Оптимизация текстильного производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

учет финансовый статистика плановый

Современное состояние швейной отрасли в целом по России достаточно тяжёлое. Наша страна сейчас переживает кризис, поэтому у Россиян всё ниже становится покупательная способность. [1] Так же полностью отсутствует государственная поддержка данной отрасли и не предпринимается ничего для защиты внутреннего рынка отечественной текстильной продукции. [1] Все цены на сырьё и расходные материалы для производства выросли почти в 2 раза всвязи с падением курса Российского рубля к доллару США. [1] Поставщики просто привязали свои цены к стабильной валюте и поставили свои цены в долларах (Статья 317 ГК РФ не запрещает установку цен в у. е.), чтобы каждый раз не менять цену из-за очень волантильного курса рубля в последнее время. Проблемы устойчивого функционирования и конкурентоспособности российской швейной промышленности всегда были актуальны в последнее десятилетие. Данное исследование необходимо в данный момент исследуемому микропредприятию текстильной промышленности. Так как в крайне невыгодных условиях макросреды предметной области, предприятию всё сложнее и сложнее даже просто удерживать показатели прибыльности и выручки на предыдущем уровне, не говоря уже о развитии. Кризис очищает рынок от слабых компаний, поэтому необходимо предпринять все усилия, чтобы адаптировать бизнес-процессы фабрики к сложившейся ситуации и стать сильной компанией, которой удастся пережить кризис. Данное исследование так же будет полезно всем, кто решился открыть своё дело в сфере производства текстильных изделий. Так как сейчас активно развивается стартап движение в России, такие исследования как это будут всё чаще пользоваться спросом у начинающих предпринимателей. Так же это исследование может быть полезно людям, которые не занимаются своим бизнесом, но занимаются оптимизацией и организацией бизнес-процессов на предприятии, где они работают.

Целью исследования является разработка и оптимизация бизнес-процессов для микро-предприятия. Объектом исследования является предприятие по пошиву свитшотов и футболок с принтами. Предметом исследования является построение и оптимизация бизнес-процессов, которые будут описывать полный цикл продажи и производства конечного продукта, то есть схема будет охватывать полностью открытие своей фабрики от рекламы и до доставки конечному потребителю. Не просто так на первое место ставится именно продажи, потому, что предприятие работает по схеме предпроизводственной продажи, то есть изготавливает под заказ, сначала товар продаётся через интернет, а уже после происходит производство и доставка продукта, который заказали. Данное исследование можно будет использовать всем начинающим микро-предприятиям.

Объект исследования - Предприятие по производству текстильной продукции.

Предмет исследования - Организация и оптимизация бизнес-процессов предприятия.

Цель работы: Выявить и решить проблемы, возникшие в результате деятельности предприятия, для этого нужно исследовать и провести реинжиниринг бизнес-процессов предприятия текстильной промышленности, для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи

1. Изучить предметную область

2. Представить формальное описание бизнес-процессов

3. Проанализировать построенные бизнес-процессы

4. Выявить проблемы реального предприятия.

5. Разработать KPI для оценки эффективности бизнес-процессов

6. Разработать платформу для удобного ведения статистики бизнеса

7. Сбор фактов для статистики KPI исследуемого предприятия

8. Оптимизировать бизнес-процессы, воздействуя на разработанные KPI, таким образом, чтобы решить проблемы предприятия.

9. Формализация полученной статистики на основе ключевых показателей.

10. Внедрение оптимизированных бизнес-процессов в предприятие

11. Анализ эффективности внедрения оптимизаций бизнес-процессов.

Данная работа состоит из трёх частей. В первой части работы будет выбрана нотация для описания бизнес-процессов, проведён обзор предметной области, исследуемого предприятия и макросреды исследования. Во второй части работы будут смоделированы текущие бизнес-процессы предприятия, разработана система учёта всех статистически важных фактов и KPI, а также проведена аналитика всех схем бизнес-процессов. Третья часть будет посвящена реинжинирингу бизнес-процессов предприятия текстильной промышленности, а также аналитике внедрения этих бизнес-процессов на предприятие.

1. Изучение объекта исследования и методов воздействия на него

1.1 Анализ макросреды предметной области

Последние события на Украине и санкции европейских стран оказали серьёзное отрицательное влияние на российскую экономику. [1] Текущее негативное состояние международных отношений усугубляет ситуацию отечественных предприятий лёгкой промышленности. [1] Эта ситуация негативно влияет на следующие направления: сократился внутренний спрос, обусловленный падением доходов экономики и населения; сузились поставки импортного оборудования; произошло падение внутренних инвестиций в основной капитал и интенсивный отток капитала за рубеж. [1] Соответственно - ограничения доступа компаний к заимствованию на мировых финансовых рынках, удорожание кредитов и девальвация рубля привели к росту цен производителей, что оказало дополнительное давление на уровень рентабельности и прибыли предприятий. [1]

Так же нужно обратить внимание на резкое ухудшение инвестиционного климата. Увеличение цен оборудования в 1,5 - 2 раза. [1] Резкое снижение рентабельности инвестиций в предприятие текстильной промышленности из-за роста цен на ткань и расходные материалы. На нашем исследуемом предприятии, даже перейдя на менее качественную ткань из Китая, вместо качественной турецкой, которая использовалась ранее, а также на термобумагу меньшей плотности, не удалось выйти на прежний уровень рентабельности. То есть ситуация такова, что набор ресурсов для производства, включая расходные материалы и сырьё, менее качественный обходился дороже, чем более качественный в 1,5 раза. А если не переходить на менее качественное сырьё тогда прежний набор стал стоить в 2 раза дороже. Менее качественные расходные материалы в свою очередь оказывают негативное влияние не только на сам товар, но и на оборудование, которое начинает чаще выходить из строя из-за использования подобных ресурсов. Из этого следует рост амортизационных отчислений, который так же отрицательно влияет на рентабельность.

