Оптимизация текстильного производства

CVt - Cost Value of T-shirts - полная себестоимость футболки; VCt - переменные издержки в производстве футболки. Qt - quantity of T-shirts - количество произведённых футболок.

Второстепенные показатели для расчёта себестоимости:

Cfs - себестоимость ткани для свитшота; Cbs - себестоимость бумаги для печати принта для свитшота; Cks - себестоимость расхода краски принтера на один свитшот; Crs - себестоимость рибаны свитшота (ткань для изготовления манжетов и пояса свитшота): Cst - себестоимость ткани для футболок; Cbt - себестоимость бумаги для футболок; Ckt - себестоимость краски для производства футболки; W - Wage - Зарплата сотрудников; R - Арендная плата за производственное помещение; H - Хозяйственные расходы офиса.

D - Defect - Брак. Этот показатель будет выражен в процентах. Его формула:

Ds = Qds/Qs

Dt=Qdt/Qt

Ds - defected sweatshirts - бракованные свитшоты; Qds - количество свитшотов с дефектом; Qs - как уже было сказано ранее количество произведённых свитшотов ещё раз подчёркиваю без брака. Dt - Defected T-shirts - бракованные футболки; Qdt - quantity of defected T-shirts - количество бракованных футболок; Qt - quantity of T-shirts - количество произведённых футболок без брака. То есть в данной ситуации нас интересует именно отношение количества продуктов с браком не к общему количеству произведённой продукции, а к количеству изделий без дефекта.

Показатель брака на производстве свитшотов и футболок не так прост, дело в том, что брак сотрудник определяет не на произведённом свитшоте, а ещё до пошива, как мы выясним ниже в анализе модели брак может быть в двух местах: при печати принта на бумагу и при термопереносе на ткань. В первом случае брак нам будет обходиться только в себестоимость бумаги, а вот во втором прибавится ещё и себестоимость ткани. Ткань дорогая, на один свитшот расходуется около 550 рублей и к этому ещё прибавить бумагу 100, но не всё так плохо с этим браком, дело в том, что сотрудник может делать свитшот постепенно, по одной детали и тем самым в брак будет попадать лишь одна часть свитшота. Всего у свитшота 4 части: перед, зад, левый рукав, правый рукав. Встаёт вопрос как же нам считать в брак такую ситуацию, когда лишь часть свитшота оказалась бракованной? Было принято решение в этом исследовании, да и на самом предприятии использовать коэффициенты брака каждой детали. А конкретно коэффициенты распределены следующим образом: Перед и зад получили коэффициент = 1/3, а рукава свитшота получили коэффициент = 1/6. Таким образом 1/3 (перед)+1/3 (зад) + 1/6 (левый рукав) + 1/6 (правый рукав) мы получаем единицу, то есть целый свитшот. Коэффициенты распределены в соответствии с затрачиваемыми ресурсами на изготовление детали. В случае с футболками мы считаем перед и зад по Ѕ, рукавами можно пренебречь, так как материал для футболок значительно дешевле, так ещё и рукав футболки в разы меньше чем рукав свитшота.

2.2 Определение системы для учёта показателей эффективности

После разработки самих KPI в исследовании встал вопрос, как же их внедрить, что бы было удобно их вести сотрудникам и нам удобно было их считывать. Удобство - это ключевой фактор, так как необходимо, что бы система не отнимала много времени у сотрудников и была наглядной и удобной для считывания всех показателей. Плюс в системе должны учитываться именно те показатели, которые разработаны в этом исследовании. Для ведения статистики в исследовании была разработана таблица учёта KPI предприятия на базе Google Tables. Во-первых, это простые таблицы, с заполнением которых не возникнет труда у любого человека. Во-вторых, эти таблицы редактируются онлайн сразу несколькими пользователями одновременно. В-третьих, есть мобильные приложения этих таблиц и на Android и на IOS, очень удобно иметь всю статистику бизнеса всегда под рукой. В-четвёртых, в них можно ввести любые формулы и приложение будет автоматически подсчитывать нужные нам KPI. На рисунке 8 изображён скриншот разработанной таблицы ведения KPI, причём как видим уже заполненная сотрудниками предприятия. Эта таблица ведётся и по сей день, лишь с небольшими дополнениями по специфике бизнеса, в этом исследовании эти дополнения нам не понадобятся.

2.3 Описание финансовой таблицы учёта KPI

Как видно на рисунке 8, в данной таблице задействованы не все KPI, о которых рассказывалось выше в разделе «описание ключевых показателей эффективности». Дело в том, что в исследовании было принято решение разделить финансовые показатели и производственные на две разные таблицы для удобства их использования и для того что бы не перегружать одну таблицу слишком большим количеством индикаторов. В этом разделе речь пойдёт только о финансовой таблице показателей.

Итак, данную таблицу на рисунке 8 можно разделить на две части по горизонтали и на три части по вертикали. По горизонтали она делится на «Редактируемую часть таблицы» и «Не редактируемую часть таблицы».

