Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Врум рассмотрел два типа ожиданий:

· первый тип ожиданий: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

· второй тип ожиданий: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, человек должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [7, c.91].

Концепция ERG Клейтона Альдерфера включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей [30].

Каждая их этих теорий рассматривает мотивацию только в определенной плоскости, и все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать:

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

2. Мотивы -- это всегда комплекс. Основных мотивирующих факторов обычно бывает 3-4 и, зачастую они связаны между собой. И воздействие на них тоже следует комплексно.

3. Все элементы мотивационной системы подвержены изменениям. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов.

4. Материальная мотивация - это база, нуждающаяся в поддержке нематериальных стимулов.

5. Мотиватором считается тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Следовательно, нужно отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.

Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.

1. Наблюдение. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен обладать способностью эмоционально отзываться на переживания других людей, наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать поведение сотрудника.

2. Анкетирование. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль -- схему, изображающую структуру мотивирующих факторов.

3. Беседа. Один из вариантов интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует умения выстраивать вопросы в нужной последовательности и делать правильные выводы из полученных ответов.

4. Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие инструменты -- интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Результаты исследования обрабатываются и предстают в виде мотивационных профилей. В зависимости от того, какую цель преследовало руководство, профили будут составляться по подразделению или по целому предприятию. Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов [18, c.101].

При проведении исследований в этой области, были обнаружены восемь основных ценностей в работе сотрудников и своя мотивация для сотрудника каждого типа.

1. Технико-функциональный.

Сотрудник заинтересован в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, ему нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью необходимо:

· постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи

· создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег

· продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, который был бы связан с совершенствованием его профессионального мастерства.

2. Тяга к руководству.

Сотрудника стремится к руководству и контролю остальных. Развито чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

· поручить управление каким-либо проектом

· предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

· признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

3. Самостоятельность и независимость.

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

· поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

· поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

· не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

4. Необходимость стабильности.

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

· предлагать им более традиционную и менее рискованную работу

· долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

· давать новые задания в старом проекте

5. Предпринимательская жилка.

Работник постоянно стремится создавать новые деловые предприятия, имеет своё видения дела и предпринимает попытки его осуществления в реальности. Творческий подход позволяет хорошо работать в команде. Не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

· предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями

· привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

· не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками

· по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

6. Преданность делу.

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

· оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта

· ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами

· предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде

· выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни

· помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

7. Испытание сил.

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, подталкивает к постоянному испытанию себя, решая при этом новые профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

· предлагать как можно более разнообразные и новые задачи

· заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил

· их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

8. Стиль жизни.

Сотрудник работает в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, а выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

· предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня

· использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы

· оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе

· поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время

· участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Изучив полученные профили следует определить, каких сотрудников возможно мотивировать, а каких нет, и в связи с этим производить коррекцию существующей системы. Перестройка структуры мотивирующих факторов -- процесс долгий. При необходимости, изменения могут начаться с создания системы внутрикорпоративных мероприятий, и закончиться изменениями корпоративной культуры и структуры бизнес-процессов. Все производимые изменения должны быть направлены на повышение результативности персонала [18, c.115].

Результативный персонал - это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Для достижения высоких профессиональных результатов работник должен быть уверен в том, что его эффективная работа приведет к намеченной цели и в том, что его успехи будут оценены работодателем, а так же иметь уверенность в ожидаемом поощрении. Также многое зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

Налаженная мотивация и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, ускоряют процесс решения проблем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, и, как следствие, эффективному и спокойному ведению бизнеса. С учетом всех этих факторов и строится система мотивации персонала, основанная на комбинировании различных по своему подходу и содержанию мотивационных теорий.

Для достижения главной цели исследования был поставлен ряд задач. В данной главе был проведен анализ существующих мотивационных теорий с целью определения основных мотивов, присущих работникам, а так же определена роль мотивации в процессе управления, то есть, решены все задачи, касающиеся теоретической части.

Разнообразные теории и подходы, в частности, теория Маслоу, модель Герцберга, теория ожиданий, служат руководителям базой для построения собственной мотивационной системы, так как дают представления о ширине спектра существующих потребностей и мотивов. При рассмотрении этих теорий было определено, что каждая из них рассматривает мотивационную систему только в определенной плоскости, и все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать:

· Мотивы всегда индивидуальны;

· Основных мотивирующих факторов всегда несколько и они связаны друг с другом;

· Все элементы мотивационной системы подвержены изменениям;

· Стимулы могут быть материальными и не материальными.

