Конкурентоспособность предприятия

1. «Рублевский» (93 балла)

2. «Простор» (88 баллов)

3. «Евроопт» (75 баллов)

4. «Доброном» (72 балла)

5. «Европейский» (71 балл)

6. «XXI век» (68 баллов)

7. «Копейка» (67 баллов)

8. «Алми» (57 баллов)

Приведенный рейтинг предприятий-конкурентов говорит нам о том, что ЗАО «Доброном» имеет наибольшее конкурентное преимущество над такими супермаркетами, как «Алми», «Копейка», «XXI век» по следующим факторам:

- имидж перечисленных предприятий сравнительно низкий;

- низкий уровень подготовленности торгового персонала;

- плохо развита система маркетинга и рекламы;

- низкое информационное обеспечение;

- средний уровень обслуживания клиентов, а «Копейке» он близок к неудовлетворительному;

- неправильная выкладка товаров в торговом зале, когда покупатель ничего не может найти, не соблюдаются правила мерчандайзинга;

- не достаточно широкий ассортимент;

- слабо развита розничная сеть (сравнительно мало магазинов, за исключением «Евроопт», который по этому показателю обогнал ЗАО «Доброном»).

Таким образом, это способствовало тому, что данные торговые предприятия занимают такую слабую позицию на рынке по сравнению с конкурентами.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ЗАО «Доброном»

Проведем оценку показателей конкурентоспособности ЗАО «Доброном» и его основных конкурентов на региональном рынке. На региональном сегменте рынка таким конкурентом является «Евроопт» и «Белбакалея», другие организации торговли либо не представлены в регионах, либо имеют единичные объекты торговли.

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности	Балльная оценка организаций
	«Доброном»	«Евроопт»	«Белбакалея»
Продукт
Качество	7	9	8
Престиж торговой марки	5	8	6
Срок реализации	9	9	9
Многовариантность в использовании	9	9	8
Уникальность	5	6	6
Защищенность сертфикатами	5	6	5
Надежность	8	7	6
Сумма баллов	48	54	47
Средний балл	6,9	7,7	6,7
Цена
Прейскурантная	4	4	5
Процент скидки с цены	3	4	2
Срок платежа	6	5	5
Условия кредита	4	4	4
Сумма баллов	17	17	16
Средний балл	4,3	4,3	4,0
Каналы сбыта
Степень охвата рынка	6	2	7
Размещение складских помещений	8	4	5
Система контрольных запасов	8	4	5
Система транспортировки	7	7	5
Формы сбыта:
торговые представители	7	8	6
оптовые посредники	5	7	5
Сумма баллов	41	32	33
Средний балл	6,8	5,3	5,5
Продвижение товаров на рынке
Реклама	5	8	7
Продвижение по каналам торговли	7	7	6
Упоминание об изделиях в СМИ	4	8	6
Сумма баллов	16	23	19
Средний балл	5,3	7,7	6,3
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ	122	126	115

Далее по средним значениям факторов конкурентоспособности каждой организации строим «многогранник конкурентоспособности; для каждой организации на рисунке 7.

Определим показатель уровня конкурентоспособности ЗАО «Доброном» относительно организаций - конкурентов как отношение площадей «многогранника конкурентоспособности» данной организации к площади «многогранника конкурентоспособности» конкурентов.

S _{ЗАО «Доброном»} (6,9*4,3) + (4,3*6,8) + (6,8*5,3) + (5,3*6,9) = 131,52

S _{«Евроопт»} (7,7*4,3) + (4,3*5,3) + (5,3*7,7) + (7,7*7,7) = 156,0

S _{Белбакалея} (6,7*4,0) + (4,0*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) = 125,66

Ко1 = 131,52/156,0 = 0,84

Ко2 = 131,52/125,66 = 1,05

В результате анализа можно отметить, что ЗАО «Доброном» в 1,05 раза конкурентоспособнее «Белбакалея», но в 0,84 раза менее конкурентоспособно «Евроопт».

«Евроопт» имеет ряд преимуществ, такие как

- солидный имидж организации;

- высокое качество предлагаемых услуг;

- наличие инноваций;

- широкий ассортимент;

- активное продвижение товаров на рынок - 23%.

Так же предприятия имеет и ряд недостатков:

- небольшой охват территории регионов;

- относительно высокая цена на услуги.

Угрозами организации являются:

- выход на рынок крупной организации;

- снижение покупательской способности населения;

- снижение цены у основных конкурентов.

Причем самыми серьезными угрозами из них являются выход на рынок крупной организации - конкурента и снижение цен у основных конкурентов.