Не редактируемая часть находится выше заголовков «Долгий доход почта / сдэк», «Расход», «Доход». На эти заголовки таблица поделена по следующей логике: под заголовком «Долгий доход почта / сдэк» вводятся данные дебиторской задолженности предприятия. То есть заказы, которые отдаются на аутсорсинг доставки. И возникает дебиторская задолженность. Далее в заголовке «Расход» вносятся абсолютно все факты расходов предприятия.

Все данные выше этих заголовков редактируются самой таблицей автоматически исходя из данных, которые вводятся сотрудниками предприятия. То есть все финансовые KPI считает разработанная в исследовании таблица сама, сотрудникам остаётся лишь вводить факты для статистики.

В «Редактируемой» части таблицы сотрудники предприятия обязаны вводить интуитивно понятные по подзаголовкам таблицы. Опишем каждую колонку в «Редактируемой» части отдельно. Колонка «Имя» есть в каждой из трёх вертикальных частей таблицы. Различие присутствует только в первой части от двух других. В части «Долгий доход почта / сдэк» в имени может быть только расчётный счёт, можно было бы даже не делать эту колонку, однако для правильного расчёта показателей необходимо, что бы у каждой финансовой операции было место назначения.

Следующая колонка «Товар», товаров на предприятии есть несколько видов, расшифрую номенклатуры каждой из них, чтобы стало понятно, что именно вписывать: «ФФ» - продажа Футболки категории Футбол, «СФ» - продажа Свитшота категории Футбол, «опт» - это оптовые сделки, «ФСК» - это продажа футболок категории Славянская Культура; «ЛСК» - это продажа Лонгслива категории Славянская Культура; «СИ» - это продажа Свитшотов категории Игры; «ФИ» соответственно продажа Футболок категории Игры.

Следующий столбец «Количество» - это количество проданных изделий за одну сделку. Как мы можем увидеть на рисунке 8 данный столбец не прижился в разделе «Расходы», сотрудники не заполняют его за ненадобностью. Следовательно, необходимо его исключить из таблицы. Мы имеем такую возможность по сколько данный столбец действительно излишен даже в плане расчёта показателей. Как мы можем увидеть в таблице некоторые факты количества записаны дробным числом. Естественно, возникает вопрос как же можно продать, например, 0,5 свитшота? Всё очень просто сотрудник записывает 0,5 свитшота, только тогда, когда кол-менеджер договорился с клиентом на некоторую предоплату изделия, поэтому и в сделке указывается, что продано половина свитшота, то есть 0,5 количества.

Следующий столбец «Сумма» - сюда вписывается сумма финансовой операции. «Дата отправки» или «Когда?» - в эти поле вписывается дата финансовой операции. В разделе «Долгий доход почта / сдэк» вписывается трек номер отправления, отправка происходит либо курьерской фирмой СДЭК, либо Почтой России, у обоих посредников есть трек номера, которые необходимо вписывать для контроля доставляемости заказов.

Теперь перейдём к рассмотрению «Не редактируемой» части таблицы. На жёлтом фоне в таблице представлены распределения доходов / расходов соответственно столбцам между соучредителями предприятия, так же можно заметить, что отдельно представлено движение средств на расчётном счёте предприятия. Итак, начнём с части над заголовком «Долгий доход почта/СДЭК» на синем поле можно увидеть «Будущая задолженность СДЭКа» эта цифра демонстрирует сколько денег будет должна курьерская компания СДЭК, когда доставит все заказы, которые были получены от нашего предприятия. На одну ячейку правее располагается «Текущая задолженность СДЭКа» эта цифра показывает сколько денег должен СДЭК за уже доставленные товары. Не сложно догадаться, что первый показатель «Будущая задолженность СДЭКа» включает в себя и текущую тоже. Далее ячейка «Выплачено СДЭКом по плану» - это количество денег, полученное от СДЭКа за один расчётный период, как правило он равен месяцу, но не строго месяцу, таблица заводится новая, тогда, когда сотрудникам удобно, как правило раз в месяц. Во вкладке оплаты почтой считаются все те оплаты, которые ожидаются от почты, включая и доставленные, и не доставленные заказы. Далее идёт ячейка «последние выплаты СДЭКа», здесь указано число последнего перевода компании СДЭК на расчётный счёт предприятия. Данный показатель, пожалуй, единственное исключение из правил, хоть он и находится над основными заголовками таблицы, его тоже приходится вбивать вручную, для того что бы система исходя из него просчитывала всё остальное. И чуть-чуть ниже мы можем видеть розовую ячейку с заголовком «% отказов», система автоматически высчитывает отношение заказов от которых отказались на стадии доставки клиенту к общему числу заказов. Правее над заголовком «Расходы» можно увидеть структуру расходов фирмы. В третьей основной колонне доходы разделены на две части, «доходы на руках» и просто Доход. Это разделяет на часть где считаются просто доходы в сумме и часть где считается чистый доход с учёт абсолютно всех расходов понесёнными соучредителем или расчётным счётом за отчётный период.

Выше белым по-чёрному высчитываются контрольные значения основных финансовых KPI предприятия которые были разработаны выше в части «Описание ключевых показателей эффективности».

2.4 Производственная таблица расчёта себестоимости

А теперь необходимо обратить внимание на таблицу производственных показателей эффективности.