Рассмотрим ситуацию с кредитованием. В данный момент происходит сильное ужесточение кредитования малого бизнеса в целом из-за того, что ситуация в банковском секторе сильно стала хуже, потому что теперь доступы к дешевым кредитам в передовых странах ограничены. Ставки по корпоративным кредитам абсолютно не подъемные для малых предприятий текстильной промышленности. Зачастую ставка по кредиту превышает даже планку в 25%. [1] При такой ставке кредитования в нашей стране 90% всего малого бизнеса становится нерентабельным. [1]. И чем больше будет увеличение этой ставки, тем меньше будет спрос на такие кредитные линии. Финансовая система с такими невменяемыми ставками кредитования создаёт плохой климат для развития предприятий текстильной промышленности.

Нельзя не заметить тот факт, что при ухудшении покупательской способности населения России, кейс про выход на европейский рынок не может обернуться успехом. Так как российские товары абсолютно нельзя назвать конкурентоспособными. [1] И неудивительно, с таким инвестиционным климатом ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Неконкурентоспособность отечественных товаров текстильной промышленности выражается в несоответствии характеристик продуктов с требованиями рынка на качественном уровне. Так же всю ситуацию с конкурентоспособностью усугубляет ещё и то, что менее качественный, в сравнение с иностранными аналогами, отечественный товар имеет при этом ещё и более высокую себестоимость. «Предприятия лёгкой промышленности в России по показателям производительности труда близки к китайским и индийским фирмам, но существенно проигрывают им по стоимости рабочей силы, что снижает их конкурентоспособность как на российском рынке, так и на мировом.» (Технология текстильной промышленности).

Российские предприятия текстильной промышленности не редко сталкиваются с проблемой дефицита кадров. Это в свою очередь так же отрицательно сказывается на качестве продукции. Касаемо нашей исследуемой фабрики, так как данная фабрика является микропредприятием текстильной промышленности с количеством работников меньше десяти, фабрике необходимы рабочие, которые способны пошить полный цикл изделия. Проблема заключается в том, то в условиях дефицита кадров сложно найти квалифицированного и действительно хорошего рабочего на одну операцию, а в нашем исследовании и экспериментами перед нами была поставлена задача найти трёх человек, которые могли бы шить по одному целому изделию каждый.

Есть так же и позитивные тренды к развитию отечественных предприятий. Перспективы предприятий лёгкой промышленности также сильно зависят от валютного курса. Сейчас произошло сильное укрепление доллара относительно рубля. Из-за этого импортные товары стали дороже и объёмы поставок таких товаров на внутренний рынок уменьшились. Эта ситуация ведёт к росту замещения импорта и развитию отечественной промышленности. Однако с другой стороны сильный доллар - это значит удорожание оборудования и ресурсов для производства. В сегодняшних условиях необходимо сохранить курс не ниже 50 рублей за доллар, потому что для развития отечественного производства нужна слабая национальная валюта.

1.2 Анализ литературы

Для изучения теоретической основы в нашей предметной области для опытно практического исследования в области построения, формализации, оптимизации и моделированию бизнес-процессов микро-предприятия текстильной промышленности нужно изучить описанную ниже литературу.

Основой для анализа предметной области, то есть современных методов производства текстильной продукции, являются научные статьи научно-технического журнала министерства образования Российской федерации в издании Ивановского государственного политехнического университета «Технология текстильной промышленности» [1] под редакцией Алояна Роберта Мишаевича. Данный научный журнал выходит 6 раз в год, это позволяет в этом исследовании пользоваться самой современной и актуальной научно-технической информацией, что очень важно, особенно когда речь идёт о бизнесе. В состав редакционной коллегии журнала входят представители крупнейших текстильных вузов России и СНГ: Ивановской государственной текстильной академии, Московского государственного текстильного университета, Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна, Костромского государственного технологического университета, Ташкентского института текстильной и легкой промышленности, Российского заочного института текстильной и легкой промышленности. Журнал состоит из 14 разделов, в данном исследовании будут полезны не все разделы. Перечислим разделы, которые будут использованы в данной работе: «Экономика и организация производства», «Текстильное материаловедение», «Первичная обработка. Сырье», «Трикотажное производство», «Швейное производство», «Текстильные машины и аппараты», «Автоматизация технологических процессов», «Информационные технологии», «Обмен опытом, критика и библиография, краткие сообщения».

Для правильного и удобного построения и представления схем бизнес-процессов в данном исследовании будет использована книга Майка Роттера и Джана Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы» [2]. Что бы оптимизировать бизнес-процессы прежде всего нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, то есть понять и удобно показать, как работает процесс, где создается добавленная ценность, а где возникают потери. В данной книге авторы рассказывают про карты потоков создания ценности. Эта книга первое в России издание, подробно описывающее методологию построения карт потоков создания ценности одного из самых важных инструментов бережливого производства. Предлагаемая методология построения карт потоков была разработана Майком Ротером и Джоном Шуком на основе их личного опыта работы с компанией Toyota.

Для решения поставленной задачи оптимизации бизнес-процессов изучаемого микро-предприятия текстильной промышленности будут использована следующая литература: Дональд Уилер, Дэвид Чамберс «Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта» [3] Статистическое управление процессами (SPC) - мощное орудие менеджмента, предназначенное для непрерывного мониторинга и диагностики любых бизнес-процессов. Если диагностика показывает, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его улучшением должен заниматься менеджмент.

Андерсен Б. «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.» [4] Эта книга дает описание полного набора инструментов, предназначенных для совершенствования предприятия. Эти инструменты могут быть использованы для решения всех проблем, которые возникают у компании?.

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. [5] Авторы предлагают качественно новую внутрифирменную концепцию менеджмента, состоящую в коренном пересмотре традиционных основ построения компаний и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. Умелое применение этих принципов, переснаряжение внутреннего управления позволило многим корпорациям добиться существенного улучшения показателей экономии затрат, качества продукции и удовлетворения клиентов.