Что касается конкретных мотивов, присущих работникам, то они делятся на следующие группы: мотив социальности, как потребность быть в коллективе; мотив самоутверждения; мотив самостоятельности; мотив стабильности; мотив приобретения; мотив справедливости; мотив состязательности. Носителям каждой группы мотивов присущи свои требования и ценности, свой подход к работе. Это лишний раз подтверждает принцип индивидуальности мотивов.

Если обратиться к роли процесса мотивации в управлении, то также было выделено несколько основных направлений:

· Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· Формирование у каждого руководителя демократического подхода к управлению персоналом с использованием современных методов;

· Выработка у сотрудника желания добиваться поставленных перед ним целей и задач.

Также в процессе разработки и внедрения мотивационной системы решаются следующие задачи: согласовываются цели конкретного сотрудника и компании в целом; решается проблема текучести кадров и привлечения высококвалифицированных специалистов; сокращаются временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; в коллективе формируется уверенность в их востребованности и желание работать в данной компании эффективно и с полной отдачей.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации позволяет усилить эффективность работы всего коллектива в целом и значительно снижает затраты на исправление проблем, возникающих от недостаточного усердия сотрудников, так как подобных проблем возникает все меньше.

Все вышеизложенное подтверждает необходимость изучения теоретических аспектов. Научные работы в этой области оказывают неоценимую помощь как руководителям без опыта, так и управленцам с большим стажем, решившимся на совершенствование организационной системы. Только ознакомившись с базовыми понятиями можно приступать к анализу конкретной рабочей среды и мотивационной системы, как одной из её составляющих.

1.4 Application of employee motivation theory to the workplace

Workers in any organization need something to keep them working. Most times the salary of the employee is enough to keep him or her working for an organization. However, sometimes just working for salary is not enough for employees to stay at an organization. An employee must be motivated to work for a company or organization. If no motivation is present in an employee, then that employee's quality of work or all work in general will deteriorate

A reward, tangible or intangible, is presented after the occurrence of an action with the intent to cause the behavior to occur again. This is done by associating positive meaning to the behavior. Studies show that if the person receives the reward immediately, the effect would be greater, and decreases as duration lengthens. Repetitive action-reward combination can cause the action to become habit.

There are many different approaches of motivation training, but many of these are considered pseudoscientific by critics. To understand how to control motivation it is first necessary to understand why many people lack motivation.

Although the process of management is as old as history, scientific management as we know it today is basically a twentieth century phenomenon. This is still true in the field of management.

Goal-setting theory. Ask any person who is successful in whatever he or she is doing what motivates him/her, and very likely the answer will be "goals". Goal Setting is extremely important to motivation and success.

Goal-setting theory is based on the notion that individuals sometimes have a drive to reach a clearly defined end state. Often, this end state is a reward in itself. A goal's efficiency is affected by three features: proximity, difficulty and specificity. An ideal goal should present a situation where the time between the initiation of behavior and the end state is close.

A goal should be moderate, not too hard or too easy to complete. At the same time people want to feel that there is a substantial probability that they will succeed.

Specificity concerns the description of the goal in their class. The goal should be objectively defined and intelligible for the individual.

Social-cognitive models of behavior change include the constructs of motivation and volition. Motivation is seen as a process that leads to the forming of behavioral intentions. Volition is seen as a process that leads from intention to actual behavior. In other words, motivation and volition refer to goal setting and goal pursuit, respectively. Both processes require self-regulatory efforts [36].

Intrinsic motivation and the 16 basic desires theory

Starting from studies involving more than 6,000 people, Professor Steven Reiss has proposed a theory that find 16 basic desires that guide nearly all human behavior. The desires are:

· Acceptance, the need for approval

· Curiosity, the need to learn Eating, the need for food

· Family, the need to raise children

· Honor, the need to be loyal to the traditional values of one's clan/ethnic group

· Idealism, the need for social justice

· Independence, the need for individuality

· Order, the need for organized, stable, predictable environments

· Physical activity, the need for exercise

· Power, the need for influence of will

· Romance, the need for sex

· Saving, the need to collect

· Social contact, the need for friends (peer relationships)

· Status, the need for social standing/importance

· Tranquility, the need to be safe

· Vengeance, the need to strike back/to win

These basic desires represent intrinsic desires that directly motivate a person's behavior, and not aimed at indirectly satisfying other desires.