Данная таблица представляет оставшиеся два KPI о которых было упомянуто в разделе «Описание ключевых показателей эффективности». Себестоимость продукции и процент брака на производстве. Однако считается автоматически лишь себестоимость по каждому продукту, а процент брака пока не удаётся внедрить, так как оператор термопресса работает без компьютера, данные по этому параметру оператор вписывает в бланк, висящий на стене.

2.5 Подсчёт текущей статистики предприятия

Производственные два основных показателя на которые мы будем влиять слудующие: Брак производстве: 33%, Себестоимость продажи свитшота: 1544 рубля, себестоимость продажи футболки: 965 рублей, лонгсливы в данном исследовании мы не будем рассматривать. Данные взяты за временной промежуток 3 месяца зимы: Декабрь, Январь, Февраль. Так как в конце февраля были введены оптимизации, описанные в этой работе. Поясню немного рисунок 10. Прибыль на руках - это прибыль без учёта дебиторской задолженности, ROS и ROI считаются именно из этой прибыли.

2.6 Составление плановых показателей эффективности

Как мы видим предприятие сейчас находится в полном упадке за три месяца работы прибыль всего лишь 173 тысяч рублей, а на руках вообще 31 тысяча рублей, и это при том, что выручка компании 890 тысяч. Это говорит о том, что предприятие активно работало, но показатели ROI и ROS оказались слишком малы. Причём отдельные показатели ROIadv и CPL на хорошем уровне. Они говорят нам, что каждый вложенный рубль в рекламу приносит восемь с половиной рублей предприятию и то, что стоимость продажи изделия 274 рубля. Показатели рекламы в норме, однако ROI суммарный крайне низок, вероятно из-за проблем на производстве или доставки. Скорее всего дело именно в производстве, так как там наблюдается огромнейший процент брака 33% за последние 3 месяца это просто неприемлемый уровень. Из-за этого брака и растёт позже посчитанная себестоимость продукции. Давайте вернёмся к заявленным проблемам, рассмотренным ранее в разделе гипотез:

1) Недостаточное количество клиентов для полной загрузки фабрики

2) Систематическое нарушение обещанных клиенту сроков доставки товара

3) Высокий процент брака на производстве

4) Высокая себестоимость продукции

5) Большое количество отказов при доставке

В соответствии с этими проблемами мы и будем воздействовать на определённые показатели.

Итак, первой проблеме соответствует Выручка, значит будем работать над её увеличением.

Целевой показатель выручки на ближайшие 3 месяца ставим 1 млн рублей.

Вторая проблема слишком общая и мало касается показателей бизнеса, поэтому необходимо проследить, в чём конкретно страдает бизнес из-за этого. Например если из-за того, что происходит нарушение сроков доставки товаров растёт процент отказа на стадии курьерской доставки, который считается в нашей таблице, тогда да, данная проблема требует немедленного решения, на данный момент на рисунке 8 мы видим, что данный показатель отказа на стадии курьерского обслуживания равен 16,3%, конечно этот показатель слишком высок, поэтому будем считать, что предположение на счёт проблемы задержек товаров оправдались и мы будем воздействовать на этот показатель через уменьшения срока ожидания клиента. Чем меньше цикл сделки, тем выше вероятность её совершения, полностью разделяю эту точку зрения. Целевой показатель отказа на стадии курьерской доставки ставим 5%. [9] То есть предстоит уменьшить его в три раза.

Третья проблема соответствует ключевому показателю эффективности «% Брака» c 33% необходимо уменьшить до 3%, причём так, чтобы эти 3 процента приходились только на принтер, пресс должен работать безотказно иначе слишком много потерь из-за брака ткани.

Четвёртая проблема соответствует показателю себестоимости по каждому продукту. Итак, введя показатель брака 3% в разработанную таблицу, таблица вывела себестоимость 1360 рублей за свитшот и 897 за футболку, без изменения количества продаж за месяц. Так как мы планируем увеличить продажи с 890 тысяч до 1 млн рублей, а значит, судя по расчёту ниже увеличить продажи на 11%.

1) 1000-890=110 2) 110/1000=11%

1000 тыс. - целевой показатель выручки

890 тыс. - последний зафиксированный показатель выручки

11% - целевой рост выручки

Введя в таблицу увеличение продаж и уменьшения количество брака получаем, что нам нужно уменьшить себестоимость продукции при прочих равных (например, CPL=274 рубля и считаем константой) следующим образом:

Свитшот: С 1544 рублей ДО 1342 рублей

Футболка: С 965 рублей ДО 879 рублей

Пятая проблема очень сильно коррелирует со второй поэтому мы будем воздействовать на один показатель для решения двух этих проблем.