Джамшид Гараедаги. «Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса». [6] В книге приведено пять реальных примеров моделирования архитектуры бизнеса. В этих примерах демонстрируется готовность к смелым экспериментам с нешаблонными решениями вне зависимости от того, делал так кто-нибудь раньше или нет.

Для эффективного применения перечисленных далее в разделе методология методов оптимизации будет использована следующая литература:

Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы. Версия 3.0» Официальное издание Фонда Г.С. Альтшуллера [7]

Книга Марвина Бауэра (2007) «Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинг» [8]

Книга Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе.

Практикум» [9]

Книга Олега Безрукова «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?» [10]

1.3 Методология оптимизаций

В большинстве компаний разработчиков используется каскадная методология управления информационными потоками. Каскадная модель - это процесс разработки программного обеспечения, в котором процесс разработки выглядит как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки. Последовательно значит следующий процесс может начаться только после завершения предыдущего.

В наше время для описания оптимизации и формализации бизнес-процессов используют много методологий, и каждая методология имеет свои преимущества и недостатки и для разных бизнесов удобнее использовать разные методологии. Но в основном выбор той или иной методологии происходит для большего взаимопонимания предпринимателя - заказчика и исполнителя - бизнес аналитика. Самые распространённые и удобные из методологий это SADT в нотации IDEF0, IDEF3 в нотации IDEF3, DFD методология в нотации Гейна-Сарсона или Йордана-Де-Марко, IDEF1X для Erwin моделей, ООМ - Объектно-ориентированная методология UML и методология ARIS с нотациями eEPC, VAD, PCD в стандарте ARIS. Наиболее удобной методологией для данного исследования будет ARIS с нотацией eEPC. Потому что результат использования этой методологии, то есть схему, легко понять большинству людей и для того, чтобы это исследование смогло пригодиться как можно более широкому кругу людей нужно выбирать ARIS. Программная среда для работы Aris toolset. Она позволит не только построить бизнес-процессы, но и смоделировать их. Для простой оптимизации бизнес-процессов будут применены следующие техники:

1) Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса. [2] При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание Идеального Конечного Результата. При решении бизнес задач очень часто люди замыкаются в определённые рамки процесса чаще всего в которых проблемный процесс в данный момент находится. Что бы этого избежать нужно выносить идеальный конечный результат за рамки этого процесса и рассматривать его на уровне компании в целом. С помощью этого метода будет правильно сформулирована задача по оптимизации и её решение не будет замкнуто в рамки существующего процесса, открывается возможность в корне пересмотреть сам процесс.

2) Исключение лишних шагов из процесса. [3] Для реализации этого метода оптимизации необходимо пересмотреть цель каждого шага процесса и проверить что будет если исключить или объединить некоторые процессы.

3) Изменение последовательности этапов исполнения процесса. [4] Для использования этого метода необходимо проанализировать бизнес-процесс при помощи вопроса. Какие из шагов процесса являются определяющими успешность того или иного бизнес-процесса в целом? После этого нужно переместить эти операции как можно ближе к началу всего процесса. Это позволит избежать лишних затрат ресурсов на процесс.

4) Дробление операций. [5] Суть метода заключается в том, что чем более совершенные бизнес-процессы, тем меньшие требования и квалификации сотрудников возникают для его выполнения. В этом методе происходит дробление операций так, что отдельных операций становится больше, это усложняет процессы на локальном уровне одной операции, но приводит к упрощению всего бизнес-процесса в целом, что даёт повышение эффективности функционирования всей системы в целом.

5) Вынесение операций за рамки основного процесса. [2] Нередко встречаются микро-предприятия, в которых мало сотрудников и им приходится выполнять много разнопрофильной работы. Это как правило очень тормозит процесс, а также снижает качество выполнения, потому что работников универсалов найти крайне сложно и получается, что определённую работу делает человек, который непрофессионал ни в одной из функций, которую он выполняет. Гораздо проще стать профессионалом в чём-то одном, чем во всём, поэтому и работников найти проще на какую-то одну обособленную операцию. Для использования этого метода необходимо проанализировать какие из бизнеса процессов самые энергоёмкие и могут ли эти процессы быть выполнены другими исполнителями, в том числе и исполнителями вне системы (на аутсорсинге) без вреда для всего процесса в целом.

6) Объединение процессов во времени и месте. [6] Этот метод предполагает универсальность предприятия в целом, например, на рассматриваемой в этом исследовании фабрике в одной комнате находятся и принтер для нанесения печати и раскроечный стол и швейные машины это называется объединение места или, например, при нефтедобывающих предприятиях сразу происходит и нефтепереработка. А примером объединения по времени может быть автомастерская, чинить автомобиль могут несколько мастеров одновременно.

7) Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине. [7]

Этот метод оптимизации бизнес-процессов реализуется путём ответа на вопрос: существуют ли в наше время такие машины, которые могли бы выполнить определённую операцию без потерь качества.

1.4 Описание фабрики

Наша фабрика это 42 квадратных метра помещения, в котором стоит большой плоттер EPSON SC T-7000, 1118 мм - ширина загружаемых рулонов бумаги, раскроечный стол, термопресс Presstech - 1200, и две швейные машины: Brother - бытовая распошивательная и Jack - промышленный 4х ниточный оверлок. Наше предприятие находится по адресу 18 километр МКАД г. Дзержинский ул. Алексеевская д 2. Предприятие занимается продажей и производством свитшотов и футболок с полной запечаткой принтом. На фабрике организовано 3 рабочих места: Дизайнер, Швея, Менеджер. Место дизайнера укомплектовано компьютером с установленными необходимыми программами для создания и редактирования принтов. Швея имеет в распоряжении 2 стола с швейными машинками на каждом. На рабочем столе менеджера только телефон, обычно менеджер приходит с ноутбуком.

