Природа планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Планирование характеризуется четырьмя отличительными особенностями. Прежде всего планирование предусматривает принятие решений на основе прогнозов. Это означает, что между моментом принятия решения и моментом начала его реализации должно пройти некоторое время. Этот интервал времени должен быть настолько-велик, чтобы можно было пересмотреть уже принятые решения.

Необходимость пересмотра плановых решений обусловлена второй отличительной чертой планирования, представляющего собой некоторую систему решений. Это означает, что при разработке плана необходимо принять не менее двух решений и что каждое планово» решение зависит по крайней мере еще от одного решения, входящего в план. Зависимость между двумя решениями определяется тем, что влияние одного из них на показатели функционирования системы обусловлено в свою очередь влиянием на него другого решения.

Таким образом, планирование является процессом принятия некоторой совокупности взаимосвязанных решений.

Кроме того, система решений, принимаемых в ходе разработки плана, настолько велика и сложна, что все эти решения не могут «быть рассмотрены одновременно. Поэтому ее необходимо разбить на взаимосвязанные подсистемы решений. Отсюда возникает необходимость оценки предыдущих решений с точки зрения последующих.

Третья отличительная особенность планирования заключается в том, что оно осуществляется в динамических условиях. Это означает, что условия функционирования системы, для которой разрабатывается план, непрерывно изменяются и что при отсутствии соответствующих корректирующих воздействий эти изменения влияют на саму систему. Следовательно, система динамически связана с окружающей средой.

Последняя, четвертая отличительная черта планирования вытекает из третьей. Отказ от долгосрочного планирования может привести к нежелательным последствиям. Причина, в силу которой многие фирмы не занимаются долгосрочным планированием, совсем не в том, что руководители этих фирм не признают ущерба, который наносится их делу, из-за того что они не ведут соответствующей работы. При отсутствии долгосрочного плана руководитель настолько часто сталкивается с критическими ситуациями, требующими неотложного решения, что у него не остается времени для долгосрочного планирования, охватывающего последующий период. Вместе с тем этот план может предотвратить возникновение таких ситуаций. Таким образом, отсутствие долгосрочного планирования создает порочный круг.

Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы. Планирование связано с принятием решений на основе прогнозов. Принимаемые в процессе разработки плана решения образуют систему взаимозависимых элементов. Поскольку эта система слишком велика и сложна, чтобы все ее элементы можно было рассматривать сразу, планирование должно осуществляться по этапам, причем каждый этап должен оцениваться и переоцениваться по крайней мере с учетом еще одного этапа. Система, для которой разрабатывается план, принадлежит к некоторой динамической среде, отличающейся тем, что показатели деятельности организации с высокой вероятностью ухудшаются, если руководители не вмешиваются в процессы, происходящие внутри этой организации и во внешней среде, которая влияет на нее.

СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНА

Долгосрочные планы организации должны состоять из пяти частей (хотя на самом деле это требование выполняется сравнительно редко). Вот их содержание:

1. Определение целей организации.

2. Определение практически реализуемых стратегий.

3. Определение потребности в ресурсах, их источников и решение задачи их распределения между подразделениями организации.

4. Составление проекта организационной структуры, требуемой для реализации плана.

5. Составление проекта системы управления, предназначенной: для реализации процесса выполнения плана.

Разумеется, эти части плана нельзя разрабатывать независимо друг от друга. Поскольку планирование есть система решений, каждая часть плана обязательно зависит по меньшей мере еще от одной части. Поэтому порядок рассмотрения содержания плана отнюдь не должен соответствовать порядку, в котором начинается или завершается разработка отдельных его частей. Скорее всего все пять частей следует разрабатывать одновременно.

Структурные и календарные цели

Для эффективного осуществления процесса планирования, очевидно, необходимо операционально определить структурные и календарные цели. (Календарным целям приписаны заданные сроки их достижения.) Это позволяет оценивать степень их достижения. Так, например, утверждение, что фирма стремится завоевать «ведущее положение в отрасли» или добиться «высокой репутации», не имеет никакого смысла, если не определены методы и средства оценки степени достижения подобных «корпоративных» целей. Формулировка целей не должна выглядеть проповедью, как это на самом деле чаще всего бывает. Она должна представлять собой перечень инструкций, являющихся средством количественной самооценки.

К разряду целей, имеющих наиболее слабое операционное определение, принадлежат цели, связанные с понятием прибыли. Часто прибыль представляется плодом воображения бухгалтера. Смена бухгалтера или изменения системы бухгалтерского учета могут легко приводить к изменению представления о прибыльности. Следовательно, понятие прибыли определяется скорее выбранной стратегией, чем фактами. Не провозглашая первостепенную важность прибыли, а лишь строго определив ее, можно задать основную корпоративную цель фирмы. Фраза «бороться за прибыль» содержит не больше смысла, чем фраза «бороться за добродетель», если мы не раскрываем в явном виде, что подразумевается под добродетелью. Чтобы привились определенные этические нормы поведения, недостаточно выступить в защиту добродетели. Необходимо определить это понятие таким образом, чтобы оно служило критерием оценки поведения.