3. Организация и оптимизация бизнес-процессов предприятия

3.1 Организация и оптимизация бизнес-процессов рекламы

Судя по показателям, проанализированным во второй главе, у предприятия совсем нет никаких проблем по части рекламы, однако была заявлена проблема недостаточности клиентов для полной загрузки фабрики. Поэтому необходимо внедрить функции для поиска новых рекламных площадок и целевой аудитории. Итак, рассмотрим модель бизнес-процессов на уровне рекламы. Цель непосредственно рекламы - это привлечение на сайт как можно больше посетителей из целевой аудитории за как можно меньший бюджет. Однако стоит различать две абсолютно разные рекламные цели: при ведении любой рекламной кампании нужно чётко для себя определять, что конкретно требуется от рекламы, либо от неё нужно увеличение потока клиентов, либо увеличение не нужно, а нужно уменьшение рекламного бюджета с сохранением количества клиентов, то есть уменьшение цены привлечения клиента. Ничто не мешает конечно же сочетать эти две стратегии, однако нужно понимать, что увеличение количества клиентов - это работа экспериментальная и на начальных этапах нужно готовить тестовые бюджеты, а эта история явно не о экономии рекламного бюджета. В этой работе в рекламный блок будет включены все бизнес-процессы до состояния уже оформленного заказа. То есть дерево рекламных бизнес-процессов будет выглядеть так как проиллюстрировано на рисунке 11. Подробно в рекламу уходить в данном исследовании нет необходимости, так как показатели ROI adv и CPL находятся на хорошем уровне. Однако если компания не будет развиваться она будет деградировать, потому что мир не стоит на месте. [5] Я с этим высказыванием абсолютно согласен. Потому что конкурентный рынок огромен и всегда найдутся компании, которые будут развиваться больше и больше даже в условиях кризиса, а соответственно наша компания будет отставать если не будет поспевать за темпами развития конкурентов. Поэтому я и провел модернизацию бизнес-процесса путём добавления аналитической функции, благодаря которой мы будем чётко знать, грубо говоря, почему не происходят сделки после клика по рекламному объявлению, почему люди отказываются на определённом моменте.

Как уже было раньше сказано в главе аналитики, по принципу воронки продаж, происходит фильтрация целевой аудитории до оформления заказа. Проблема бизнес-процесса на уровне рекламы, в том, что наша воронка «дырявая». Дело в том, что в данном бизнес-процессе есть 4 события которые не обрабатываются предприятием совсем. В правильной воронке продаж должен быть всего один конец и всего одно начало, а здесь мы наблюдаем уход клиента через следующие события: «Не интересно рекламное объявление» данное событие необходимо обрабатывать функцией аналитики рекламы, которая потом развивается либо в поиск новых площадок с более качественным трафиком, либо в работу над текущей кампанией над увеличением CTR рекламных объявлений. Следующая «Дыра» в воронке - это событие «Клиент ушёл с сайта» необходимо анализировать причины отказа клиента на уровне сайта. Обязательно следить за конверсией сайта и ценовой политикой конкурентов. Возьмём несколько абзацев из моей курсовой работы «Разработка ключевых показателей эффективности для интернет магазина» для демонстрирования того, что конверсия сайта основной, но не категоричный показатель эффективности:

«Конверсия - это отношение числа тех, кто оформил заказ, воспользовался услугой или предложением (или вообще совершил какое-нибудь заранее запланированное действие) к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах. Основной показатель эффективности сайта интернет магазина - это его конверсия. Конечно, он основной, и практически все современные владельцы сайтов знают этот показатель, но далеко не каждый умеет правильно его анализировать. Поясню это следующим образом, далеко не всегда сайт с лучшим показателем конверсии приносит денег больше, чем сайт с менее хорошим показателем конверсии даже в одной и той же нише. Это связано с тем что на сайт можно пускать траффик разного качества, под словом траффик я имею в виду клиентов. Например, можно дать узконаправленную рекламу только на людей кто вводит в поисковый запрос слово «купить» определенный товар и, если рекламировать сайт только по таким запросам, то конечно показатель конверсии будет очень высок, так как это запрос горячего клиента, который реально купит с большей вероятностью, чем клиент, который ввёл в поиск просто название товара, ещё не понятно, что именно он хотел от этого товара. То есть у двух даже одинаковых сайтов будет совершенно разная конверсия при запуске на них клиентов разного качества. Но здесь нужно подумать, а стоит ли у предпринимателя цель повысить конверсию сайта? Безусловно за ней нужно следить и работать в сторону её улучшения, но только если это не будет уменьшать выручку интернет магазина и прибыль. На сайте где рекламная кампания шире и включает в себя помимо горячих запросов, типа «Купить», ещё и не совсем релевантные запросы помимо обычных, выручка и прибыль будет больше, но в то же время конверсия намного ниже. Поэтому нужно думать о методах увеличения конверсии, а не просто её поднимать. Ведь у владельца интернет магазина в первую очередь стоит цель получения прибыли от его бизнеса. Так же в пример можно привести такой, без ухудшения качества рекламной капании. Интернет магазин 1 с конверсией сайта хуже, чем в интернет магазине 2, при том же числе посещений, первый может оказаться выгоднее своему владельцу. Возьмём два одинаковых сайта и будем их рекламировать одинаково, то есть ключевые фразы, объявления и бюджет одинаковые. Но поменяем цену товара на одном из них поставим на одном дороже чем на другом, и как вы думаете где конверсия будет больше? Конечно же на сайте с более дешевыми ценами, но опять же давайте разберёмся по подробнее. А где прибыльность больше? Для наглядности давайте посчитаем с цифрами:

Например показатели первого сайта:

Конверсия C1: 5%

Цена товара: 1500

Показатели второго сайта:

Конверсия C2: 3%

Цена товара: 2500

А теперь сравним их прибыльность.