На нашей рассматриваемой фабрике есть три генеральных руководителя - соучредители этого предприятия текстильной промышленности: Андрей, Александр и Антон, которые распределили между собой зоны ответственности следующим образом: Андрей отвечает за генерацию заказов, то есть занимается развитием рекламной кампании, следит за показателями эффективности расходования бюджета рекламы, так же в его зоне ответственности развитие конверсий на сайтах группах в вконтакте и в инстаграмме. На Александре лежит ответственность за полное функционирование производства, то есть непосредственно за то, чтобы все заказы, которые сгенерировал Андрей были изготовлены в срок. В его ответственность входят непосредственно: HR менеджмент, исправность оборудования, контроль сотрудников на производстве и системы мотивации. Так же Александр контролирует такой показатель эффективности как конверсия из заявки в заказ, эта конверсия считается из того сколько заявок кол-менеджер конвертирует в оформленные заказы. Антон отвечает за доставку произведённой продукции, оформление заказов в личных кабинетах посредников доставки, контроль доставляемости и все взаиморасчёты с посредниками доставки и прочие денежные поступления на предприятие.

Рассмотрим бизнес модель фабрики на верхнем уровне на рисунке 1. Как можно увидеть из этой схемы предприятие работает по модели предпроизводственной продажи товара. То есть перед тем как произвести товар предприятие сначала его продаёт, а уже после подтверждения заказа только начинает его производить. Исследуемое предприятие является стартапом и данный подход к организации фирмы выбран исходя из соображений экономии стартовых средств предприятия. Из рисунка 1 видно, что все бизнес-процессы фабрики можно разделить на три категории: генерация заказов, производство, доставка. Данная работа тоже будет разбита на 3 главные части в соответствии с этими категориями.

Рисунок 1. Бизнес модель предприятия на высшем уровне

1.5 Анализ предприятия. Формирование гипотез и задач исследования

На данный момент у предприятия есть несколько проблем требующих немедленного решения для нормального функционирования предприятия.

1. Недостаточное количество клиентов для полной загрузки фабрики

2. Систематическое нарушение обещанных клиенту сроков доставки

3. Высокий процент брака на производстве

4. Высокая себестоимость продукции

5. Большое количество отказов при доставке

Для начала разберёмся в гипотезах первопричины проблемы. В книге Марвина Бауэра [8] описан подход для выяснения первопричины проблемы называемый «Five Why Method». Марвин Бауэр основоположник методов консалтинга компании McKincey. Суть метода в том, что, когда клиент (фирма которой необходимо консультирование) формулирует проблему, необходимо подходить к решению не самой этой проблемы, которую видит руководитель «сверху», а решать первопричину этой проблемы, это обеспечит решение проблемы на долгосрочной период. Например, если у человека, что-то болит систематически, он приходит к врачу и говорит, что у него болит, врач же не просто даст ему обезболивающее и отпустит, а ведь он бы решил проблему пациента, но не на долгосрочный период, врач должен разобраться почему человек испытывает боль того или иного органа и решить именно первопричину проблемы, а не саму проблему. Итак, суть метода в том, чтобы каждый раз, когда формулируешь ответ на вопрос почему задать его ещё раз, пока не дойдёшь до первопричины. Итак, недостаточное количество клиентов для полной загрузки фабрики. В том случае если нам не у кого спросить, или клиент не знает, нам следует формулировать гипотезы, чем мы и займёмся. Итак, почему?

В первую очередь нужно обратить внимание на воронку продаж, то есть посмотреть на те бизнес-процессы, которые являются фильтрами клиентов, может быть один из них или все вместе не пропускают заказы дальше к фабрике через себя. Здесь может быть три основные гипотезы, соответственно следующим бизнес-процессам, разделённым на стадии фильтрации клиентов воронкой продаж на рисунке 2.

Рисунок 2 Воронка продаж до оформления заказа

Гипотезы первопричин жёлтого сектора воронки продаж.

Первое возможна некачественная функция показов рекламного объявления их попросту может быть мало. Второе возможно малое количество переходов по рекламному объявлению на конвертирующую площадку, в нашем случае это сайт. Итак, разберёмся почему же недостаточное количество клиентов. Возможно, потому что даётся недостаточное количество рекламы, рекламный бюджет очень ограничен, однако нужное количество клиентов, можно добывать и с крайне ограниченными бюджетами. Так же может быть бюджета достаточно, но сама рекламная кампания настроена так, что деньги рекламного бюджета тратятся, но не дают клиентов. Например, некачественные объявления в рекламе, они показываются целевой аудитории, но не привлекают внимание.

Гипотезы первопричин синего сектора нашей воронки продаж.

Причина также может быть в самой конвертирующей площадке, то есть в нашем случае проблема может быть в сайте, то есть люди с рекламы попадают на сайт, но сайт настолько не нравится клиентам, что они просто уходят с него, или необязательно сайт, абсолютно любая конвертирующая площадка на которую клиенты попадают с рекламы. Проблема может быть даже не в дизайне сайта, а в его функционале, возможно в сайте попросту не работают кнопки или просто настолько не удобно клиентам купить, что просто не все клиенты справляются с, казалось бы, простой задачей: купить товар в интернет магазине, но зачастую владельцы интернет магазинов слишком увлекаются функционалом сайта до такой степени, что клиентам становится всё сложнее и сложнее на нём покупать. Единственно верным путём к продажам на этом этапе это уменьшение количества кликов до покупки. В идеальном варианте клиенту нужно сделать всего один клик на сайте, и он уже купит товар. Говоря о продажах на сайте, все выводы можно адресовывать вообще к любому целевому действию, это может быть не обязательно покупка товара, это может быть скачивание приложения, например, или любые другие целевые действия, в зависимости от того чего хочет от сайта его владелец. В нашей ситуации - это конечно покупка товара на сайте, так как фабрика занимается продажей своей продукции напрямую.

