Управление проектом на примере ОАО "СРП" Филиал "Котласский речной порт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом в организации

1.1 Понятие управление проектом

1.2 Объекты и субъекты управления проектом

1.3 Принципы и методы управления проектом на транспорте

Глава 2. Управление проектом на примере ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

2.1 Основная характеристика ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

2.2 Основные предложения по совершенствованию системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

2.3 Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Российская экономика развивается, опираясь на требования и принципы современной рыночной экономики - саморегулирующегося механизма, обеспечивающего производство, распределение, продвижение товара согласно закону спроса и предложения. Только рыночные отношения позволяют покупателям найти продавцов, а продавцам покупателей. В связи с этим важную роль начинают играть разные аспекты бизнеса, о которых знали ранее лишь узкопрофильные специалисты. Например, управление проектами.

На каждом предприятии очень важен проектный подход, в первую очередь, потому что с его помощью, возможно, создать гибкую организационную структуру, которая предназначена для решения задач, несущих в себе отклонения от намеченного процесса производства.

Проектная деятельность это корпоративно-управленческая активность сотрудников, направленная на разработку комплекса мероприятий, способствующих эффективному решению актуальных проблем культуры в условиях определенных временных рамок. Она позволит создать в стране цивилизованный рынок культурных благ и услуг для населения.

Целью проведения данного исследования является обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций по управлению проектом.

Задачами курсовой работы являются:

- обобщение и анализ теоретических положений дисциплины;

- закрепление теоретических знаний в области проектирования;

- разработка мероприятий по разработке эффективной системы управления проектами.

Объект - система управления проектами.

Предмет исследования - управление проектами на морском транспорте.

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом в организации

1.1 Понятие управление проектом

Понятие проект имеет множество трактовок, каждое определение зависит от сферы деятельности и от отрасли производства. Это понятие специалисты объясняли, как чертеж, пояснительная записка, смета на основании которых можно было, к примеру, построить самолет, завод, сооружение.

Проект - это совокупность задач или определенных действий, направленных на достижение запланированной цели. Но данное определение является некорректным, так как не отражает сути проектной деятельности.

В общем смысле, проект - это процесс, который ограничен во времени, имеет начало и конец, а также имеет ограничения в финансировании. Это заранее запланированное действие, конечный результат которого обозначается еще в самом начале создания проекта.Управление проектами : учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -- 6 е изд., стер. -- М.: Издательство «Омега Л», 2010.

Любой проект имеет ограничения во времени, бюджете и содержании. На этом основывается тройственная ограниченность или проектный треугольник. Этот треугольник, показывает равновесие между содержанием, стоимостью, временем и качеством. При этом качество было добавлено уже позже, поэтому наименование изначально трактовалось, как «тройственная ограниченность» (рисунок. 1.1.)Журнал//Руководитель проекта.

Равновесие объясняется тем, что если внести изменения хотя бы в одну «часть треугольника», то изменения произойдут во всех остальных его частях. Управление проектами в целом, это область знаний планирующая, организовывающая и управляющая ресурсами с целью успешного достижения намеченных целей и задач проекта.

Рис. 1.1. «Тройственная ограниченность»

Все проекты имеют различия между собой, поскольку они реализуются разными специалистами в разных областях, поэтому их необходимо классифицировать. Классификация проектов представлена в таблице 1.1.II международная научная конференция «Проблемы современной экономики». Сухотерин П.А., Кошелевский И.С. Управление проектами на промышленном предприятии [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). -- Челябинск: Два комсомольца, 2012. -- С. 184-186.

Необходимо отметить, что в связи с высокой конкуренцией и современными экономическими тенденциями, в большей степени распространены долгосрочные, сложные мультипроекты, а так же увеличивается промежуток времени, между моментом создания проекта и моментом его ликвидации, т.е. увеличивается жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта - это исходное понятие для изучения проблем в финансировании работ проекта и принятии нужных решений. Любой проект, в независимости от его сложности, масштаба работ, которые необходимы для его воплощения, проходит в своем развитии некоторые стадии (фазы). Жизненный цикл, можно изобразить, схематически разделяя на фазы, благодаря чему можно понять, на какой этап цикла приходятся основные инвестиции и наибольшее значение дохода, прибыли. Схема представлена на рисунке 1.2. Там же

Таблица 1.1 Классификация проектов

Управление проектом - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.