Допустим за день было 100 заходов на сайт.

Посещения*C1= 5 продаж и 1500*5 = 7500 рублей выручки

Посещения*C2= 3 продажи и 2500*3 = 7500 рублей выручки

То есть выручка осталась одинаковой, но давайте посчитаем прибыль, предположим, что закупочная цена 1000 руб., следовательно

Прибыль первого = 7500 - 5*1000 = 2500 рублей

Прибыль второго = 7500 - 3*1000 = 4500 рублей

Затратами на рекламу можно пренебречь так как они одинаковы для обоих интернет магазинов для показательности. Вот так сайты с меньшей конверсией приносят больше прибыли своим владельцам. Или можно цифры расположить следующим образом, что бы было наглядно даже то, выручка тоже могла бы быть меньше, но прибыль от этих сделок будет больше.

Показатели первого сайта такие же.

Показатели второго сайта:

Конверсия C2: 3%

Цена товара: 2000 (меньше на 500 рублей)

Заходов на сайт столько же возьмём 100.

Посещения*C1= 5 продаж и 1500*5 = 7500 рублей выручки

Посещения*C2= 3 продажи и 2000*3 = 6000 рублей выручки (это на 1500 меньше чем в предыдущем примере)

И что мы видим, казалось бы, сайт с 3 процентами конверсии имеет ещё и ниже выручку, наверное, стоит отказаться от такой ценовой политики, тем самым повысив конверсию и продажи, но нет, давайте лучше разберемся глубже. Давайте посчитаем прибыль, закупочная цена такая же 1000 руб., следовательно

Прибыль первого = 7500 - 5*1000 = 2500 рублей

Прибыль второго = 6000 - 3*1000 = 3000 рублей (Вот на что нужно обратить внимание!). Как это не парадоксально, но это факт, сайт с меньшей конверсией и с меньшей выручкой, принес своему владельцу больше «Чистой» прибыли. Поэтому можно смело делать вывод о том, самым важным показателем эффективности интернет магазина является его чистая прибыль. А конверсия используется для проверки тех или иных гипотез относительно дизайна. Речь идёт о так называемом A/B тесте.

Вот хорошее определение этого понятия: «A/B-тестирование (англ. A/B testing, Split testing) - метод маркетингового исследования, суть которого заключается в том, что контрольная группа элементов сравнивается с набором тестовых групп, в которых один или несколько показателей были изменены, для того, чтобы выяснить, какие из изменений улучшают целевой показатель. Примером может служить исследование влияния цветовой схемы, расположения и размера элементов интерфейса на конверсию сайта»

Итак, мы поняли, что необходимо анализировать выход клиента до момента совершения покупки на сайт. Однако в нашей воронке клиенты, не всегда покупают в итоге даже после оформления заказа на сайте. Поэтому в бизнес-процесс рекламы необходимо внедрить аналитику уходов клиентов на событиях: «Клиент не отвечает на телефон», «заказ не оформлен». Во-первых, в процессе внедрения аналитики в этот сектор бизнес-процесса было выявлено, что кол-менеджер вообще не перезванивал клиентам, которые не отвечали с первого раза, аргументировав это тем, что у него не хватит на это времени, как руководители мы конечно понимаем, что это не приемлемо и просто не перезванивать этим людям это не выход, если у сотрудника не хватает времени, значит нам нужен ещё один кол-менеджер и ещё увеличение количества заходов на сайт. Помимо того в исследовании была замерена конверсия кол-менеджера из 100 звонков, кол-менеджер оформил 78 и потом в итоге купили 69 человек. Это слабая конверсия для кол-менеджера, было решено разработать скрипты продаж, которые каждый день прорабатываются и анализируются записями разговора кол-менеджера и клиента. На Рисунке 12 можно увидеть разработанную в исследовании схему бизнес-процессов с аналитикой ухода клиентов. Внедрив данную схему на предприятие было выявлено несколько недостатков нашей рекламной воронки продаж, внедрив эту оптимизацию, на предприятии изменились следующие показатели показатели: Конверсия кол-менеджера с 69% выросла до 91%, конверсия сайта немного снизилась, но осталась на прежнем уровне с 2,34% до 2,16%.

Пунктирные стрелки и части бизнес-процесса на жёлтом прямоугольнике - это внедрённые нововведения от наших оптимизаций, то есть грубо говоря отличия от предыдущей модели предприятия.

Средний CTR наших объявлений теперь 20,27%. Этот показатель очень хороший. В столбце конверсий можно заметить конверсию нашей конвертирующей площадки 7,58%, что в последствии дало цену клиента 130 рублей. А у нас CTR в нашей таблице 274 рубля. Объясню почему, дело в том, что таблица отражает данные только по рекламной площадке Яндекс Директ, а наше предприятие рекламируется на 6 разных упомянутых выше в разделе описания показателей эффективности. И в итоге средний CPL по всем рекламным площадкам поднялся до 337 рублей, то есть выросла на 63 рубля, из-за того добавления новых рекламных площадок, которые приносят более дорогих клиентов, однако одна из наших целей именно увеличение количества оформленных заявок. Применив бизнес-процесс, описанный на рисунке 12, мы получили следующие результаты:

1) Повысили конвертируемость заказов в оформленные заказы за счёт увеличения конверсии кол-менеджера, путём внедрения скриптов продаж и аудиозаписи разговоров.