Кроме того, отсутствие четкого определения прибыли может вести к серьезным последствиям. Так, например, в течение двух десятилетий одна крупная корпорация терпела ежегодные убытки.

Когда акционеры убедились в том, что это не было случайным явлением, они выбрали нового президента. Выступая с речью по поводу вступления на этот пост, он заверил акционеров в том, что еще в течение первого года его правления корпорация добьется того, что сведет баланс с прибылью. И в самом деле, эта цель была достигнута. В течение этого года совершенно не производилась замена оборудования независимо от того, в каком состоянии оно находилось; не выполнялись профилактическое обслуживание и капитальный ремонт оборудования, не считая ремонта, необходимого для поддержания оборудования в работающем состоянии. Использование внешних поставок и внешних услуг, телефонные переговоры и командировки были сокращены до предела. На следующий год президент начал вести переговоры о слиянии корпорации с другой фирмой, чтобы избежать банкротства.

Разумеется, почти каждый скажет, что поведение корпорации,, точнее ее президента, было нелепым. Прибыль рассчитывалась неверно, поскольку в текущем году не учитывались будущие расходы.

Применение ИСО позволяет избежать подобных затруднений, так как операционисты способны помочь руководителям правильно сформулировать свои структурные и календарные цели. Чтобы понять, каким образом это достигается, рассмотрим вкратце, как можно оценивать прибыль.

Необходимо исследовать прибыль на содержательном уровне, чтобы учесть в явном виде все факторы, которые на нее влияют. По своей природе прибыль реализуется во времени, и поэтому очень, важно точно определить те периоды времени, когда можно ожидать ее получения. К сожалению, не существует простого или общепринятого метода сопоставления прибылей, получаемых в различные периоды времени. Один из методов состоит в приведении (дисконтировании) всех прибылей к одному фиксированному моменту времени. Для этого требуется определить норму приведения (коэффициент дисконтирования). Операционная группа может оказать помощь руководителю в определении рациональной основы выбора коэффициента дисконтирования и провести испытания чувствительности плана к различным значениям этого коэффициента. Более простой метод заключается в том, чтобы учитывать лишь те прибыли, которые получают в течение заданного периода времени, называемого плановым «горизонтом». При этом принимается нулевое значение коэффициента дисконтирования в течение планового «горизонта» и стопроцентное его значение за пределами этого периода. Еще один метод сводится к определению такого значения коэффициента дисконтирования, при котором приведенные к настоящему моменту доходы (поступления) в точности равны приведенным к этому же моменту расходам (платежам). При использовании этого метода планы сравниваются на основе найденных таким образом коэффициентов дисконтирования.

В самом общем виде прибыль есть «разность между поступлениями и платежами». Каждый из этих показателей следует разукрупнить на измеримые компоненты. Рассмотрим сначала поступления. Поступления можно приравнять к доходу, который в свою очередь можно выразить в виде числа проданных единиц товара (или услуг), умноженного на цену одной единицы. Общий объем продажи можно расчленить на различные составляющие, относящиеся к характеристикам рынка сбыта. Так, например, объем продажи данного сорта кофе можно определить через: (а) общее потребление напитков на .душу населения, умноженное на (б) численность населения, умноженную на (в) долю общей продажи напитков, приходящуюся на напитки, содержащие кофеин, умноженную на (г) долю общей продажи напитков, содержащих кофеин, приходящуюся на кофе, умноженную на (д) долю продажи кофе, приходящуюся на рассматриваемый сорт.

Такое разбиение позволяет выяснить, как возрастет сбыт данного сорта кофе при изменении численности населения, и сформулировать календарные цели по каждой из перечисленных «компонент рынка». Рост любого показателя приведет к увеличению сбыта рассматриваемого сорта кофе. Следовательно, необходимо уметь определять, какое влияние оказывает распределение всех видов ресурсов по отдельным компонентам рынка сбыта на общий объем продажи данного сорта кофе. Применение ИСО может помочь в определении оценок этих важных функций реакций сбыта.

Такое разбиение общего объема сбыта следует производить для каждого вида продукции, которую выпускает или собирается выпускать фирма (то же самое относится к предложению услуг). В связи с этим необходимо дать определение номенклатурных групп товаров. Для различных функциональных подразделений фирмы классификации товаров могут оказаться неравнозначными. Так, например, два вида товаров, продающихся в розничных магазинах одного профиля, могут относиться к одной группе с точки зрения отдела сбыта, но принадлежать к совершенно различным группам с точки зрения их производства.

Фасованные составы типа шоколадной глазури и фасованные составы для изготовления мучных кондитерских изделий рассматриваются как однородные товары работниками сбыта, так как они продаются в одних и тех же магазинах и входят в один продукт потребления. Однако с точки зрения изготовителей этих пищевых продуктов их можно считать совершенно различными, ибо они резко отличаются друг от друга содержанием своих основных компонентов: сахара и муки. Поэтому возникает необходимость классификации товаров (изделий) по группам, образующим номенклатурные «ряды» с точки зрения различных функциональных подразделений предприятия или фирмы.