Motivation is a powerful tool in the work environment that can lead to employees working at their most efficient levels of production. An effective leader must understand how to manage all characters, and more importantly the manager must utilize avenues that allow room for employees to work, grow, and find answers independently [35].

Quite apart from the benefit and moral value of an altruistic approach to treating colleagues as human beings and respecting human dignity in all its forms, research and observations show that well motivated employees are more productive and creative.

In some of the theories and thoughts presented, however, one can see some 'glimpses' of the person and how, perhaps, he or she could be motivated. This is rewarding in itself. But, as noted earlier, practice has been ahead of theory in this field, so let us now move to the practical side of management of human behavior and motivation in the workplace.

The job of a manager in the workplace is to get things done through employees. To do this the manager should be able to motivate employees. In spite of enormous research, basic as well as applied, the subject of motivation is not clearly understood and more often than not poorly practiced. To understand motivation one must understand human nature itself.

Human nature can be very simple, yet very complex too. An understanding and appreciation of this is a prerequisite to effective employee motivation in the workplace and therefore effective management and leadership. Peoples will do what they want to do or otherwise motivated to do.

Motivation is the key to performance improvement. There are many options and an uninitiated manager may not even know where to start.

As a guideline, there are broadly seven strategies for motivation:

· Positive reinforcement / high expectations

· Effective discipline and punishment

· Treating people fairly

· Satisfying employees needs

· Setting work related goals

· Restructuring jobs

· Base rewards on job performance

These are the basic strategies, though the mix in the final 'recipe' will vary from workplace situation to situation [40].

Motivation it is inducing others in a specific way towards goals. Naturally, these goals as also the motivation system must conform to the corporate policy of the organization. The motivational system must be tailored to the situation and to the organization.

In order to arrive at a correct decision, the manager must have all the information necessary relevant.

Management literature is replete with actual case histories of what does and what does not motivate people. Presented here is a tentative initial broad selection of the various practices that have been tried in order to draw lessons for the future.

The manager's main task is to develop a productive work place, with and through those he or she is in charge of. The manager should motivate his or her team, both individually and collectively so that a productive work place is maintained and developed and at the same time employees derive satisfaction from their jobs. This may appear somewhat contradictory, but it seems to work. The main tools in the manager's kitbag for motivating the team are:

· approval, praise and recognition

· trust, respect and high expectations

· loyalty, given that it may be received

· removing organizational barriers that stand in the way of individual and group performance

· job enrichment

· good communications

· financial incentives

These are arranged in order of importance and it is interesting to note that cash is way down the ladder of motivators [35].

Let's look at a couple of examples taken from real life situations.

Persuasion is far more powerful than coercion. Managers have a much better chance of success if they use persuasion rather than coercion. The former builds morale, initiative and motivation, whilst the latter quite effectively kills such qualities. The three basic components in persuasion are: suggest; play on the person's sentiments; and appeal to logi.

Once convinced, the person is so motivated as to deliver the 'goods'. The manager will have achieved the goal quietly, gently and with the minimum of effort. It is, in effect, an effortless achievement.

1500 workers were asked to rate the job factors, from a list of 23, which they considered important starting from the most important factor.

Their findings are contained in the table below.

Table 1. The results of the survey

White-collar workers	Blue-collar workers
Interesting work	Good pay
Opportunities for development	Enough help and resources
Enough information	Job security
Enough authority	Enough information
Enough help and resources	Interesting work
Friendly, helpful coworkers	Friendly, helpful co-workers
See results of own efforts	Clearly defined responsibilities
Competent supervision	See results of own work
Clearly defined responsibilities	Enough Authority
Good pay	Competent supervision

It is significant that good pay was considered as the most important factor by the blue-collar workers, but it ranked as the least important for white-collar workers.

It is well known that individual behavior is intensely personal and unique, yet companies seek to use the same policies to motivate everyone.

Personnel function and in particular leadership were considered the most critical components. If the leaders in an organization can create and sustain an environment in which all employees are motivated, the overall performance is bound to be good. The three essentials for creating such an environment are: fairness; job security; and involvement.

Of all the resources available, the human resource is clearly the most significant, but also the most difficult to manage. Excellence can only be achieved through excellent performance of every person, rather than by the high-pitched performance of a few individuals [35]. And motivation is, undoubtedly, the crux.