2) Что бы разгрузить дизайнера на следующем уровне производства в бизнес-процесс рекламы внедрена CRM курьерской фирмы, теперь кол-менеджер записывает заказ сразу в CRM курьерской фирмы, тем самым мы удалили из бизнес-процессов не эффективные функции, которые тормозят процесс.

3) Увеличили клиентский поток на входе за счет рекламы на новых более дорогих рекламных площадках, но все равно выгодных. Это произошло за счёт введения функции аналитики в бизнес-процесс рекламы. Однако повысить поток на сайт удалось лишь на 4%.

4) Конверсию сайта поднять не удалось, однако мы внедрили чат на сайт Jivosite, которым клиенты активно пользуются, а также повышающий конверсию виджет «CallBackHunter» гипотеза о неудачных экспериментах с конверсией сайта следующая: вероятно конверсия всё-таки повысилась, однако в результате экспериментов с рекламой на сайт был привлечён некачественный трафик, поэтому эксперимент с конверсией сайта нельзя считать состоявшимся.

3.2 Организация и оптимизация бизнес-процессов производства

Были введены следующие оптимизации:

1) Убрали зацикливание бизнес-процесса на стадии составления макета принта, как выяснилось в данном исследовании, дизайнер, делая макет принта никуда его не сохранял и просто печатал, а в конце дня закрывал без сохранения файл с принтом, и для каждого нового заказа он делал принт заново даже если в прошлый день делал этот же принт на этот же размер изделия. То есть мы убрали вовсе эту функцию, заказав на аутсорсинге абсолютно все принты в готовых файлах во всех размерах свитшотов и футболок, теперь у дизайнера есть вся папка с принтами, откуда он может брать эти принты, однако на исследуемом предприятии клиенты часто заказывают уникальные принты и плюс в магазине часто выходят новинки, данные принты дизайнер всё же рисует, но теперь он их сохраняет в эту же папку где хранятся все принты под уникальным артикулом.

2) Убрали операции добавления в план производства и поиск в плане производства. Вместо этого теперь все сотрудники пользуются единой CRM системой предложенной курьерской фирмой. Кол-менеджер оформляет заказ сразу в CRM курьерской фирмы.

3) Теперь кол-менеджер сразу отправляет на печать нужную выкройку с помощью удалённого доступа к компьютеру с плоттером. То есть убрали функцию печати макета у дизайнера, теперь дизайнер только контролирует брак на этом этапе.

4) Печать выкроек теперь сопровождается печатью штрихкода доставки курьерской фирмы, его можно распечатать в личном кабинете для каждого заказа, кол-менеджер проставляет штрихкод на каждый макет и распечатывает определённый макет, естественно не сохраняя изменения в самой картинке лекала. И этот штрихкод сопровождает изделие на каждом этапе его производства. Сначала этот штрихкод на бумаге. Потом его вырезают вместе с принтом по лекалу и прикалывают на булавочку к одной уже переведённой части свитшота. Части свитшота аккуратно складывают швее, швея шьёт из частей полное изделие, а штрихкод так и остаётся на изделии приколот, после того как швея сшила, изделие упаковывают и вот на этом этапе штрихкод откалывают и приклеивают на скотч к упаковке товара. Позже курьер от курьерской фирмы сканирует этот штрихкод и получает все данные заказа.

5) Добавили функцию тех обслуживания термопресса, и на первом же тех обслуживании выявили поломки, которые потом починили. Теперь термопресс работает стабильно. Введена функция, запускающаяся после события брак на термопрессе. Как только с термопрессом что-то не так, сразу вызываем мастера, так как брак термопресса слишком дорого обходится, об этом говорилось ранее в разделе гипотез. Починка и тех обслуживание термопресса снизило процент брака до 0%.

6) Швея теперь выполняет только 2 функции: «Пошив на оверлоке» и «Обработка изделия на распошивальной машине».

7) Введена процедура контроля качества готовой продукции. Во время исследования было выявлено, что 7% из 16% отказавшихся на уровне курьерской доставки, были не удовлетворены качеством продукции. То есть до внедрения оптимизаций, процент брака был 33% и он был занижен, в силу того, что некоторые вещи всё таки отправлялись бракованными.

8) Введена категория «Уцененный товар», где продаются товары с выявленным браком на стадии контроля качества со скидкой 40%. Обычная цена свитшота 2400 рублей, уценённый свитшот стоит 1440 рублей. Это позволяет находить применение бракованным свитшотам. Статистика показывает, что даже такая скидка не помогает реализовывать все бракованные изделия, поэтому было принято решение отдавать такие изделия в детский дом, что находится на метро Братиславская ул. Новомарьинская, 3 корп. 4. Бракованные свитшоты совершенно не выглядят испорченными, просто в некоторых местах белые непрокрашенные термопрессом точки или перелитые принтером сгустки красок, что на фоне общего принта практически незаметно. Поэтому дети всегда рады нашим подаркам.