Помимо задания целей, определяющих объем производства товаров из каждого освоенного ряда и определения источников их производства, необходимо определить, какую часть общего объема производства составят новые товары или услуги. При решении этой задачи формулируются структурные и календарные цели подразделений НИР -- ОКР или подразделений, отвечающих за освоение новых видов продукции. Таким образом, объем производства «новьто» товаров необходимо разбить на разрабатываемую и осваиваемую продукцию. Заметим, что при решении этой задачи по крайней мере отчасти ставится цель достижения ведущего положения в производстве данной продукции.

Нужно также точно определить ту часть уравнения дохода, которая зависит от цен. Однако, для того чтобы сделать это рационально, необходимо оценить, насколько чувствителен объем производства к ценам, что при фиксированных издержках производства позволяет максимизировать прибыль. Зависимости издержек производства от его объема и от цен можно вывести, используя методы ИСО.

Часть уравнений прибыли, описывающую «убытки», необходимо также расчленить на составляющие, относящиеся к различным периодам времени и товарным рядам. Нужно учесть такие составляющие затрат, как постоянные и переменные затраты на оплату рабочей силы, затраты на оборудование и материалы. Задавая значения этих компонент затрат на будущее, по существу определяют календарные производственные цели организации. Кроме того, поскольку некоторые статьи затрат отражают текучесть рабочей силы, то задание этих показателей в основном определяет календарные цели организаций, относящиеся к кадровой политике.

Уравнения затрат должны также содержать цену денег, поступающих из различных источников, а следовательно, задавать календарные цели по выплате дивидендов акционерам.

При таком подходе к прибыли учитываются все (или почти все) корпоративные цели. Все эти цели выражены по единой денежной шкале, вследствие чего снимается задача агрегирования. На самом деле описанный метод очень напоминает метод анализа «рентабельности», отличаясь лишь тем, что он применяется ко всей организации в целом.

Очевидно, что структурные и календарные цели невозможно полностью определить по крайней мере до тех пор, пока не выбраны стратегии и не выяснены потребности в ресурсах и возможности их удовлетворения.

Стратегии

В долгосрочном плане нерационально определять стратегии для каждого подразделения организации. Эти стратегии правильнее выбирать в краткосрочных планах, разрабатываемых самими подразделениями. В долгосрочные планы должны входить лишь те стратегии, которые определяют принципы взаимодействия ведущих подразделений организации. Характер выбираемых стратегий зависит от характера и структуры самой организации.

Для определения оптимальных стратегий рассматриваемого вида необходимо построение модели организации, адекватно отражающей функции каждого ее основного подразделения. Такие общие «плановые» модели фирмы еще не созданы. Разработаны модели различных функциональных подразделений. Эти модели можно связать в одно целое с помощью итеративного метода и получить в результате приближенную модель фирмы. Так, в целом ряде случаев удалось построить модели финансового, производственного и распределительного функциональных подразделений. Реже встречаются адекватные модели НИР -- ОКР, сбыта и кадров. Однако и в том случае, когда имеются модели не для всех частей организации, объединение существующих моделей позволяет сузить область неопределенности, в которой решения должны приниматься на интуитивной почве. Роль ИСО в разработке и объединении моделей не нуждается в особых пояснениях.

Помимо модели фирмы, необходимо иметь модель окружающей среды, которую можно разделить на две части: потребителя и экономику.

Для построения адекватной модели потребителя нужно понять причины потребления того или иного товара, а также установить территориальные и временные характеристики потребительского спроса, установить группы потребителей и определить ряд других факторов, влияющих на потребление. Лишь немногие фирмы глубоко разобрались в природе потребительского спроса на их продукцию. ИСО может оказать помощь и в этом отношении. Пример: результаты исследования в нефтеперерабатывающей компании, предпринятого для выяснения причин выбора вполне определенных станций обслуживания водителями легковых и грузовых автомашин показали, что основным мотивом выбора станции является стремление минимизировать время, необходимое для получения нужного продукта, а вовсе не предпочтение определенных сортов бензина, как это обычно было принято считать. Потребитель не в состоянии оценить различил в сортах бензина даже тогда, когда они имеют существенное значение. Предположение, что потребитель покупает товары исходя из их свойств, эквивалентно, таким образом, предположению, что он совершает покупки на основе шкалы предпочтений, создаваемой рекламой. Такая гипотеза отводит гораздо меньше места рациональным элементам поведения потребителя, чем обычно наблюдается на практике. Вообще при проведении исследования мотивов реального поведения потребителя с методологических позиций правильнее всего принять предположение, что это поведение рационально, а не наоборот (даже тогда, когда из такого предположения следует, что поведение производителя является нерациональным).

Если производитель понял, что потребителя прежде всего интересует время обслуживания, то он может эффективно планировать производство и сбыт с учетом размещения пунктов сбыта и качества продукции.