Гипотезы первопричин красного сектора нашей воронки продаж.

Мало заказов доходит до фабрики может быть и потому, что конверсия кол-менеджера мала, то есть заказы то поступают, но из-за того, что кол-менеджер мало конвертирует из заявки в заказ, до фабрики может мало доходить заказов. Бывает и так, что проблема не в самом кол-менеджере, а в его устройствах связи с клиентами, может быть и так, что CRM-система просто не все заявки ему пересылает, может сам кол-менеджер не разобрался в CRM-системе, поэтому попросту не видит некоторых заявок. Конечно, скорее всего всё-таки здесь дело именно в разговоре с клиентом, конверсия кол-менеджера далеко не такой показательный индикатор качества работы кол-менеджера. Сейчас уже сложно кого-нибудь удивить тем, что нужно считать все конверсии на всех этапах воронки продаж, но мало кто знает, что верить на 100% этому показателю не стоит. Об этом я расскажу в отдельной части этой работы под названием «Исследование конверсий». А в этой части нужно пояснить, что не нужно сразу бросаться увольнять кол-менеджера и искать нового, как я уже говорил в части «Анализ макросреды исследуемой области» сейчас очень сложно найти хороших кадров сразу, намного проще найти «среднячка» и обучить его, да именно, потратить время и деньги на его обучение, так как даже если он в последствии покинет компанию, это всё равно было бы дешевле, чем тратить время и деньги на поиск уже готового специалиста, плюс ко всему готовый специалист будет всегда хуже того который обучался внутри компании, так как помимо профессиональных навыков он приобретает связи и изучает внутреннюю кухню предприятия. А новичок всегда в начале и будет новичком, и не важно квалифицированный он или нет.

Итак, перейдём ко второй проблеме нашего предприятия: «Систематическое нарушение, обещанных клиенту, сроков доставки товара».

По этой проблеме можно определить сразу местоположение сектора проблемного участка в дереве бизнес-процессов, проблема находится явно после оформления заказа кол-менеджером и до самой непосредственной доставки клиенту. Казалось элементарное умозаключение и зачем его было вообще делать, однако не сделав его, наше понимание проблемы ограничилось бы только доставкой клиенту, которая как нам бы казалась медленная и мы бы сразу начали оптимизировать именно этот бизнес-процесс, который конечно в свою очередь делится на несколько подпроцессов. А в нашем случае мы заключаем, что первопричина проблемы находится в секторе между оформлением заказа и доставки, взглянув на рисунок 3 становится понятно, что первопричина может таиться не только в бизнес-процессах доставки, но и ещё в бизнес-процессах производства.

Рисунок 3. Бизнес-процессы верхнего уровня

Для того что бы строить гипотезы первопричин проблемы рассмотрим деревья бизнес-процессов по порядку, после оформления заказов дерево переходит в функцию «Производство заказанных товаров». Итак, давайте рассмотрим дерево подпроцессов этого блока поподробнее на рисунке 5. Итак, как мы можем увидеть бизнес-процесс, состоит из четырнадцати функций, и в каждой из них может находится первопричина задержки доставки клиенту товара. Обратим внимание на наиболее очевидные моменты. Первое на что стоит обратить внимание это на цикл вокруг составления макета принта, когда макет не получился он встаёт в конец очереди опять и заказ вынужден простаивать пока дизайнер делает все макеты, которые получаются, плюс у дизайнера накапливаются макеты, которые не получаются, но, как мы можем увидеть далее, у дизайнера дальше также есть много задач которые ему необходимо решать, что бы весь процесс не останавливался. Плюс ко всему если у дизайнера не получается макет, скорее всего на это есть какие-то веские проблемы, с которыми дизайнер не в силах справиться, в итоге может происходить вообще зацикливание на функции «Составления макета принта». Возможно следует немного разгрузить дизайнера и перераспределить его обязанности на швею, например. Данный фрагмент бизнес-процесса сразу становится кандидатом на разработку оптимизации в нём. В нашем списке проблем существует небольшая корреляция между проблемами предприятия, а именно долгое ожидание заказа клиентом может быть связано с большим количеством брака, так же с большим количеством брака может быть связана и высокая себестоимость продукта, так как на производство брака тоже тратятся ресурсы и рабочее время сотрудников из-за того, что они много раз переделывают один и тот же продукт, значительно растёт его себестоимость и время производства. Возможно стоит ввести функцию обслуживания оборудования, чтобы снизить количество брака. Так же возможно нужно вызвать мастера, что бы он провёл технические работы с оборудованием, вероятно с ним что-то не так, заодно нужно, что бы он обучил сотрудников пользоваться оборудованием правильно. Нужно смотреть статистику, чтобы разобраться, что конкретно нужно вводить. Необходимо разобраться кому из сотрудников приходится ждать пока другой закончит свои функции, так мы сузим поиск задержки продукта в дереве процессов.

Спустившись чуть ниже по дереву бизнес-процессов на рисунке 5, можно увидеть явно лишнюю функцию о договоре с курьером на доставку, что значит курьер хочет берёт заказ, а хочет отказывается, это создаёт нестабильность в работе фабрики и задерживает товар на пути к передаче в стабильные курьерские службы. Быть может из-за этого изготовленный продукт простаивает некоторое время. Однако мне как руководителю фабрики известно почему предприятие вообще имеет дело с нестабильным курьером, дело в том, что пользуясь услугами курьерских фирм приходится ждать денег дополнительно 2 недели, в то время как заказ по Москве пеший курьер может отвезти во первых день в день, во вторых ещё и деньги в тот же день поступают на предприятие, а у предприятия есть проблемы с оборотным капиталом. Функцию с курьером отложим на рассмотрение детальнее, так как необходимо найти иные методы ускорения денежного потока на предприятие, задача перед нами стоит такая: нужно ускорить получение денег с заказов до 1 дня, при этом не потеряв в стабильности системы и что бы направление развития бизнес-процесса не зависело от курьера.