9) Все ветки функций договоров с курьером удалены, вместо них работа происходит только через курьерскую фирму и почту России. Проблема долгого ожидания денег решена через специальный сервис: «PimPay». Данный сервис предоплачивает деньги за клиента, но ничто не бесплатно, он берёт за это комиссию в размере: 0,1490% в день от суммы сделки. Но зато деньги переводит на расчётный счёт сразу, в течении 8 часов от момента поступления заказа в курьерскую фирму. Средняя длительность доставки, включая московские, обычно составляет 5 дней плюс среднее количество дней ожидания перевода средств курьерской фирмой и почтой 17 дней. PimPay использует сложный процент для расчёта стоимости своих услуг. Средний чек в нашем интернет магазине равен 2680 рублей. Не сложно посчитать сколько мы будем тратить денег на то, чтобы получать их мгновенно:

2680*(1,00149)^(5+17) - 2680 = 89 рублей

То есть в среднем мы будем отдавать 89 рублей за каждый заказ. То есть для нас доставка каждого заказа будет обходиться дороже на 89 рублей в среднем. Предприятие на данном этапе сильно нуждается в ускорении денежных потоков, поэтому готово идти на такие издержки.

3.3 Организация и оптимизация бизнес-процессов доставки

1) Как мы уже определили выше, мы полностью убираем ветку бизнес-процесса, связанную с нестабильным курьером по Москве. На данном уровне эта ветка начинается с события «Заказ Курьеру», так как мы полностью убираем зависимость хода бизнес-процесса от третьего лица на уровне производства, соответственно на уровне доставки данная ветка автоматически убирается.

2) Теперь доставка производится только услугами курьерской фирмы и Почтой России, причём деньги поступают на расчётный счёт фирмы в течении 8 часов после отправки товара. Соответственно удалены события и функции, связанные с получением денежных средств через личный кабинет и ожиданием денежных средств.

3) Внедрены в работу предприятия функции по обработки и аналитики отказов на стадии курьерского обслуживания. Данные функции значительно уменьшили количество отказов на этом уровне, путём урегулирования ситуаций с неверно выбранным размером или стилем изделия.

4) Внедрены в работу предприятия обработка возвращённого товара, который теперь фиксируется в таблице производства и кол-менеджер, перед отправкой принта на печать, сверяет наличие заказанного товара на складе предприятия.

5) Удалили функцию сортировки заказа, так как на уровне производства теперь наклеиваются штрихкоды на упаковку, которые легко идентифицируют заказы. Плюс категории заказов теперь две, а не три.

6) Так как увеличилось количество заказов, перевозимое курьерской фирмой, (из-за увеличения потока клиентов, через оптимизацию рекламных бизнес-процессов и из-за перехода всех московских заказов в курьерскую фирму) курьерская фирма СДЭК стала теперь присылать каждый день курьера для забора товаров, причём забирают товары как в СДЭК, так и в почту. Доставка до отделения почты России происходит за дополнительную плату.

3.4 Анализ эффективности внедрения оптимизаций бизнес-процессов

В исследовании было сформулировано 5 основных проблем предприятия, которые были рассмотрены в разделе гипотез первопричин. Итак, сейчас рассмотрим каждую из них и продемонстрируем разницу в KPI, чтобы убедиться, что проблема решена с помощью внедрения наших оптимизаций.

1) Недостаточное количество клиентов для полной загрузки фабрики

До внедрения оптимизаций было: 256,5 проданных свитшотов

После внедрения оптимизаций стало: 337 проданных свитшотов

Рост розничных заказов составил 48,5 заказов за три месяца, конечно это очень маленький рост, но в исследовании была проанализирована рекламная кампания и было выявлено, что в рекламе нет никаких недостатков и проблем, поэтому наши оптимизации дали такой слабый эффект. Внедренные оптимизации тестирования рекламы не могут сработать за такой маленький срок, чем дольше пройдёт циклов через эти функции тестинга рекламы, тем эффективнее будет реклама, этот процесс необратим, внедрение этих функций дало медленный, но постоянный рост. Новые рекламные площадки увеличили CPL клиента, поэтому вопрос о дальнейшем использовании именно этих площадок будет поставлен и проанализирован. Рост заказов по большей мере связан с введением функций в бизнес-процесс, анализирующих уход клиента, а не из-за новых рекламных площадок. Тестирование новых площадок далее продолжится. В итоге предприятие всё-таки дойдёт до полной загрузки. Производственные возможности предприятия 600 свитшотов в месяц.

2) Систематическое нарушение обещанных клиенту сроков доставки товара

Показатель отказов было: 16,21%. Стало: 5,78%.

Здесь применив метод вынесения ИКР за рамки бизнес-процесса, мы поняли, что не нужно воздействовать на прямую на показатель числа просроченных доставок. Мы воздействовали на показатель отказов, которые в том числе включают много отказов именно из-за этой проблемы. Тем самым мы оптимизировали не только задержки на доставке продукта, но и на стадии его производства.

3) Высокий процент брака на производстве

Было 33%. Стало 3,8%

Это была критическая проблема всего предприятия именно из-за такого огромного процента брака предприятие в целом работало неэффективно. Из-за брака происходили и задержки продукта на производстве и отказы при получении продукта и высокая себестоимость продукции. Внедрив функции технического обслуживания оборудования и заказав обучение персонала бережной эксплуатации этого оборудования, мы снизили процент брака почти в 10 раз.