Рис. 1.2 Жизненный цикл проекта

Функции управления проектом Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / коллектив авторов ; под ред. проф. М.Л. Разу. -- 3 е изд., перераб. и доп. -- М. : КНО РУС, 2010. -- 760 c.:

а) Управление предметной областью

б) Управление временем

в) Управление стоимостью

г) Управление качеством

д) Управление рисками

е) Управление персоналом

ж) Управление коммуникациями

з) Управление контрактами

и) Управление изменениями

к) Интеграционное управление

Управление проектами с каждым годом набирает популярность, потому что является наилучшим методом планирования и управления реализацией проектов в промышленности. По сути, целенаправленный системный процесс реализации и выработки управленческих решений, которые охватывают каждую стадию реализации конкретной разработки и направлены на ее благополучное выполнение в установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничениях это и есть суть управления проектами.

Принято выделять социальную и культурологическую, а также технологическую и техническую стороны управления проектами. Они представлены на рисунке. При правильном сочетании этих аспектов, определяется результат и экономические показатели проектов. (Рис. 1.3.)

Рис. 1.3 Аспекты управления проектом

Как видно из рисунка 1.3. аспекты социального и технического плана разняться, но в то же время являются взаимодополняющими. Именно поэтому так важно грамотное сочетание аспектов управления проектом.

Взаимоотношения внутри команды и взаимоотношения команды с другими участниками проекта, а так же взаимоотношения с внешней средой четко регламентируются корпоративной культурой. Это помогает людям с разными характерами и мнениями сотрудничать.

Разрешение конфликтов еще аспект управления, на который оказывает влияние корпоративная культура. Ведь разрешение конфликта это желание улучшить взаимоотношения в проекте.

Переговоры и совещания это те же взаимоотношения команды с другими участниками проекта.

Система поощрений и др. так же регламентируется корпоративной культурой. Вопрос мотивации уже рассматривался в рамках данной работы.

Разработка документации, планирование работ и выполнение работ, бюджеты, отчеты и др. все эти аспекты основываются на корпоративной культуре. Ведь культура охватывает каждый вопрос, от временных рамок рабочего дня, до общения между персоналом.

Материально-техническое обеспечение, программно-информационное обеспечение, организация технологических процессов, так же взаимодействуют с корпоративной культурой, но в менее выраженной форме.

Выделим основные причины, из-за которых предприятиям необходимо обращаться к управлению проектами:

1. мировая конкуренция и требования к качеству, а также обязательное внедрение систем управления качеством и сертификация;

2. в области действия проекта участвуют и другие компании;

3. необходимо оптимизировать регулирование действий организации и издержек управления;

4. корпоративная структура требует серьезных изменений;

5. в процессе жизненного цикла меняются условия проекта;

6. скорость становится конкурентным преимуществом, в процессе сокращения жизненного цикла продукта;

7. существуют конкурентные проекты;

8. трудоемкие и технически сложные работы, требуют комплексного подхода;

Типичными проблемами, сохраняющимися на предприятиях можно считать: неполную загрузку производственных мощностей, которая приводит к увеличению накладных расходов в себестоимости продукции; корпоративную культуру управления, основанную на бюрократических принципах, иерархическом распределении обязанностей и ответственности; неэффективное использование ресурсов, оборудования, материальных запасов, приводящее к дефициту финансирования. Из-за этих проблем многие промышленные организации имеют низкую эффективность производства и ими крайне сложно управлять.

Для решения этой проблемы необходимо внедрение инноваций, например запуск нового продукта в производство, внедрение новых производственных и управленческих технологий.

С помощью управления проектами компания может сконцентрироваться на достижении всех поставленных целей и задач, и вместо того что бы формально выполнять определенные процессы.

Однако на российских предприятиях внедрение управления проектами проходит сложно. Это происходит из-за отсутствия квалифицированного персонала, из-за руководителей, которые не желают что-то менять. Так же сложности возникают из-за огромного количества стандартов, как национальных, так и международных, классификацию квалифицированного персонала, из-за руководителей, которые не желают что-то менять.

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

1.2 Объекты и субъекты управления проектом

«Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» Управление проектами. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.. Полковников. Справочник для профессионалов. Омега-Л, 2012 г. ISBN: 978-5-370-02289-0..

Соответственно в управлении проектами имеются как субъекты, так и объекты. Рассмотрим их далее.

К основным субъектам управления проектом относятся:

Ключевые участники проекта:

а) инвестор,

б) заказчик,

в) генконтрактор,

г) генподрядчик,

д) исполнители.