Рисунок 5. Бизнес-процессы производства

Рассмотрим функцию «Комплектация заказа». На первый взгляд ничего особенного, большинство интернет магазинов проходят эту функцию, но именно на нашем предприятии эта функция сопровождается поиском информации о заказчике определённого продукта, что в свою очередь отнимает огромное количество времени у кол-менеджера. Мало того, швея тоже тратит своё время на поиск адресата товара и проблема в том, что она должна сообщать кол-менеджеру о том, что она нашла адресата и передавать данные заказа кол-менеджеру, но она не делает этого, в силу разных обстоятельств: кол-менеджер разговаривал с клиентами, занимался чем-то другим, на самом деле абсолютно не важно почему у швеи с кол-менеджером не получается на этом этапе срабатываться. Важен лишь факт этого. Из этого следует, что нам следует пересмотреть данный сегмент этого бизнес-процесса. Кроме того, все эти времяёмкие процессы выполняет человек, который постоянно отвлекается на звонки клиентов, которые тоже обязан качественно проводить. Нужно немного разгрузить кол-менеджера, очень вероятно он не успевает на всех фронтах и тормозит весь процесс. В практической части этой работы мы будем замерять: кто же из трёх участников этого дерева бизнес-процессов не справляется: и мы будем точно знать какая же из наших гипотез верна, а может быть и все они верны одновременно.

Прежде чем перейти к следующей проблеме: «Высокий процент брака на производстве» нужно вернуться к тому о чём было упомянуто выше, а именно эта проблема коррелирует с повышенным временем ожидания клиентов, поэтому возможно решив эту проблему, мы автоматически решим и предыдущую. Как я уже говорил ранее данную проблему можно решить либо через ремонт и техническое обслуживание оборудования или через обучение персонала работе с оборудованием, а лучше всё вместе. Здесь нужно внимательно изучить на производстве из-за чего именно брак. Он может быть либо из-за принтера, либо из-за термопресса. Как мы можем видеть на рисунке 6 работа с термопрессом идёт после работы с принтером, а значит в цепочке добавленной стоимости на рисунке 6 брак который произошёл на термопресе для нас просто не приемлемо дорог, из этого можно сделать вывод, что не стоит скупиться на техническое обслуживание термопресса.

Рисунок 6. Цепочка добавленной стоимости производства свитшота

Разумеется, если случился брак на производстве мы не теряем деньги, потраченные на привлечение клиента, однако если мы будем задерживать доставку, велика вероятность того, что он вовсе откажется. Как мы можем увидеть из рисунка 6, на браке принтера мы теряем 100 рублей, потраченные на расходные материалы, а вот на браке термопресса, мы теряем даже не 541 рубль за ткань, а ещё и плюс то что мы потратили на принтер, так как лишь один раз мы можем использовать принт распечатанный на термобумагу. И как мы можем видеть на рисунке 6, при событии брак на термопрессе стрелка ведёт в начало печати. Это означает, что на событии «брак», которое происходит после функции «Термоперенос на ткань» мы теряем 541 рубль + 100 рублей =641 рубль. А это повышает себестоимость свитшота в 1,5 раза. Поэтому стоит отнестись к контролю этого процента брака очень и очень внимательно. Целью будет просто сведение показателя брака по термопрессу к нулю. Также нужно заметить, что высокий процент брака может быть связан с некачественными расходными материалами, нужно вызвать мастера на техническое обслуживание и проконсультироваться с ним на счёт использования тех или иных расходных материалов для печати и переведения на ткань.

Как мы уже выяснили четвёртая проблема: «Высокая себестоимость продукции» - это следствие предыдущих проблем. Потому что в расчёте себестоимости учитываются ресурсы, в том числе материал, потраченные на производство бракованной продукции. Конечно эта проблема ещё и обусловлена макроэкономической средой, которая описана в разделе выше «Анализ макросреды предметной области», но на эти события мы не можем влиять в нашем исследовании, поэтому не стоит им уделять много времени. Важно разобраться, что именно является проблемой: высокая себестоимость относительно предыдущей или малая рентабельность продукта, что является следствием первого при цене равной константе. Если проблему можно переформулировать как низкую маржинальность продукта, значит эту проблему можно решить ещё и повышением цены. Но основная гипотеза конечно остаётся прежней, это уменьшение брака. Так же необходимо рассмотреть вопрос о введении политики бережливого производства. Существует несколько видов потерь из-за которых и растёт себестоимость продукции.

Тайити - один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь [9]:

1. Потери из-за перепроизводства;

2. Потери времени из-за ожидания;

3. Потери при ненужной транспортировке;

4. Потери из-за лишних этапов обработки;

5. Потери из-за лишних запасов;

6. Потери из-за ненужных перемещений;

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции.

К нашему предприятию на данный момент можно отнести все эти пункты. Поэтому обязательно в этом исследовании будут проработаны каждая из этих видов потерь.

Рассмотрим последнюю проблему требующую немедленного решения: «Большое количество отказов при доставке». Это действительно сложная проблема, которой сразу выдвинуть гипотезу, по крайней мере сложнее чем остальным. Для того, чтобы разобраться в этой проблеме, необходимо ввести функцию в бизнес-процесс доставки: «Обзвон отказавшихся клиентов». Нужно выяснить в телефонных разговорах, что конкретно не устроило клиентов. По денежной важности эта проблема на первом месте, так как на этом этапе в цепочке добавленной стоимости можно посмотреть рисунок 6, что мы теряем 100+541+300 = 941 рубль.