Рассмотрим другой пример, относящийся к английской фирме, выпускающей оборудование для промышленных предприятий. По договору с этой фирмой проводилось исследование, целью которого было выявить причины, заставляющие английских рабочих требовать предоставления им, помимо обеденного перерыва, еще двух коротких перерывов (одного в утренние часы, другого -- после полудня). Было установлено, что в связи с высоким содержанием углеводов в питании англичан содержание сахара в крови (влияющее на уровень работоспособности) понижается через несколько часов после еды. Поэтому прием пищи во время короткого перерыва позволяет восстановить энергетический уровень, обеспечивающий эффективное выполнение работы. Было показано, что в условиях, когда такие перерывы предоставлялись, производительность труда повышалась, а число производственных травм понижалось. Кроме того, удалось найти объяснение высокого уровня потребления сахара (обычно в виде конфет) во время таких перерывов.

Ясно, что для осуществления эффективного планирования необходимо также располагать достаточно точной информацией о будущем, включающей экономические и социологические данные, которые могут влиять на деятельность фирмы. Важность участия ИСО при составлении таких прогнозов совершенно очевидна, но в этой области ИСО играет и еще одну, хотя и не столь заметную, но не менее важную роль. Неопределенности будущего при долгосрочном планировании уделяется столь большое внимание, что почти не учитываются факторы, которые неизбежно скажутся в будущем. Обнаружение факторов такого рода часто позволяет осуществлять долгосрочное планирование на более надежной основе, чем на базе прогнозов чисто неопределенных факторов.

Так, например, в результате одного исследования было показано, что в большинстве городов для строительства дополнительных улиц и магистралей, необходимых для сохранения плотности движения автомобильного транспорта на существующем уровне, не хватит финансовых средств, которыми располагают городские органы управления. Было показано также, что поскольку большинство автомашин, используемых в городах, перевозят менее двух пассажиров, то создание небольшой двухместной автомашины позволит увеличить пропускную способность улиц в гораздо большей степени, чем расширение проезжей части или увеличение числа улиц. Поэтому весьма вероятно, если не совершенно достоверно, что габариты городских автотранспортных средств в конечном счете будут значительно уменьшены. Кроме того, исследование проблемы загрязнения воздуха в городах свидетельствует о том, что почти наверняка в ближайшем будущем будет принят закон, налагающий запрет на использование двигателей внутреннего сгорания в городах.

Обнаружение таких неизбежных факторов побудило ряд фирм приступить к разработке автомашин для городского транспорта, отвечающих требованиям, полученным в результате проведенного исследования. По мере освоения серийного производства автомашин этих типов переход на малогабаритные машины будет ускоряться. Таким образом, подобные пророчества содержат в себе элементы, как бы гарантирующие, что эти пророчества обязательно сбудутся.

Примерно аналогичное исследование привело к выводу о неизбежном росте потребности в передаче большого объема данных при помощи средств проводной связи. Этот вывод в свою очередь привел к расширению и радикальному изменению в общенациональной системе связи в США.

Обнаружение «неизбежного» часто далеко не тривиальная задача. Последствия действия «неизбежных факторов», как правило, становятся очевидными лишь в ретроспективном плане. ИСО может внести фундаментальный вклад в решение плановых задач, так как операционные методы позволяют проводить анализ, необходимый для обнаружения таких сравнительно достоверных и существенных аспектов будущего.

Потребности в ресурсах и их обеспечение

Существует четыре основных типа ресурсов: рабочая сила, машины и оборудование, материалы и деньги. Поэтому единственный общепринятый вид планирования ресурсов -- планирование финансов -- не охватывает все типы ресурсов.

Вопросы, которые необходимо решить в этом разделе долгосрочного плана, можно сформулировать следующим образом: какой объем каждого вида ресурсов потребуется при заданных целях и выбранных стратегиях и кто будет потребителем этих ресурсов? Каков оптимальный способ создания или приобретения этих ресурсов? Если исследование показывает, что потребности в ресурсах удовлетворить невозможно, то приходится пересматривать цели и стратегии до тех пор, пока соответствующие разделы плана не удастся сбалансировать. Таким образом, задание целей, выбор стратегий и планирование ресурсов всегда взаимосвязаны.

При планировании ресурсов, естественно, нужно знать, как влияет на «продуктивность» того или иного подразделения организации объем выделяемых этому подразделению ресурсов. Для выяснения этого вопроса необходимо проведение систематических исследований. Для каждого функционального подразделения фирмы нужно строить модели. При этом такие модели следует разрабатывать по каждому из четырех видов ресурсов.

Используя .«финансовую» модель фирмы, можно определить, будут ли обеспечены потребности в капитале в те моменты, когда в нем будет ощущаться нужда. В случае когда выясняется, что возможен дефицит, необходимо принять решения относительно целесообразности получения кредитов, а также об источниках и условиях кредитования. Если же можно ожидать, что объем наличного капитала превысит потребности, то следует идти на помещение избыточного капитала в другие, достаточно выгодные предприятия. В ИСО разработаны финансовые модели, требуемые для решения этих задач. Имеются также программы реализации таких моделей на ЭВМ. Поэтому финансовые последствия различных планов или условий, ожидаемых в будущем, можно быстро исследовать на машине.

В предыдущих главах было показано, как можно использовать методы ИСО для определения мощности оборудования, его размещения, сроков замены и ремонта. Следовательно, операционисты имеют в своем распоряжении методы и аппарат, необходимые для планирования ресурсов этого типа.