Команда управления проектом:

а) менеджер проекта,

б) функциональные менеджеры проекта - члены команды проекта.

Объектами системы управления могут быть:

а) программы,

б) проекты,

в) контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях,

г) фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

1.3 Принципы и методы управления проектом на транспорте

Поскольку новые проекты должны реализоваться в новых экономических условиях, их реализация должна базироваться на новых принципах управления транспортом в условиях рыночной экономики. Этипринципы формулируются так:

1. Транспорт -- одна из важнейших отраслей экономической инфраструктуры, которая рассматривается государством как приоритетная, так как ее функционирование влияет на экономическое развитие.

2. Равные условия, правовые гарантии и хозяйственная самостоятельность для развития и функционирования в отрасли предприятий всех форм собственности. Равенство всех без исключения субъектов рынка при транспортном обслуживании.

3. Государственное экономическое регулирование транспортных отраслей и предприятий. Оно осуществляется в следующих сферах:

- организация рынка транспортных услуг и контроль за допуском предприятий на рынок;

- регулирование ценообразования на транспорте (определение правил построения тарифов и установление обязательного тарифа);

- налоговое регулирование (налоговые льготы по затратам на модернизацию и развитие объектов транспорта, введение специальных региональных налогов);

- инвестиционное регулирование (участие государства в реализации наиболее капиталоемких проектов).

4. Делегирование федеральных полномочий региональным органам управления. На уровень местных администраций делегируется решение следующих вопросов:

- распределение централизованных дотации, материальных ресурсов между предприятиями транспорта;

- контроль за местными тарифами;

- выдача лицензий па местные виды транспортной деятельности;

- управление предприятиями, находящимися в федеральной собственности;

- участие в управлении акционированными предприятиями от имени федеральных органов.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта, которые предстоит выполнить; определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей -- в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Рассмотрим 16 наиболее распространенных методов Pinterest * Всемирный каталог идей :

1. Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF (Adaptive Project Framework) - Позволяет улучшать проект на каждом этапе, основываясь на полученном опыте от предыдущих результатов.

2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта - Успех определяется как достижение желаемой/ожидаемой выгоды.

3.AGILE - В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду.

4.Critical Chain Project Management (CCPM) Управление проектом по методу критической цепи - Помогает избегать отставаний/задержек в проекте, определяя критический путь/цепь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ.

5. Метод критического пути Сritical Path Method (Cpm) - довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь и определяет продолжительность всего проекта.

6.Методология моделирования событий Event Chain Methodology (ECM) - Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски.

7.Экстремальное программирование Extreme Programming (XP) - Данная методология управления проектами оказывает особенности (возможности) коротких циклов развития, частые релизы и открытое взаимодействие со стейкхолдерами.

8.Канбан/ KANBAN - Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий/производственный процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем.

9.LEAN или бережливое производство - Задача заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.

10.Бережливое производство и 6 Сигм - Объединяя эффективность системыLeanс шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс.

11.Prince (проекты в контролируемой среде) Projects in Controlled Environments (PRINCE2) - Гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности.

12.PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами) - Сочетание проектного планирования с экологической устойчивостью мер.

13.Процессно-ориентированное проектное управление PBPM (Process-Based Project Management) - Гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании.

14.SCRUM - Придавая особое значение продуктивности, сосредоточиванию и взаимодействию, участники проекта могут достигать высококачественного конечного результата в короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям.

15.SIX SIGMA - Улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок.

16.Водопад (поточный метод) Waterfall - Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач.

Все методы управления проектами по своему хороши и в каждом есть свои плюсы и минусы, применение методологии управления проектом очень сильно зависит от целей, типа и контекста проекта.

транспорт управление менеджмент качество

Глава 2. Управление проектом на примере ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

2.1 Основная характеристика ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

Котласский порт Северного речного пароходства образован на базе объединения Котласской пристани и угольных причалов в Лименде приказом народного комиссара Речного флота СССР 18 марта 1942 годана базе объединения Котласской пристани и Угольных причалов.

Котласский речной порт является филиалом открытого акционерного общества «Северное речное пароходство» и действует на основании Положений, утверждаемых Советом директоров. Речной порт - комплекс сооружений, расположенных на земельном участке и акватории внутренних водных путей, обустроенных и оборудованных в целях обслуживания пассажиров и судов, погрузки, выгрузки, приёма, хранения и выдачи грузов, взаимодействия с другими видами транспорта "Кодекс внутреннего водного транспорта Российской Федерации" от 07.03.2001 N 24-ФЗ (ред. от 03.07.2016), статья 3..