4) Высокая себестоимость продукции

Себестоимость было свитшот: 1793 рубля. Стало: 1467 рублей.

Существенное снижение себестоимости продукции обеспечило: уменьшение количества отказов при курьерской доставке и уменьшение количества брака на производстве, так же фиксированные издержки в себестоимости продукции стали ниже из-за увеличения числа заказов. Однако в этом исследовании новые рекламные площадки затормозили снижение себестоимости. Показатель CPL вырос примерно на 100 рублей, а себестоимость в нашем исследовании включает в себя этот показатель.

5) Большое количество отказов при доставке

Показатель отказов было: 16,21%. Стало: 5,78%.

Этот показатель удалось снизить за счёт повсеместного введения функций анализа ухода клиента и за счёт удаления не нужных задержек на стадии производства и доставки продукта. В данном исследовании было выяснено, что чем меньше цикл сделки, тем выше вероятность её совершения. Были внедрены функции в бизнес-процесс сокращающие этот цикл сделки.

Выручка предприятия выросла на 116 тысяч рублей, а вот прибыль предприятия выросла на 329 тысяч рублей. Это говорит о том, что внедрённые бизнес-процессы оптимизировали использование капитала. Показатель ROI вырос практически на 80%. Значит при тех же инвестициях, внедрённые бизнес-процессы расходуют их на 80% эффективнее. И это повышение ROI общего на фоне падения ROIadv почти на 25%.

Заключение

В данной дипломной работе было исследовано предприятие текстильной промышленности. В ходе исследования были разработаны показатели эффективности и удобная платформа для учёта фактов статистики предприятия. Так же были разработаны схемы бизнес-процессов текущего состояния предприятия. Благодаря этому удалось выявить конкретные проблемы бизнес-процессов на уровнях производства, рекламы и доставки. Эти проблемы послужили источником формирования целей этой работы. Выявленным проблемам были выдвинуты и проанализированы гипотезы решений. Отобранные гипотезы оптимизаций были отражены на схемах бизнес-процессов. После анализа оптимизированных схем, новые бизнес-процессы были внедрены в работу реального предприятия с учётом статистики разработанных KPI. После успешного внедрения всех оптимизаций, был проведён анализ эффективности внедрения оптимизаций в работу предприятия. Статистика показала, что разработанные и внедрённые бизнес-процессы выполнили поставленные в исследовании цели, то есть решили выявленные проблемы предприятия текстильной промышленности. Конкретные улучшения, которые произошли на предприятии за последние 3 месяца следующие: рост продаж на 48,5 свитшотов, показатель отказов на стадии курьерского обслуживания сократился с 16,21% до 5,78%, уменьшение процента брака на производстве с 33% до 3,8%, себестоимость свитшота упала с 1793 рублей до 1467 рублей. Также произошли и негативные изменения показателей предприятия: выросла цена привлечения покупателя выросла на 97 рублей, что спровоцировало снижение общего показателя возвратности инвестиций в рекламу. Однако выручка предприятия по сравнению с предыдущими 3 месяцами выросла на 116 тысяч рублей, при этом прибыль выросла на 329 тысяч рублей. Общий показатель возвратности инвестиций ROI вырос почти на 80% даже на фоне роста цены привлечения покупателя CPL.

Учитывая все вышеперечисленные показатели эффективности следует сделать вывод о том, что цели данного исследования достигнуты. Также полученные цифры подтверждают факт успешного внедрения оптимизаций в работу предприятия. Из выше сказанного следует, что в данном исследовании были корректно выявлены проблемы предприятия и верно отобраны гипотезы их решений. Разработанные в исследовании KPI, платформы для их учёта, а также оптимизированные схемы бизнес-процессов могут помочь начинающим предприятиям текстильной промышленности избежать рассмотренные в исследовании проблемы.

Список используемой литературы

1. Алоян Роберт Мишаевич. Технология текстильной промышленности. Москва: Статья (№4 358, 2015) научно популярного журнала министерства образования Российской федерации Ивановского Государственного Политехнического Университета

2. Mike Rotter and John Shook (2005) Learning to See Moscow: Alpina Business Books

3. Donald J. Wheeler, David S. Chambers (2005) Understanding Statistical Process Control: Business optimization using Shewhart charts Moscow: Alpina Publisher

4. Andersen B. (2007) Business processes. Tools for perfection. Moscow: Standards and Quality

5. Hammer M, Champy J. Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution. St. Petersburg: Mann, Ivanov and Ferber

6. Гараедаги Джамшид (2012) Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа архитектурного моделирования бизнеса. Минск: Grevtsov Books

7. E-book edition of the Official Fund Altshuller Introduction to TRIZ. Basic concepts and approaches. Version 3.0 St. Petersburg: Official Fund Altshuller

8. Бауэр Марвин (2007) Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга Москва: Альпина Паблишер

9. Рыбаков М. (2012) Как навести порядок в своём бизнесе. Workshop. Moscow: IKAR

10. Олег Безруков (2008) Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года? Москва: Альпина Паблишер

Размещено на Allbest.ru