При поставках материалов внешними поставщиками обычно предполагается, что материалы будут получены в требуемом количестве. Если имеются опасения, что обязательства по поставкам могут быть нарушены, или если запрашиваемые цены слишком высоки, то организация должна рассмотреть имеющиеся в ее распоряжении альтернативы обеспечения потребностей в материалах собственными силами или заключения долгосрочных контрактов с другими внешними поставщиками. Использование ИСО может помочь в объективной оценке таких альтернатив.

При планировании ресурсов методы ИСО реже всего применяются при разработке раздела плана по труду, т. е. по обеспечению предприятия рабочей силой. Теоретиками предложены различные модели найма, подготовки, назначения на должности, продвижения по службе и разрешения конфликтов. Однако, насколько известно авторам, эти модели пока что не нашли практического применения при разработке долгосрочных планов промышленных фирм.

Организационная структура

Под структурой организации понимается принцип разбиения всех ее сотрудников на группы (подразделения) и распределения обязанностей между ними. Иными словами, это принцип функционального разделения труда (включая управленческий и ручной труд).

Значение организационной структуры можно проиллюстрировать на следующем весьма упрощенном примере. Представим себе розничную торговую фирму, отдел снабжения которой в начале каждого месяца производит закупку некоторого товара в объеме, определяемом самим отделом. Приобретенные изделия хранятся в виде запасов до момента их продажи. Отдел сбыта устанавливает продажную цену Р одного изделия. Чем ниже эта цена, тем большее количество изделий, как правило, удается продать. Объем фактической продажи можно предсказать с некоторой ошибкой. Продажа изделий осуществляется только из наличного запаса. Не допускается последующее выполнение заказов, которые не могли быть удовлетворены немедленно.

Предположим, что перед отделом снабжения поставлена цель минимизации затрат на содержание запасов, а перед отделом сбыта -- цель максимизации валовой прибыли (т. е. количества проданных изделий, умноженного на разность между продажной и покупной ценами).

Тогда отдел снабжения будет пользоваться пессимистическим прогнозом сбыта и закупать изделия в количестве, точно соответствующем этим оценкам, ибо при закупке избыточных запасов затраты на их содержание возрастают и к сотрудникам отдела применяются санкции. Очевидно, что для отдела сбыта желательно, чтобы отдел снабжения пользовался оптимистическими прогнозами сбыта, ибо показатели работы отдела сбыта ухудшаются, если имеют место *случаи дефицита, но вовсе не тогда, когда остается избыточный .запас изделий. Если отдел снабжения выбирает размер закупаемой партии для удовлетворения пессимистического прогноза сбыта по цене то отдел сбыта повышает цену до уровня при котором закупка партии будет уже соответствовать оптимистическому прогнозу (в денежном выражении). Если действительно принимается такая мера, то отдел снабжения уменьшает значение величины соответствующего пессимистическому прогнозу сбыта.

В пределе такой процесс пересмотра размера партии и цены может прекратиться лишь тогда, когда не производится никаких закупок и никаких продаж.

Разумеется, этот предел не достигается, ибо оба отдела заинтересованы в существовании фирмы. Обычно они прекращают консультироваться по этому вопросу, а просто исходят в своих решениях из предположений о возможном поведении друг друга. Этот пример приведен с целью иллюстрации мысли, что при неудачной организационной структуре предприятие может нести ущерб вследствие хороших контактов между ее подразделениями и вследствие того, что эти подразделения добиваются достижения своих индивидуальных целей.

Возможность научного подхода к преодолению структурных недостатков организации стала ясна тогда, когда выявилась аналогия между задачами такого типа и одной математической задачей, которая в последнее время стала объектом интенсивных исследований. Даже при наличии мощных быстродействующих ЭВМ часто не удается решать некоторые классы математических задач из-за их большой размерности и сложности. Поэтому математики изучают «способы разбиения подобных задач на части таким образом, чтобы можно было получить решение для каждой части, а затем объединить найденные решения и получить по крайней мере приближенное решение исходной общей задачи. Такой метод получил название метода декомпозиции.

В самых общих чертах целью любой организации является максимизация разности между ее доходами и расходами (если понимать доход и расход в наиболее общем смысле). Доходы и расходы *организации зависят от факторов, относящихся к двум категориям. Во-первых, от решений, принимаемых в рамках организации и влияющих на управляемые переменные (например, цена и количество выпускаемой продукции, затраты на рекламу). Во-вторых, от изменений определенных неуправляемых, но существенных для данной организации переменных (например, цен, устанавливаемых конкурентами, стоимости сырья и материалов, общей экономической конъюнктуры). Следовательно, если удается выразить доходы и расходы организации как функции этих переменных (методы и средства решения такой задачи как раз и разработаны в ИСО), то можно выразить общую цель организации в математической форме.

