя.

Можно сказать, что цена рабочей силы показывает материальное выражение способности, качества и отношение к работе каждого работника. Она определяется по ровню подготовленности специалиста и оценки качества выполнения должностных обязанностей.

Уровень профессиональной подготовки определяет аттестационная комиссия. Для этого используется методика, в основу которой положено практическое выполнение конкретных работ, задач и их организации или принятие управленческих решений.

Качество выполнения должностных обязанностей оценивает непосредственный начальник. Методика оплаты качества работы основывается на дифференцированных подходах и предусматривает соблюдение следующих принципов:

- оплата за качество не зависит от результата работы всего подраздела. Основной критерий - отношение конкретного сотрудника к своей работе и обязанностям;

- оплата осуществляется в виде начислений подраздела определенного фонда и персонализируется только при выдаче средств непосредственно получателем. Решение о величине вознаграждения каждого конкретного работника постановляет руководителем подраздела. При этом часть фонда может резервироваться для использования только на случай стимулирования работы и улучшение условий работы. Полностью исключается равномерное распределение выплат между сотрудниками подраздела. Для дифференцированного стимулирования устанавливается нижняя и верхняя границы - 5% - 25% цены рабочего места. А относительно полного лишения оплаты, это должно согласовывать с вышестоящим руководством.

Выплаты за качество работы и повышение квалификации осуществляется в виде надбавок к должностному окладу (к цене рабочего места и цены рабочей силы), но они в сумме не превышают 35% - 40% стоимости рабочего места.

Таким образом, размер заработной платы работников на 90% зависит от качества работы.

Рассмотрим отдельно вопрос стимулирования работы. Данное направление состоит из ежемесячного материального вознаграждения, пакету социальных льгот и разных мероприятий морального поощрения.

Ежемесячное материальное вознаграждение; основное условие ее выплаты - наличие прибыли на предприятии согласно коэффициенту участия подраздела в формировании прибыли. Здесь есть два показателя: постоянный - значимость и роль подраздела в деятельности компании; сменный - степень участия в конкретных операциях, которые проводятся фирмой в продолжение месяца, и формировании прибыли. Первый показатель незначительный за величиной, и максимальная разность между подразделами в его размере не превышает 5%.

Пакет социальных льгот. Их перечень довольно широкий, а предоставляются они в зависимости от обязательств предприятия перед работниками и на основании их работы сотрудников. Например, в табл. 3.15 представленный вариант расчета коэффициента участия подраздела в формировании прибыли .

Таблица 2.9 Вариант расчета показателя коэффициента участия (постоянный уровень) подразделов компании в формировании ее прибыли

Подразделы	Оценка респондентов (0 - 5)	Место по важности
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7	Сср
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Отдел снабжений	3	2	3	5	2	5	4	3,5	1
Отдел сбыта	3	2	3	4	3	4	4	3,5	1
Отдел маркетинга	2	4	2	2	2	3	3	2,6	2
Отдел кадров	1,5	1	1,5	1	2	1,5	2	1,6	4
Бухгалтерия	2	2	1,5	1,5	1	2	1,5	1,75	3
Технический отдел	1	1	1,5	1,5	1	2	1,5	1,4	5

Вывод по 2 разделу

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно разрешает использовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мероприятий стимулирования эффективной работы и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «ИНТЕРКОНТИНЕНТАЛЬ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или другой области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростам. Карьера - траекторию своего движения - человек строит самая, согласившись с особенностями своего воспитания, жизненной позиции, собственной цели, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:[14, с. 15 - 24]

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, быстрее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутренняя организация карьеры - связанная с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры - должностной рост; горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделах одного уровня иерархии; центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центра управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.