There is no simple answer to the question of how to motivate people. Money alone is not enough, though it does help. We have discussed some of the pertinent theories bearing on human motivation and this is balanced by some of the practical factors which can lead to excellence. Human resource remains the focal point and leadership the critical component, and motivation has to be 'tailored' to each individual. The next section deals with an important mode of motivation, namely financial aspects of rewarding employees.

There is no doubt that motivation is the crux for good performance, but there is no clear cut answer to the question of how to motivate. Money is a factor in motivating people and this section concentrates on this.

Employee reward systems are discussed in general and later in specifics in terms of payment by results. Various schemes for financial motivation are also described.

Money is important. This is, perhaps, saying the obvious. There is no doubt that we live in a money-motivated world. Any amount of human relations cannot compensate for a lack of monetary reward. If the reward is right, good human relations will give that extra zest to a team, motivating them to give of their best efforts. Insufficient monetary reward cannot be compensated by good human relations.

It is no different in the industrial world. Strikes for better salary and rewards do still occur. Self-motivation can go only so far and it needs to be constantly reinforced by rewards. In particular, merit must be measured and rewarded regularly, if it is to be encouraged and sustained.

Reward can act as the 'catalyst' for improved performance and better productivity. But reward, as such, is not enough and in any case it is not a substitute for good management. Rather, it is a part of management. Certain basic criteria are essential for rewards to be effective.

· These include:

· Reward should be quick.

· Reward should be significant.

· The goals and rewards must be; known, understandable, and attainable.

· Reward must be distinctly and directly related to performance.

· Reward should be irrevocable.

· Reward should be compatible with job measurement.

If the reward plan is seen to be unfair and unrealistic, for example promotion on the basis of seniority or favoritism, it may have a definitely negative effect as a motivator. For rewards to be effective they have to be generous and significant as noted above, hence they must be structured to attain a proper balance of motivating people to purpose and at optimum effort. Hence to be effective, the rewards must be 'tailored' and changed to suit the specific conditions [40].

The financial rewards are basically of three types: profit sharing; job evaluation; and merit rating.

Profit sharing could be on a macro basis or on a micro basis. The former relates to the entire company as a whole and the latter to a particular section or group dealing with a particular activity or product. On a macro level, it would be difficult to identify and reward outstanding performance. This is possible on a micro level by treating the particular activity as a cost and profit center by itself.

In case of job evaluation, the various component factors have to be isolated and evaluated for purposes of inter-job comparison. The total rating for each job then forms the basis of wage structure. However, there must be a base level, representing, in effect, the 'minimum wage', depending on the nature of work and the geographical area. In some cases and in some countries these are stipulated by law. A typical, though somewhat broad, list of job factors is as follows: working environment: physical characteristics; mental characteristics; extent of responsibility; training and experience.

In case of managers, the factors are: responsibility; expertise; human relations.

Each employee is rated, typically as excellent, good, average or poor, in respect of the following abilities: communication; human relations; including leadership and motivation; intelligence; judgment; knowledge [36].

The rating, unfortunately, tends to be carried out purely mechanically and it carries a heavy bias of the rater who may be too lenient, may not be objective and may also have favorites or otherwise in the group being rated.

Properly used, money can be a motivating factor, but little money may have no effect to achieve motivation of executives, therefore: reward should be meaningful; and reward should vary with performance.

The concept is simple, but its implementation is not easy. To be effective, the reward should be 'tailored' to each individual, but only as part of the total compensation concept. It is essential to develop an overall program within which each compensation package must be individualized.

There is also need for constant search of new ideas in this respect. The essentials of an effective company-wide executive compensation scheme are: sound salary-base structure, several fundamental compensation devices and considerable flexibility in its application.

The five basic elements of executive compensation are: salary, short-term incentives, long-term incentives, employee benefits and perquisites.

· Any plan for executives should take into account the following factors:

· Executives perceive others as working less and paid more.

· Appearance of a reward as important a factor as the reward itself.

· Flexibility, but not at the expense of discretion.

· Performance rating should support the pay action.

· Correcting one inequity may lead to yet another.

· A decision once announced is difficult to modify.

· An arithmetic increase in the number of people involved results in a geometric increase in the time required to reach agreement [36].