Далее задача сводится к отысканию таких значений управляемых переменных, при которых в определенных условиях, задаваемых значениями неуправляемых переменных, максимизируется разность между доходами и расходами. В этой задаче имеются три самостоятельных аспекта, заслуживающих особого внимания. Прежде всего нужно выявить недостатки структуры самой модели. Все модели в лучшем случае являются приближенными отображениями действительности, а в моделях, описывающих целые организации, отличия от оригинала очень часто весьма существенны. Одно дело знать, что при уменьшении цены изделия наблюдается тенденция к повышению сбыта этого изделия, и совсем другое -- определить математическое выражение, описывающее эту зависимость. Однако при помощи математических методов оптимизации можно найти оптимальное значение цены только при условии, когда точно известна функциональная зависимость между рассматриваемыми величинами. Далее, второй аспект задачи сводится к тому, что при помощи математического аппарата можно исследовать лишь заданные значения неуправляемых переменных (или параметров их распределений). В связи с этим, чтобы получить результаты, представляющие практическую ценность, необходимо собрать и обработать огромное количество данных.

Наконец даже при наличии «хорошей» модели и необходимых данных размерность задачи оптимизации (т. е. число переменных и ограничений) может оказаться настолько велика, что ее решение окажется невозможным на существующих ЭВМ. Метод декомпозиции, собственно, и был разработан с целью преодоления ограничений, накладываемых производительностью ЭВМ. Задачи большой размерности можно разбить на части, каждая из которых содержит не менее одной управляемой переменной. Затем решения подзадач (частей общей задачи) объединяются в решение исходной задачи. Часто можно считать эти подзадачи аналогами функциональных подразделений организации, однако такая аналогия не объясняет полностью необходимости функционального расчленения. Если бы трудности были бы чисто математическими, а также связанными с ограниченной производительностью ЭВМ, то их удалось бы преодолеть за счет усовершенствования методов программирования и средств вычислительной техники.

Необходимость функционального расчленения организации обусловлена тремя вескими причинами. Во-первых, несмотря на наличие современных систем связи, передача и анализ данных сопряжены со значительными затратами времени и денег. Стремление собрать всю необходимую информацию в одном месте может приводить к таким задержкам, что она окажется уже бесполезной. Во-вторых, до сих пор не удалось воспроизвести аналитическим путем качественное «понимание» существа задачи, присущее хорошим руководителям. Однако ни один даже самый талантливый руководитель не способен в равной степени постигнуть все аспекты организации. В связи с этим возникает необходимость специализации как отдельных работников, так и подразделений. Наконец, в-третьих, каждый руководитель, использующий ЭВМ как средство, помогающее ему принимать решения, должен понимать содержательную сторону выполняемых вычислений. Ему не нужно овладевать используемым математическим аппаратом, но он должен требовать большего, чем простое сообщение полученных результатов, а именно разъяснения логической схемы их отыскания. Руководитель может рассчитывать на такое понимание лишь в областях, где он приобрел опыт практической деятельности. Поскольку опыт руководителя всегда ограничен, то гораздо больше шансов, что он поймет и одобрит модель, разбитую на частя по функциональным признакам.

Возможности находить оптимальные разбиения, т. е. наилучшие организационные структуры, пока что можно использовать лишь для достаточно простых организаций, но эти возможности быстро расширяются. Так, например, в случае рассмотренной выше фирмы, занимающейся розничной торговлей, можно сформулировать общую цель организации (т. е. максимизация чистой прибыли) в математической форме и разбить ее на подцели таким образом, чтобы достижение всех подцелей (решение всех подзадач) в совокупности соответствовало бы достижению общей цели (решению общей задачи). Такая декомпозиция с Содержательной точки зрения означает, что известная доля ответственности за потери сбыта возлагается на отдел снабжения, а за избыток запасов -- на отдел сбыта.

При решении аналогичных задач в случае реальных организаций изменение их структуры может оказаться практически недопустимым, если для этого требуется радикально перераспределить ответственность и обязанности или если предлагаемые группировки обязанностей не соответствуют традиционно сложившейся структуре (например, если нужно сосредоточить в одном подразделении управление некоторыми «снабженческими» переменными и переменными, относящимися к сфере НИР -- ОКР). Поэтому для решения большинства структурных задач нужны иные альтернативы, отличавшиеся от метода простой перестройки структуры. С этой целью разработаны два метода, каждый из которых можно использовать в рамках существующей организационной структуры.

Один метод основан на способности руководителя задавать каждому подчиненному ему подразделению определенные значения по крайней мере некоторых переменных, не являющихся для данного, подразделения управляемыми переменными. При этом стремятся найти такие значения этих переменных, чтобы каждое подразделение, решая поставленную перед ним задачу и пользуясь этими значениями, получало решения, которые в совокупности давали бы по крайней мере достаточно хорошее приближенное решение всей задачи общей организации. Так, например, возвращаясь к фирме, ведущей розничную торговлю, можно поставить вопрос о том, какую продажную дену рассматриваемого изделия должен задавать директор фирмы для расчетов отделу снабжения и какие запасы изделий ему следует устанавливать для расчетов отделу сбыта, чтобы эти подразделения, руководствуясь указанными выше критериями, обеспечивали достижение общей дели всей фирмы (т. е. максимизацию чистой прибыли). Возможности решения задач подобного типа в настоящее время быстро расширяются.