Основная цель общества - получение прибыли и использование её в интересах акционеров, развития производства, решения социальных задач.

Филиал «Котласский порт» ОАО «СРП» - транспортное предприятие, выполняющее погрузочно-разгрузочные работы на грузовых районах по перевалке грузов любого характера и назначения в различных видах сообщения (с железнодорожного, автомобильного на водный и обратно), осуществляющее перегрузку грузов плавучими кранами, производит добычу и реализацию нерудных строительных материалов, комплексное обслуживание флота. Расположен в месте впадения р. Вычегда в р. Северная Двина. Начальник Котласского порта - заместитель генерального директора - Швецов Леонид Иванович. Юридический адрес: 165300, Архангельская обл., г. Котлас, ул. Новая Ветка-причальная, корпус № 13. Котласскоий порт.

В состав порта входит два грузовых района Новая Ветка и Угольный, на них осуществляется эксплуатационная деятельность. Грузовые районы имеют специализированное перегрузочное оборудование, складское хозяйство, внутрипортовые железнодорожные пути, связанные со станцией Котлас-Северный Северной железной дороги.

Спектр услуг по погрузочно-разгрузочным и сопутствующим работам определяется возможностями порта и очень широк. В первую очередь, это:

1. доставка речного песка и угля автотранспортом;

2. приём и отправление грузов во внутреннем водном, прямом железнодорожном сообщениях;

3. перевалка грузов с одного вида транспорта на другой;

4. приём груза на склады временного хранения груза, расположенный на территории порта;

5. перевеска грузов в вагонах на вагонных весах;

6. транспортно-экспедиционное обслуживание на железной дороге;

7. добыча и реализация нерудных строительных материалов (речной песок);

8. комплексное обслуживание флота (заправка питьевой водой, откачка хозфекальных вод).

Помимо этого предприятие осуществляет другие виды хозяйственной деятельности: сдача в аренду помещений, сдача в аренду портальных кранов с грейферами, подкранными путями и экипажем.

2.2 Основные предложения по совершенствованию системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

а) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

б) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

в) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

г) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

д) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

а) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

б) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

в) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

г) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

д) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Таким образом, данный подход к управлению проектами в сфере морского транспорта является наиболее актуальным. Так как в этой сфере применим лишь комплексный подход.

2.3 Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

К основным факторам, влияющим на успех мероприятия относятся:

Стратегический подход.

Человеческий фактор, максимальная отдача каждого специалиста.

Использование профессиональных приемов управления

Ориентация на будущее - своевременность.

Эффективное освоение практического опыта, которое происходит на примерах успешных и неудачных проектов.

В таблице 2.1. представлен разработанный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».

Таблица 2.1 Календарный план разработки и реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт»

№	Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок внедрения
1	Анализ действующей организационной структуры компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2016 г.
2	Введение новой должности - Директор Проекта в компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2016 г.
3	Анализ организационной культуры компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».	Директор по персоналу, Директор Проекта	II квартал 2016г.
4	Анализ существующей информационной системы управления проектами в компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».	Директор Проекта, Начальник отдела информационных технологий и техобслуживания	II квартал 2016г.
5	Оценка эффективности совершенствованию системы управления проектами в компании Филиал «Котласский речной порт».	Генеральный директор, Директор Проекта	III квартал 2016г.

Организационная структура включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, механизм делегирования полномочий.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

На рисунке 2.1. представлена измененная организационная структура проектного управления компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».

Основные изменения - введение должности специалиста по управлению персоналом в службу персонала. Данное изменение позволит выделить отдельного специалиста и разделить между двумя специалистами функции данной службы.

Рисунок 2.1. Организационная структура проектного управления компании ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт».

Основные обязанности Директора проекта:

а) Стратегическое и оперативное руководство конкретным проектом;

б) Образование команды на проект;

в) Взаимодействие с заказчиком;

г) Координация внутренних работ;

д) Проведение переговоров;

е) Согласование сделок;

ж) Организация разработки концепций построения проекта по направлениям;

з) Координирование этапов реализации проектов: предпроектное обследование, формирование и согласование требований с заказчиком, формирование технико-коммерческих предложений, разработка технических заданий, контроль разработки технической и проектной документации, экспертиза проектных решений;

и) Обеспечение планирования и управления ресурсами проектов: бюджет, состав рабочей группы, выбор подрядчиков, согласование плана-графика работ, контроль сроков выполнения;

к) Планирование продвижения проекта, организация и проведение презентаций и выставок.

Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации. А для создания такой системы требуется отдельный отдел проектного управления. Именно поэтому в рамках данной работы изначально предлагается разработать такой отдел.

Следующим этапом мероприятий по разработке эффективной системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт» является разработка сетевого графика организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами. Сетевой график является моделью объекта управления.

Далее стоит отметить что, последовательность работ в сети, в которой конечное событие совпадает с начальным событием следующей за ним работы, называется путем.

Событие же в этом случае - это промежуточный или окончательный результат одной или нескольких работ. Ни одно событие не может свершиться, пока не будут выполнены все предшествующие ему работы. То есть именно события устанавливают момент начала (начальное событие) или окончания (конечное событие) некоторой работы или группы работ. Соответственно характеристикой событий можно назвать отсутствие продолжительности во времени.

При использовании сетевого графика любое событие кодируется шифрами начального и конечного событий.

События, лежащие на пути:

а) 0-1-2-4-6-8-11-12-13

б) 0-1-2-3-5-6-8-11-12-13

в) 0-1-2-4-6-7-8-9-11-12-13

г) 0-1-2-4-6-7-8-11-12-13

д) 0-1-2-1-6-8-9-1-12-13

е) 0-1-2-4-10-11-12-13

Так же для создания сетевого графика важен термин «работа». Работами называют любые процессы, приводящие к достижению определенных результатов. На графике работа обозначается стрелкой.

Рис.2.2. Сетевой график создания команды по организации функционирования системы менеджмента качества

Продолжительность работ составляющих путь:

а) 5+7+6+7+4+3+4+5=40

б) 5+7+4+4+5+4+3+4+5=41

в) 5+7+6+7+4+5+4+5+4+5=52

г) 5+7+6+7+4+5+3+4+5=46

д) 5+7+6+7+4+4+5+4+5=47

е) 5+7+6+5+4+5=32

Таким образом, продолжительность критического пути № 3 составила 52 недели.

Для определения дат построим шкалы времени. На одной из них (верхней) проставим рабочие дни с порядковыми номерами, а на другой (нижней) - календарные дни месяца за вычетом выходных и праздничных дней.

Таблица 2.2 Перечень работ по организации функционирования системы менеджмента качества в управлении проектами

№ п/п	Код работы	Работа	Номера предшествующих работ	Численность исполнителей человек	Продолжит. вып. работ, недель
1	0-1	Формирование идеи проекта	0	1	5
2	1-2	Разработка проекта и расчет ТЭО	1	5	7
3	2-3	Поиск управляющего проектом	2	5	4
4	3-5	Набор команды	3	4	4
5	5-6	Подготовка помещения для работы команды проекта	4	10	5
6	2-4	Установление политики проекта в области качества	2	6	6
7	4-6	Разработка плана качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта)	6	8	7
8	6-7	Установление целевых уровней качества	5,6	4	4
9	6-8	Обеспечение качества путем проведения хода реализации проекта	5,6	10	4
10	7-8	Проведение контрольных и испытательных мероприятий	8	9	5
11	4-10	Осуществление контроля качества	6	5	5
12	8-11	Подготовка документации, составление отчетов	9,10	10	3
13	8-9	Расчет заработной платы работников	9,10	4	4
14	9-11	Реализация имущества, приобретенного за время проекта	13	5	5
15	11-12	Определение дохода руководителя	12,13	1	4
16	12-13	Завершение проекта	15	3	5

Таблица 2.3 Расчет параметров сетевого графика табличным методом

Кол-во предыдущ. работ	Код работы	t(i-j)	tр.н.	tр.о.	tп.н.	tп.о.	R	rґ	r?	Даты
	i	j
											08.01-04.05
											05.02-26.06
											27.03-23.07
-	0	1	5	0	5	0	5	0	0	0	27.03-08.08
1	1	2	7	5	12	5	12	0	0	0	23.04-23.08
1	2	3	4	12	16	12	16	0	0	0	12.05-27.09
1	2	4	6	12	18	12	18	0	0	4	12.05-16.09
1	3	5	4	16	20	16	20	0	0	2	23.05-30.09
1	4	6	7	18	25	18	25	0	0	2	30.06-25.10
1	4	10	5	18	23	38	43	20	20	7	27.06-25.10
1	5	6	5	20	25	20	25	0	0	3	28.07-29.11
2	6	7	4	25	29	25	29	0	0	0	01.09-26.11
2	6	8	4	25	29	30	34	5	5	4	01.09-19.11
1	7	8	5	29	34	29	34	0	0	0	29.09-31.12
1	8	9	4	34	38	34	38	0	0	4	04.11-04.13
3	8	11	3	34	37	40	43	6	6	1	04.11-01.14
1	9	11	5	38	43	38	43	0	0	0	02.12-31.15
											27.03-08.16
											23.04-23.16