Motivating for high performance can cost a lot of money. Not everyone can be motivated by money alone, however much. Incentive pay plans should be designed not only to reward good performance but also to minimize the negative side-effects, such as conflict and grievance. At times it is difficult to develop a valid, equitable and acceptable means of performance. Many pay plans fail because of either not being suited to the particular situation or because of poor implementation. It is essential to consider the following aspects before designing a pay plan to motivate performance:

· preference of individual employees;

· size of pay rewards for high performance;

· method of motivating individual job performance;

· subjective

We have pointed out earlier that for effective and sustained motivation, the reward must be prompt and immediate.

Methods of payment by results include: time saved; piecework; daily work measurement; productivity index; added value.

In each case, the savings or increased production are quantified in monetary terms and sought to be shared amongst the concerned people. Earlier schemes were based on individual effort which could be appropriately rewarded. However, modern technology and production methods are quite often based on a team approach, hence new schemes for payment by results have to be tried and implemented, if found effective. In this case individuals do not get rewarded as a result of their own effort and it is the group performance which counts. This requires a change of attitude of the workers, as also of the management.

The management needs to be prepared to discuss openly with the workers improvement in the relevant indices. In the long run, such an open attitude will benefit both.

Each situation must be studied in depth and a suitable scheme 'tailored' for the specific situation. Also important is the history and culture of the organisation concerned. Anything radically different and without active participation of all concerned is bound to fail. It is advisable also not to introduce drastic changes suddenly. The system must be properly formulated and after full and frank discussion with the concerned people tried out on a 'mini' scale and refined in the light of the experience gained. The main factors involved in selection of a suitable scheme are: micro versus macro level; problems of implementation; maintenance over a sustained period.

Implementation of any scheme is the most important phase and it should not be rushed through. Sufficient time should be allowed for discussion and suggestions from the concerned group. At this stage all problems that may arise during implementation stage cannot be foreseen, but some of the obvious ones certainly can be anticipated.

Once implemented, both sides should be willing to modify the scheme in the light of the experience gained. There should be no hesitation to refine the scheme until found completely satisfactory. It will require full cooperation and complete honesty [39].

Money is certainly a motivator and a major one at that. There are, of course, other factors particularly job satisfaction. Rewarding employees financially does improve levels of employee motivation and thus improves productivity, and part of the increased profits must be circulated back to the workforce responsible for it.

Some of the schemes for reward systems and payment by results have are briefly discussed. There is no such thing as the 'best scheme'. It must be formulated and 'tailored' to each specific case.

If you want to make things happen the ability to motivate yourself and others is a crucial skill. At work, home, and everywhere in between, people use motivation to get results. Motivation requires a delicate balance of communication, structure, and incentives. These 21 tactics will help maximize motivation in yourself and others:

1. Consequences. Never use threats. They'll turn people against you. But making people aware of the negative consequences of not getting results can have a big impact. This one is also big for self motivation.

2. Pleasure. Providing pleasurable rewards creates eager and productive people.

3. Performance incentives. Appeal to people's selfish nature. Give them the opportunity to earn more for themselves by earning more for you.

4. Detailed instructions. If you want a specific result, give specific instructions. People work better when they know exactly what's expected.

5. Short and long term goals. Use both short and long term goals to guide the action process and create an overall philosophy.

6. Kindness. Get people on your side and they'll want to help you. Piss them off and they'll do everything they can to screw you over.

7. Deadlines. Many people are most productive right before a big deadline. They also have a hard time focusing until that deadline is looming overhead. Use this to your advantage by setting up a series of mini-deadlines building up to an end result.

8. Team Spirit. Create an environment of camaraderie. People work more effectively when they feel like part of team -- they don't want to let others down.

10. Recognize achievement. Make a point to recognize achievements one-on-one and also in group settings. People like to see that their work isn't being ignored.

11. Personal stake. Think about the personal stake of others. By understanding this you'll be able to keep people happy and productive.

12. Concentrate on outcomes. No one likes to work with someone standing over their shoulder. Focus on outcomes - make it clear what you want and cut people loose to get it done on their own.

13. Trust and Respect. Give people the trust and respect they deserve and they'll respond to requests much more favorably.

14. Create challenges. People are happy when they're progressing towards a goal. Give them the opportunity to face new and difficult problems and they'll be more enthusiastic.

15. Let people be creative. Don't expect everyone to do things your way. Allowing people to be creative creates a more optimistic environment and can lead to awesome new ideas.

16. Constructive criticism. Often people don't realize what they're doing wrong. Let them know. Most people want to improve and will make an effort once they know how to do it.