Пока можно лишь предположить, что клиентов не устроило качество продукции, но даже если это и так, то необходимо уточнить, что конкретно не понравилось. Так же возможны проблемы с теми людьми, кто доставляет продукцию. Так же предложу гипотезу о том, что эта проблема связана с выпуском, дефектной продукции который связан с большим процентом брака на производстве, с учётом того, что в бизнес-процессах нет ни одного процесса контроля качества, можно предположить, что высокий процент брака на самом деле ещё выше и часть брака просто отправляется клиентам, которые потом отказываются.

Итак, подводя итог всем сформулированным гипотезам можно выделить более конкретные задачи оптимизаций бизнес-процессов предприятия:

Увеличить количество оформленных заказов

Для этого будем предпринимать следующие действия:

1.1) Проанализировать бизнес-процесс рекламной кампании: количество показов рекламных объявлений и их CTR, так же сопоставить аудиторию рекламы с целевой аудиторией нашего продукта, в случае выявления недостатков устранить методом A/B тестирования, а в случае недостатка показов рекламных объявлений устранить методом добавления новых рекламных площадок или новых ключевых слов. Так же необходимо выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы рекламную кампанию контролировали в процессе работы, хотя бы периодически.

1.2) Проанализировать конвертирующую площадку, засечь конверсию, если конверсия будет меньше 2%, то необходимо формулировать гипотезы по увеличению конверсии сайта и выстраивать бизнес-процессы, по которым сайт будет тестироваться в реализации разных гипотез.

1.3) Отследить конверсию кол-менеджера в случае если она меньше 90% написать и вести тестирование скриптов разговоров кол-менеджера. Отразить использование скриптов и анализ результатов их использования в бизнес-процессе оформления заказов.

2) Довести до стабильного ожидания клиента с момента оформления заказа до момента его получения до 7 из них 1-2 дня на производство и доставку до курьерской фирмы и 5 дней в среднем на доставку по России. То есть цифра ожидания клиента может варьироваться от 2 дней до 10 дней в зависимости от удалённости города доставки.

Для этого в соответствии с заключенными гипотезами нужно сделать следующие шаги:

2.1) Выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы устранить зацикливание на функции «Изготовление макета принта».

2.2) Выяснить кто из сотрудников фабрики тормозит бизнес-процесс и перераспределить нагрузку функций на этого сотрудника.

2.3) Восстановить стабильность бизнес-процесса доставки, убрать зависимость направления движения по дереву бизнес-процессов от курьера, решить проблемы ускорения оборачиваемости средств другим методом без использования нестабильных курьеров. При этом необходимо получать деньги за заказы по Москве в день доставки или на следующий день, но не позднее. Так же, если возможно, рассмотреть задачу по уменьшению времени получения оплат от клиентов по всей России.

2.4) Убрать из бизнес-процессов поиск адресата определённого изготовленного товара, найти другой удобный способ доведения этой информации до того сотрудника который упаковывает товар.

3) Снизить процент брака на производстве до 4%. А конкретно до 0% брака на станции термопереноса изображения на ткань и до 4% брака на станции печати принта на бумагу.

3.1) Для этого необходимо обеспечить оборудование техническим осмотром, и если необходимо ремонтом. То есть организовать и смоделировать бизнес-процессы техобслуживания оборудования.

3.2) Обучить сотрудников бережному и правильному обращению с техникой.

3.3) Проконсультироваться с механиком на счёт используемых расходных материалов.

4) Снизить себестоимость продукции на 25% при этом не потеряв качество изготавливаемой продукции. То есть не покупая ткань дешевле текущей стоимости её закупки.

Для этого необходимо предпринять:

4.1) Так как проблема коррелирует с предыдущей, здесь целью будет тоже снижение процента брака на производстве.

4.2) Избавиться от потерь от перепроизводства продукции, ввести учёт перепроизведённых товаров и товаров от которых отказались и их продажу, возможно даже по скидке.

4.3) Избавиться от ненужного ожидания сотрудников друг друга на производстве, сделать бизнес-процессы слаженными и с учётом затрачиваемого времени на каждую операцию.

4.4) Устранить выпуск дефектной продукции, из-за которой возможен отказ покупателей, ввести функцию в бизнес-процесс контроля качества продукции.

5) Снижение количества отказов от заказанного товара при доставке до 1%. Для этого необходимо предпринять:

5.1) Введение процедуры контроля качества.

5.2) Введение функции в бизнес-процесс по анализу причин отказавшихся клиентов, при этом предлагать всё исправить за счёт фирмы, то есть вторую доставку делать бесплатной.

5.3) Устранять выясненные у клиентов причины отказов.

2. Подсчёт и анализ текущих KPI предприятия

2.1 Описание ключевых показателей эффективности

Первый показатель эффективности работы любого частного предприятия традиционно выступает прибыль. Здесь всё просто общая выручка минус абсолютно все понесённые затраты. На сегодняшний день сложно представить себе предприятие, на котором руководители не считают свою прибыль. Прибыль можно отнести в категорию общей продуктивности работы предприятия так как нет какого-то одного отделения предприятия которое бы генерировало прибыль, прибыль - это показатель эффективности, результат деятельности всего предприятия в целом.

P=TR-TC

P - Profit - Прибыль; TR - Total Revenue - Выручка; TC - Total Costs - Издержки.

Второй показатель эффективности это ROI. Наш показатель ROI будет отличаться от всех остальных ввиду особенностей нашей системы показателей. А именно себестоимость продукции будет выделена в отдельный показатель эффективности производства. Так же для стабильного функционирования нашей таблицы показателей необходимо что бы ROI был больше 100% стабильно. Нам важно понимать отношение выручки проекта к вложенным в него средствам. Поэтому мы считаем формулу рентабельности проекта другим методом. В нашей системе сбалансированных показателей эффективности мы не будем рассматривать затраты на капитал, нас прежде всего интересует: сколько мы получаем отдачи на вложенный рубль в уже функционирующее предприятие. Таким образом формула для расчёта ROI в нашей системе такая:

ROI=TR/TC

ROI - Return on investment - Рентабельность предприятия; TR - Total Revenue - Выручка; TC - Total Costs - Издержки.