Понятие «теневых цен», с которым теперь знакомы многие руководители, возникло на основе именно такого подхода к структурным задачам. Теневые цены представляют собой оценки, которые задаются одному структурному подразделению организации для расчетов за товары или услуги, предоставляемые ему другими подразделениями. Эти цены могут существенно отличаться от «истинных» цен.

Второй метод базируется на способности руководителя устанавливать пределы изменения значений тех переменных, которые в соответствующих подразделениях организации являются управляемыми переменными. Идея этого метода состоит в том, чтобы отыскать такие пределы изменения этих переменных, что каждое подразделение, решая при заданных ограничениях свои локальные задачи, будет получать результаты, дающие в совокупности по крайней мере достаточно хорошее приближенное глобальное решение общей задачи всей рассматриваемой организации. Так, можно отыскивать верхнюю и нижнюю границы для запасов, обеспечиваемых отделом снабжения, и для цен, устанавливаемых отделом сбыта. В этом направлении также наблюдается существенный прогресс.

Исследования, целью которых является улучшение структурной «эффективности» организаций, только начинают развиваться. Однако они представляются весьма перспективными с точки зрения того вклада, который может внести ИСО в улучшение методов организационного управления в ближайшем будущем. Тем не менее и после достижения этой цели возможности совершенствования методов и систем организационного управления будут далеко не исчерпаны.

Определение в плане круга обязанностей и задание критерия функционирования для каждого подразделения организации не ограничивает содержания плана. Во-первых, план должен также включать принципы классификации видов решений, необходимых для практического выполнения стоящих перед организацией задач. Во-вторых, в нем должны быть определены лица (персонально или с указанием соответствующих должностей), наделенные полномочиями принимать решения каждого вида. Если предусматривается коллективное принятие решений, то в плане должны быть регламентированы правила принятия таких решений. Иными словами, необходимо точно оговорить, является ли одобрение каждого конкретного лица необходимым или достаточным (либо необходимым и достаточным) для утверждения любого предложения или отказа от него. В-третьих, план должен определять круг лиц, несущих ответственность за выполнение решений каждого вида. И наконец, в-четвертых, он должен содержать проект информационной системы, обеспечивающей возможность принятия решений и их практической реализации. Ниже это требование, предъявляемое к содержанию плана, будет рассмотрено отдельно.

Очевидно, что в целом ряде случаев к каждому конкретному решению невозможно подходить индивидуально. Поэтому необходимо принять некоторый принцип классификации решений. В пятилетнем плане, разработанном для одного отделения компании «Дженерал электрик», организационные решения классифицировались следующим образом: 1) вопросы, связанные с положением и заработком административно-управленческого персонала; 2) вопросы, связанные с организацией и работой производственного подразделения: 3) вопросы, связанные с организацией и работой управленческого подразделения; 4) вопросы, связанные с взаимодействием производственных и управленческих подразделений; 5) вопросы, связанные с продукцией, в выпуске которой участвуют два и более производственных подразделения.

Все эти решения были, кроме того, разбиты но таким признакам: а) стоимостная оценка (в денежном выражении); б) число подразделений, которые затрагивает решение; в) продолжительность влияния решения; г) возможности изменения или отмены решения.

При определении прав и обязанностей отдельных работников и подразделений необходимо найти такие параметры, как оптимальная численность производственных функциональных подразделений, оптимальное число подразделений, подчиненных одному руководителю, оптимальный принцип объединения подразделений (пространственный, функциональный или по виду выпускаемой продукции). Информацию, требуемую для решения всех этих задач, получают в результате исследований, необходимых для проектирования обеспечивающей автоматизированной системы обработки данных (АСОД).

АСОД. Увлечение системами этого класса стало повсеместным и приближается к масштабам массового психоза. В значительной мере это объясняется переоценкой возможностей ЭВМ, а также новых средств ввода и вывода информации (терминальных устройств). Некоторые энтузиасты считают, что если «загрузить» в память ЭВМ достаточное количество первичных данных и если предоставить руководителю возможность извлекать из такой памяти ответ на любой интересующий его вопрос оперативно и в реальном масштабе времени, то наступит золотой век организационного управления. Такие утверждения пока что очень далеки от истины.

Многие затраты сил и ресурсов в этой области на современном этапе относительно малопродуктивны, ибо проводимые работы часто основываются на неверных предпосылках. Прежде всего считается, что руководитель несет больший ущерб из-за нехватки необходимой информации, чем от избытка ненужной. Даже поверхностный анализ информационной нагрузки большинства руководителей свидетельствует о том, что такое предположение ложно, ибо большинство руководителей страдает именно от информационной перегрузки. В связи с этим они не могут справиться с поступающим потоком информации и стараются пользоваться в своей работе методами, в меньшей степени зависимыми от наличия информации. Увеличение и без того гигантского потока информации отнюдь не будет способствовать решению проблемы ее практического использования.

Для того, чтобы руководитель получил возможность более эффективно, чем в настоящее время, использовать информацию, он должен получать ее в меньшем объеме. Кроме того, поступающая к руководителю информация должна быть необходимой и своевременной. Следовательно, важнейшая задача заключается не в том, чтобы формировать, запоминать и отыскивать отсутствующую в настоящее время информацию, а в том, чтобы фильтровать (т. е. оценивать) бесполезную информацию и обобщать («конденсировать») нужную. Поэтому проектировщики АСОД должны в первую очередь заниматься вопросами фильтрации и конденсации информации. К сожалению, до сих пор этой проблеме не уделяется должного внимания.