17. Demand improvement. Don't let people stagnate. Each time someone advances raise the bar a little higher.

18. Make it fun. Work is most enjoyable when it doesn't feel like work at all. Let people have fun and the positive environment will lead to better results.

19. Create opportunities. Give people the opportunity to advance. Let them know that hard work will pay off.

20. Communication. Keep the communication channels open. By being aware of potential problems you can fix them before a serious dispute arises.

21. Make it stimulating. Mix it up. Don't ask people to do the same boring tasks all the time. A stimulating environment creates enthusiasm and the opportunity for “big picture” thinking [38].

Each organization has a reward system in place to motivate their employees. This reward system is based on incentives like an increase in the salary, cash, gift or a holiday. Compensation is offered to each employee based on his or her performance on the job. Incentives are usually seen as short term motivators for employees. Hence, incentives are used a lot to motivate sales employees so that they achieve their targets.

The role of incentives is not to overload the employees with excess work but to realize their accomplishments and make them feel an important part of the business. Incentives allow the employees to take on responsibilities and in turn increase their job satisfaction. However, along with incentives, appreciation, positive feedback and praises are also important to motivate employees.

Most organizations give incentives to employees annually or on a target basis. It is important to give incentives on a timely basis so that employees can see the immediate benefit of accomplishing their goal.

One must understand that each employee has his own characteristics and each employee has different motivational needs. Your business can actually be taken to a new level if you develop a sense of understanding about how you should motivate your employees. Incentives, by far, motivate most types of employees to a certain extent. Incentives also play an important role to retain employees. A proper reward system should be enforced for people who have been in the organization for long years [41].

While rewarding employees, some of the key elements that are taken into account are day to day performance, enthusiasm, punctuality, willingness to accomplish a task, ability to innovate and ideate and overall fulfillment of goals.

One should also take care that employees don't just work for financial incentives. One should create an environment where employees love to come to work because they enjoy their jobs. HR managers and bosses should use incentives to motivate employees but should do so judiciously. Incentives also motivate the employees when you want them to go that extra mile to achieve your targets.

2. СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ГУМАНИТАРНОЙ АКАДЕМИИ

2.1 Принципы мотивации персонала в академии

Как уже упоминалось, при определении мотивов сотрудников и при дальнейшем создании системы мотивации, необходимо использовать несколько технологий. Это особенно полезно в коллективе, состоящем из представителей различных областей. Если организация представляет собой, к примеру, магазин, где большая часть персонала - продавцы-консультанты, то мотивационная система будет направлена на повышение интереса работников к увеличению продаж. Но если организационная структура имеет более сложное строение, то необходимо разрабатывать систему, ориентированную на все рабочие блоки [2, c.7].

Примером может стать образовательное учреждение, персонал которого состоит не только из преподавателей, но и из методического персонала, организующего учебный процесс. Определение эффективных способов стимулирования труда этих групп требует больших усилий, так как во многом их интересы различны. Мотивация педагогического состава более важна, так как работа преподавателей составляет основу функционирования образовательного учреждения. Проведенные исследования в этой области позволили выделить пять групп педагогов с различным соотношением стимулов, зависящих от различных факторов:

I группа -- педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего представители этой группы встречаются среди преподавателей, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.

II группа -- педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа -- педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.

IV группа -- педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку представители этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа -- педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко преподаватели с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди тех, кто имеет стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться [23, c.202].

Итак, переоценка мотивационной сферы у преподавателей происходит с возрастом. Кроме того, можно утверждать, что мотивы, возникающие со временем, оказывают существенное влияние на продуктивную деятельность преподавателя. Поэтому образовательное учреждение должно создавать условия, повышающие оценку имеющихся у преподавателя мотивов, что, несомненно, будет способствовать повышению качества образования. Работа руководства в таком ключе повышает результативность персонала, что является основой успеха любой организации. В силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким: признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.) [3, c.18].

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии применяет другие виды поощрений).

Проведенные исследования также позволили выделить несколько мотивационных уровней, являющихся основными для мотивации преподавательского состава:

1-й уровень - возможность самореализации, умственный труд, интерес к преподаваемому предмету. Этот уровень является определяющим;

2-й уровень - возможность заниматься научной деятельностью, общение в творческом коллективе, работа со студентами, материальные выгоды;

3-й уровень - умственный труд, независимость труда от внешних факторов, стремление передать свои знания другим, престижная профессия, наличие педагогических способностей, материальные выгоды.