В нашей таблице так же будет считаться отдельно показатель «ROI adv». Который в свою очередь будет разделён на определённый тип рекламной площадки. Это возвратность инвестиций только в рекламу. Избегая прочих расходов этот показатель демонстрирует эффективность вложения средств конкретно в определённую рекламную площадку. Данный показатель нужен для того, чтобы выявлять невыгодные рекламные площадки. И следить за окупаемостью вложений в тот или иной рекламный канал. В общем случае показатель эффективности считается так:

ROI adv = TRadv/TCadv

ROI adv - Return on investment advertising; TR - Total Revenue of advertising - Выручка с клиентов, которые пришли через этот рекламный канал; TCadv - Total Costs - Издержки на рекламный канал.

В свою очередь этот показатель будет делиться на несколько показатель соответсвенно рекламным каналам:

ROI VK - рентабельность инвестиций в рекламу вконтакте (банерная таргетинговая реклама.)

ROI VK = TRvk/TCvk

ROI VK - Return on investment Vkontakte; TRvk - Total Revenue of Vkontakte - Выручка с клиентов, которые пришли через банерную таргетинговую рекламу вконтакте; TCvk - Total Costs - Издержки на банерную таргетинговую рекламу вконтакте.

ROI VKDSNG - рентабельность инвестиций в рекламу которая показывается постом в тематическом сообществе под кодом DSNG.

ROI VKDSNG = TRvkdsng/TCvkdsng

ROI VKDSNG - Return on investment in public of Vkontakte; TRvkdsng - Total Revenue of public Vkontakte - Выручка с клиентов, которые пришли через постовую рекламу в группе; TCvkdsng - Total Costs of public Vkontakte - Издержки на размещение рекламного поста в ленте новостей определённой группы.

ROI INST - рентабельность инвестиций в рекламу Инстаграмма

ROI VKDSNG = TRvkdsng/TCvkdsng

ROI INST - Return on investment in Instagram; TRinst - Total Revenue of instagram - Выручка с клиентов, которые пришли через постовую рекламу в инстаграмме; TCinst - Total Costs of public instagram - Издержки на размещение рекламного поста в ленте новостей определённой группы в инстаграмме.

ROI YAS - рентабельность инвестиций в рекламу Яндекс поиска

ROI YAS = TRyas/TCyas

ROI YAS - Return on investment in Yandex search; TRyas - Total Revenue of Yandex search - Выручка с клиентов, которые пришли через контекстно-поисковую рекламу Яндекса; TCyap - Total Costs of Yandex search - Издержки на поисковую рекламную кампанию в Яндексе.

ROI YAM - рентабельность инвестиций в рекламу Рекламной сети Яндекса.

ROI YAM = TRyam/TCyam

ROI YAM - Return on investment in Yandex RSYA; TRyas - Total Revenue of Yandex RSYA - Выручка с клиентов, которые пришли через Рекламную сеть Яндекса; TCyam - Total Costs of Yandex RSYA - Издержки на медийную рекламную сеть в Яндексе.

ROI GS - рентабельность инвестиций в рекламу Google поиска

ROI GS = TRgs/TCgs

ROI GS - Return on investment in Google search; TRgs - Total Revenue of Google searching - Выручка с клиентов, которые пришли через поиск Google; TCgs - Total Costs of google search advertising - Издержки на рекламные позиции в поиске Google.

ROI GM - рентабельность инвестиций в рекламу Контекстно-медийной сети Google.

ROI GM = TRgm/TCgm

ROI GM - Return on investment in Google advertisement; TRgs - Total Revenue of Google advertisement - Выручка с клиентов, которые пришли через поиск гугла; TCgs - Total Costs of google advertisement - Издержки на рекламные позиции в контекстно-медийной сети Google.

Итак, переходим к другому показателю эффективности.

CPL - costs per lead - общая стоимость привлечения клиента. Важно понимать сколько стоит даже не просто привлечение клиента или посетителя на сайт или целевое действие клиента, в своём исследовании мы ограничились одним общим показателем CPL, и он показывает сколько стоит продажа одного изделия в среднем.

CPL=TCadv/(Qs+Qt)

CPL - costs per lead - общая стоимость привлечения клиента; TCadv - Total Costs of advertisement - Издержки на рекламу; Qs quantity of sweatshirts - количество проданных свитшотов; Qt - Quantity of T-shirts - количество проданных футболок.

То есть в этот показатель входят и такие ситуации, когда один человек покупает несколько товаров и на этого одного привлечённого клиента считается два раза показатель CPL. Такой немного модернизированный показатель очень полезен для аналитики, так как этот показатель отражает издержки, так как поделив на естественно большее количество проданных единиц товаров, чем клиентов, этот показатель становится ниже, а если показатель издержек ниже, значит мы получим больший простор в маржинальности, а значит и больше возможностей для экспериментов.

ROS - Return on Sales - рентабельность продаж. Этот показатель отражает долю прибыли в выручке, соответственно и формула следующая:

ROS = P/TR

ROS - Return on Sales - рентабельность продаж; P - Profit - прибыль; TR - Total Revenue - выручка.

CV - costs value - полная себестоимость продукта. Крайне важный показатель эффективности работы фабрики. В нашем исследовании будет поставлена задача снижение себестоимости продукции, поэтому этот показатель обязателен для расчёта.

CVs = VCs + FC/Qs

CVt = VCt + FC/Qt

VCs = Cfs+Cbs+Cks+Crs+CPL

VCf = Cst+Cbt+Ckt+CPL

FC=W+R+H

CVs - Cost Value of sweatshirt - полная себестоимость свитшота; VCs - variable costs of sweatshirt - переменные издержки в производстве свитшота; FC - Fix costs - постоянные издержки производства; Qs - quantity of sweatshirts количество произведённых свитшотов (без брака).