Таблица 2.3 Шкалы времени для определения даты выполнения работы

Январь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
8	9	10	11	14	15	16	17	18	21	22	23	24	25	28	29	30	31
Февраль
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
1	4	5	6	7	8	11	12	13	14	15	18	19	20	21	22	26	27	28	29
Март
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
3	4	5	6	7	11	12	13	14	17	18	19	20	21	24	25	26	27	28	31
Апрель
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
1	2	3	4	7	8	9	10	11	14	15	16	17	18	21	22	23	24	25	28	29	30
Май
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
2	5	6	7	8	12	13	14	15	16	19	20	21	22	23	26	27	28	29	30
Июнь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
2	3	4	5	6	9	10	11	13	16	17	18	19	20	23	24	25	26	27	30
Июль
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
1	2	3	4	7	8	9	10	11	14	15	16	17	18	21	22	23	24	25	28	29	30
Август
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
1	4	5	6	7	8	11	12	13	14	15	18	19	20	21	22	25	26	27	28	29
Сентябрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
1	2	3	4	5	8	9	10	11	12	15	16	17	18	19	22	23	24	25	26	29	30
Октябрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
1	2	3	6	7	8	9	10	13	14	15	16	17	20	21	22	23	24	27	28	29	30
Ноябрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
4	5	6	7	10	11	12	13	14	17	18	19	20	21	24	25	26	27	28
Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
1	2	3	4	5	8	9	10	11	12	15	16	17	18	19	22	23	24	25	26	29	30

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества на рассматриваемом предприятии необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы. Методом выявления отклонений может служить аудит (аудит системы; аудит процесса; аудит продукта). Плановые проверки необходимо проводить по годовому плану, включающему: проверяемые подразделения/процессы; важные элементы системы качества; временные интервалы проведения этапов проверки.

Проверка обязана проводиться на основе контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий: проверяемое подразделение, аудиторы, сроки местонахождение, цель проверки, проверяемые процессы, элементы системы качества, участники проверки, основные моменты проверки, цели подразделения/процесса, нормативные/законодательные требования, положительные результаты внедрения системы, необходимые изменения системы качества.

Система документации по качеству предприятия должна включает в себя следующие документы: руководство по качеству (описывает систему качества в целом); методологические инструкции по элементам системы качества; рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы); контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий); нормативную документацию и техническую литературу.

Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта должно уделяться подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «Повышение качества через предупреждение дефектов».

Для подготовки кадров предприятия должно предусматривать следующие виды обучения: переподготовка рабочих на другую профессию, повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководящих работников и специалистов. Концепции и программы обучения должны формироваться в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия.

Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными.

Заключение

Управление проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Таким образом, проект мероприятий по разработке эффективной системы управления проектами в ОАО «СРП» Филиал «Котласский речной порт» являются наиболее актуальными на данный момент.

Список литературы

1. "Кодекс внутреннего водного транспорта Российской Федерации" от 07.03.2001 N 24-ФЗ (ред. от 03.07.2016), статья 3.

2. Управление проектами : учеб.пособие для студентов, обучаУ67 ющихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -- 6 е изд., стер. -- М.: Издательство «Омега Л», 2010.

3. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. -- 3 е изд., перераб. и доп. -- М. : КНОРУС, 2010. -- 760 c.

4. Управление проектами. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников. Справочник для профессионалов. Омега-Л, 2012 г. ISBN: 978-5-370-02289-0.

5. II международная научная конференция «Проблемы современной экономики». Сухотерин П.А., Кошелевский И.С. Управление проектами на промышленном предприятии [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). -- Челябинск: Два комсомольца, 2012. -- С. 184-186.

6. Журнал//Руководитель проекта

7. Pinterest * Всемирный каталог идей

8. Котласскоий порт.

Размещено на Allbest.ru