Кроме того, принятые методы проектирования АСОД основаны на предположении, что если руководитель своевременно получает нужную ему информацию, то качество принимаемых им решений обязательно повысится. Хотя в некоторых случаях эта посылка может оказаться справедливой, очевидно, что она, как правило, неверна. Таким образом, для принятия многих решений одной информации недостаточно. Необходимо знать правила (алгоритмы) принятия этих решений.

Наконец, большинство проектировщиков АСОД исходит из допущения, что в случае улучшения связи между руководителями показатели деятельности организации также улучшатся. При рассмотрении структуры организации, в частности на примере фирмы, ведущей розничную торговлю, уже было показано, что при недостатках в структуре хорошая связь может привести к ухудшению показателей.

Все эти неверные предположения возникают не только вследствие переоценки возможностей новых технических средств, но и в результате непонимания того непреложного факта, что АСОД является лишь одной из подсистем общей системы организационного управления) и должна органически входить в нее как составная часть. АСОД нельзя проектировать без увязки с проектом всей АСУ в целом. Создание систем обработки данных, нужных руководителям, возможно лишь на базе совместных усилий самих руководителей, системотехников и операционистов.

Проект АСОД должен основываться на понимании задач, решаемых системой принятия решений, которую она призвана обслуживать. Анализ следует начинать с определения всех необходимых видов решений и их взаимосвязей. В результате такого анализа должна быть построена схема решений, ясно отображающая эти взаимосвязи.

Далее следует проанализировать решения каждого вида, чтобы определить, какая информация нужна для эффективного принятия такого решения. Для выполнения этого анализа требуется привлечение квалифицированных операционистов. Обычно даже те решения, которые не удается оптимизировать, можно достаточно хорошо смоделировать, чтобы определить на основе моделирования требования к информационному обеспечению этих решений. Эти требования нельзя сформулировать исходя из мнений руководителей, принимающих решения, ибо такой путь очень часто приводит к переносу многих недостатков, присущих ручной системе, на АСОД и даже к увеличению числа этих недостатков.

Только после завершения этих этапов проектировщики системы могут приступить к рассмотрению вопросов об источниках необходимой информации, о ее передаче, хранении, обработке и поиске. Однако пока что на практике обычно сразу начинают с этого этапа, заменяя в тех случаях, когда признается соответствующая необходимость, результаты первых двух этапов более или менее подходящими допущениями.

Наконец, необходимо ясно сознавать, что любая система обработки данных, независимо от качества ее проекта, неизбежно будет страдать многими недостатками. Поэтому в ее проект должна быть заложена возможность оценки качества функционирования и коррекции ошибок. В таком управлении системой обработки данных обычно должны принимать участие руководители и операционисты. Руководителю никогда не следует пользоваться системой обработки данных, качество работы которой он не в состоянии оценить. Если же он не выполняет этого требования, то в сущности он передает одну из своих основных функций специалистам по технике переработки информации, которые не имеют подготовки для эффективной реализации этой функции.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА

планирование долгосрочное организация стратегия

Важнейшим допущением, принимаемым при разработке любого плана, является допущение того, что значительная часть плана на самом деле может оказаться неверной или нереализуемой. Поэтому в плане должны быть предусмотрены методы и средства обнаружения ошибок и недостатков, а также их устранения, т. е. коррекции самого плана. Любой план должен обеспечивать возможность непрерывного самосовершенствования.

Одновременно с любым планом должен быть разработан метод, позволяющий установить причины отклонения от принятых плановых решений, а также процедуры коррекции плана, основанные на результатах такого анализа. Достижение указанных целей обеспечивается при помощи системы управления. Для построения такой системы в свою очередь необходимо предусмотреть наличие специального подразделения, на которое возлагаются соответствующие функции. Положение этого подразделения в общей структуре организации должно обеспечить его сотрудникам возможность доступа к руководителям и к информации, требующейся для выполнения этих функций. Подобное подразделение должно находиться в непосредственном подчинении руководителей, рассматривающих и утверждающих или отвергающих план, а также располагающих полномочиями вносить изменения в принятый план в ходе его реализации. Наличие системы управления позволяет не только исправлять ошибки, но также и реагировать на непредвиденные изменения условий, в которых протекает процесс выполнения плана. К числу таких изменений относятся технические открытия, международные конфликты, сдвиги в общем экономическом положении или пересмотр законодательства, в рамках которого должна функционировать организация. Всегда можно с абсолютной достоверностью предсказать, что произойдет нечто непредвиденное, так что если организация стремится к эффективному достижению своих целей при изменяющихся условиях, то она должна надлежащим образом реагировать на непредвиденные ситуации. Медлительность, с которой организация реагирует на изменение условий ее функционирования, является самым: убедительным доказательством необходимости долгосрочного планирования деятельности такой организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций - М.: Мир, 1971. - 536 с

Размещено на Allbest