Безусловно, индивидуальная иерархия мотивов сотрудника остается важной, но для построения общей модели мотивации персонала имеет смысл учесть выявленные тенденции для профессиональной группы [27].

Так, исследователи отмечают, что в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание, то есть материально не осязаемые категории, именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь показателем его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда. Можно простроить систему нематериального поощрения персонала, но если сотрудники мотивированы преимущественно материальными стимулами, то вся эта система окажется малоэффективной. Общей задачей анализа мотивации персонала в современной организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, в ходе диагностики можно получить мотивационный портрет персонала в целом и отдельных сотрудников. И, таким образом, существенно помочь может понимание типа мотивации сотрудников. Исходя из результатов диагностики, возможно построить гибкую систему мотивации своих сотрудников.

Следует отметить, что использование перечисленных приемов должно быть комплексным. Только в этом случае управленческая деятельность будет эффективной. При правильном подходе полученные данные можно использовать в улучшении качества образовательного процесса. Для этого необходимо предоставить преподавателю возможность достижения преследуемых им целей, будь то самовыражение или научная деятельность, подкрепляя это материальной базой.

В последнее время существует тенденция к увеличению численности негосударственных учебных заведений, в частности вузов. На эффективность профессиональной деятельности преподавателей негосударственных учреждений, вышерассмотренные стимулы влияют в той же степени, что и на госслужащих. То есть, основные принципы мотивации совпадают с общепринятыми, но имеются и некоторые индивидуальные черты.

Профессиональную мотивацию в негосударственных вузах следует формировать с учетом особенностей основных групп преподавателей: первая группа - преподаватели-почасовики, приглашенные из государственных вузов и имеющие достаточный уровень профессионально-педагогической подготовленности и направленности; вторая группа - преподаватели-почасовики, как специалисты, приглашенные из организаций и другие преподаватели, не имеющие профессионально-педагогической подготовки [29].

Более высоких результатов в профессионально-педагогической деятельности достигают преподаватели первой группы, у которых уже сформирована профессионально-педагогическая направленность, то есть для которых значима сама профессионально-педагогическая деятельность, для данной группы в негосударственном вузе ведущими мотиваторами выступают внешние материальные стимулы. Основным направлением формирования профессиональной мотивации у преподавателей второй группы являются конкретные педагогические воздействия, прежде всего воспитательного и управленческого плана, с акцентом на формирование внутренней мотивации и профессионально-педагогической направленности.

Формирование профессиональной мотивации преподавателей является существенным элементом эффективности управления вузом и осуществления в нем образовательного процесса. Система формирования профессиональной мотивации у преподавателей включает в себя:

Структурные компоненты (цель формирования мотивации, методы, объекты, субъекты, условия формирования мотивации);

Функциональные компоненты (задачи, функции, способы и приемы, анализ эффективности и коррекция воздействий по формированию мотивации) [3, c.20].

Данные компоненты находятся во взаимосвязи и взаимодействии между собой для достижения целей, повышения результативности образовательного процесса. Мотивы профессиональной деятельности преподавателей представляют собой побуждения к постановке целей, действиям и поступкам по выполнению профессиональной деятельности.

Резюмируя вышесказанное, можно выделить основные направления формирования мотивации преподавателей. Как в государственных, так и негосударственных учебных заведениях этот список выглядят следующим образом:

· психолого-педагогические воздействия;

· стимулирование профессиональной деятельности преподавателей;

· создание положительного социально-психологического климата в коллективе;

· совершенствование материально-технической базы.

Таковы основные подходы и направления мотивации в учебных заведениях. Они являются классическими и их применение возможно практически во всех данных учреждениях. Но для мотивации персонала важны также корпоративные правила и стандарты, цели и миссия компании, результаты аттестации или оценки сотрудников, сплоченность коллектива и т. д. Все составляющие процесса управления должны быть связаны между собой. Для этого следует детально изучить организацию, начиная с документации и заканчивая долгосрочными целями. Так как исследуемой организацией является Современная гуманитарная академия, то перед тем, как приступить к анализу используемой мотивационной системы, необходимо составить общее представление о данной организации.

Негосударственное аккредитованное частное образовательное учреждение высшего профессионального образования Современная гуманитарная академия (НАЧОУ ВПО СГА) основано в 1992 году. Академия действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, законом Российской Федерации "Об образовании", Федеральными Законами Российской Федерации "О некоммерческих организациях", "О высшем и послевузовском профессиональном образовании", другим действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Академии.