По данным исследования можно так же сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ЗАО «Доброном». Сильной стороной является фактор каналы сбыта. По остальным факторам ЗАО «Доброном» проигрывает, хотя и незначительно.

ЗАО «Доброном» зарекомендовал себя как надежный партнер, который обеспечивает по мнению потребителей:

- высокое качество продукции;

- стабильный уровень цен;

- значительная доля на рынке - 19%.

Как любое современное успешное предприятие ЗАО «Доброном» имеет высокий уровень технического оснащения, что позволяет ускорить процесс реализации, обеспечить большие объемы реализации, защитить здоровье работников в соответствии с нормами по охране труда.

Определение цены товаров предприятий-конкурентов производится на предприятии регистрационным методом. Закупочные и реализационные цены, как правило, указываются (регистрируются) в прайс-листах, каталогах, договорах купли-продажи, а также на ценниках. Информация о ценах на товары предприятий-конкурентов собирается путем запроса от фирм прайс-листов, каталогов, а также конъюнктурных обзоров цен в СМИ. Цены могут указываться и в товарной рекламе. Сбор информации о ценах на товары конкурирующих фирм значительно облегчен при проведении выставок и ярмарок в определенной сфере деятельности. Цены на собственные товары определяются по документам внутренней отчетности.

ЗАО «Доброном» реализует продукцию напрямую покупателям.

Предприятие выбрало следующие средства распространения:

- пресса (газеты, журналы);

- печатная реклама (каталоги, проспекты, визитные карточки);

- участие в выставках, ярмарках, посещение деловых семинаров и т.д.

Каждый квартал отдел сбыта сравнивает количество потребителей привлеченных каждым из этих способов. В зависимости от результата распределяет денежные средства: сколько тратить на рекламу, проспекты и каталоги.

ЗАО «Доброном» имеет систему накопительных скидок для постоянных клиентов.

Ключевые факторы успеха предприятия складываются в сильные стороны предприятия, которые позволяют быть конкурентоспособными на рынке продуктов питания.

Сильные стороны:

1) развитая система логистики (наличие распределительных центров);

2) широкий ассортимент с высоким качеством по относительно низким ценам;

3) высокая эффективность использования торговых площадей (большие обороты);

4) эффективное использование времени - интенсивное развитие региональной розничной сети;

5) удачный выбор формата для региональной экспансии (формата гипермаркет, который является наиболее востребованным торговым форматом на розничном рынке восточноевропейских стран);

6) использование распределенного маркетинга;

7) наличие у сети значительных финансовых ресурсов;

8) социальная направленность сети.

Слабые стороны:

1) продажа небрендированных товаров.

Возможности:

1) рост объема рынка;

2) рост доходов населения (повышение индекса покупательной способности);

3) неудачное поведение конкурентов (низкое качество продукции, малоактивная рекламная политика, проигрывает по быстроте обслуживания).

Угрозы:

1) социокультурные особенности региона (привычка в выборе продуктов питания и т.д.);

2) экономический кризис, понижение доходов населения (снижения покупательной способности);

3) развитие местной продуктовой региональной сети;

4) увеличение значимости торговой марки для покупателя.

Для того чтобы, используя сильные стороны предприятия и преодолевая слабые, реализовать появившиеся возможности, необходимо:

- быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды;

- поглощать менее конкурентоспособных магазинов с целью завоевания большей доли рынка, особенно на сегменте небольших городов и поселков.

Для того чтобы, используя сильные стороны предприятия и преодолевая слабые, избежать угрозы во внешней среде, необходимо:

1) провести рекламную кампанию на региональном уровне с целью привлечения потребителей, где акцентировать внимание, в первую очередь, на низких ценах, широком ассортименте и высоком качестве продукции,

2) исследовать потребительские предпочтения в каждом конкретном регионе.

Таким образом, рассмотрев возможности ЗАО «Доброном», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно дать рекомендации по выбору альтернативных стратегий развития ЗАО «Доброном», при этом опираясь на цели организации.

Разрабатываемые стратегии должны быть направлены на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Конкурентные преимущества ЗАО «Доброном» можно представить в виде классификационной структуры:

1) конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах:

- финансовая устойчивость предприятия (финансовые показатели ЗАО «Доброном» по итогам 2014 года означают, что предприятие платежеспособно);

- сотрудничество с банками - пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами;

- базирование цены на спросе сегмента покупателей.

2) конкурентные преимущества, основанные на маркетинге:

- формулирование миссии - «Улучшить качество жизни людей, приобщить их к новой культуре потребления» (уход с рынков);

- гибкость скидок и надбавок, использование дисконтных карт;

- повышения контроля качества продукции - определение системы планирования и контроля запасов.

3) конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры:

- обновление ассортимента.

4) конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом) превосходстве:

- технический уровень оснащенности предприятия - ускоряет торгово-технологический процесс предприятия.

5) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах:

- охват рынка - региональная экспансия, сегодня магазины расположены в 23 районах Республики Беларусь.

6) конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале:

- отдача и активность персонала (мотивация: материальная - премии за выполнение плана, моральная - карьерный рост);

- наличие специалистов в области логистики и маркетинга.

Благодаря сформулированным конкурентным преимуществам ЗАО «Доброном» имеет успех функционирования на белорусском конкурентном рынке. Чтобы быть конкурентоспособными и адекватно реагировать на окружающую среду следует совершенствовать свои конкурентные преимущества, наиболее значимым из которых является региональная экспансия.

3. Разработка предложений по повышению конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном»

Повышение конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном» можно реализовать путем проведения следующих мероприятий:

- дальнейшее расширение рынка сбыта и увеличение товарооборота за счет организации дополнительного торгового объекта в г. Ошмяны;

- активная рекламная деятельность в ознакомлении потребителей с организацией и ее услугами;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- разработка мероприятий, обеспечивающих ЗАО «Доброном» получение устойчивой прибыли.

Для усиления конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном» может быть предложен инвестиционный проект по организации дополнительного торгового объекта в г. Ошмяны.

Произведем расчет экономического эффекта от предлагаемого мероприятия.

Определим сумму ежемесячного товарооборота, исходя из фактического товарооборота по аналогичным действующим объектам и режима работы объекта. Фактический товарооборот составляет 62000000 руб.

ТО = 30*62000000 = 1860000000 руб.

Сумму капитальных затрат на закупку и установку торгового оборудования, кассовой системы, торговой мебели и охранной системы определим по действующим торговым объектам и уровню цен по данным видам оборудования - 232000000 тыс. руб. Определим сумму ежемесячных затрат на аренду площади, содержание и обслуживание оборудования, амортизационные отчисления, оплату труда и социальные отчисления. В затраты по содержанию и обслуживанию оборудования включаются расходы на потребленную электроэнергию, ремонтно-профилактические работы. Стоимость ремонтно-профилактических работ принимается в размере 3-5% от стоимости оборудования в год.

Зр = 232000000*0,04/12 = 773 тыс. руб.

Расходы на потребленную электроэнергию принимаются в размере, определяемом мощностью оборудования - 620кВт. Действующий тариф по электроэнергии - 1538,5 руб.

Зэ = 620*1538,5 = 954 тыс. руб.

Амортизационные отчисления составят 20% в год исходя их технологического срока службы оборудования 5 лет.

За = (232000000+11000000+370000000)*0,20/12 = 4667 тыс. руб.

Расходы на аренду торговых и складских площадей принимаются в размере, определяемом площадью помещений и ставкой арендного платежа - 150 м². Действующая ставка по аренде - 113200 руб.

Зэ = 150*113200 = 16980 тыс. руб.

Общая сумма ежемесячных затрат составит

Зм = 930000+4667+954+773+61000+16980+275626 = 1290000 тыс. руб.

Определим сумму экономического эффекта по данному объекту.

Э = Пм-Зм-Вм = 1860000-1290000 = 570000 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта от организации дополнительного торгового объекта

Виды затрат	Сумма, тыс. руб.	Экономический эффект, тыс. руб.
Расходы на закупку товаров	930000
Расходы на оплату труда персонала и отчисления на социальные нужды	61000
Амортизационные отчисления	4667
Затраты по содержанию и обслуживанию оборудования	1727
Расходы по аренде	16980
Итого расходов	1290000
Товарооборот	1860000	570000
Налоговые отчисления из выручки	372000
Прибыль от реализации	198000
Налоговые отчисления из прибыли	45540
Чистая прибыль	152460	152460

Таким образом, организации дополнительного торгового объекта позволит получить ежемесячный экономический эффект ЗАО «Доброном» в размере 152460 тыс. руб. и, соответственно, годовой - 1829520 тыс. руб.

Определим окупаемость затрат соотнесением капитальных затрат и экономическим эффектом. Окупаемость затрат составит 2,03 месяца (310000/152460).

Для того чтобы рассчитать возможный размер прибыли от реализации ЗАО «Доброном» в следующем периоде без учета нового торгового объекта, необходимо рассчитать такие показатели, как выручка от реализации и себестоимость. Далее, на основании проведенных расчетов, рассчитать резерв роста прибыли ЗАО «Доброном» при условии изменения вышеперечисленных показателей.

Планирование основных показателей хозяйственной деятельности в ЗАО «Доброном» осуществляется на основании сложившихся тенденций прошлых лет. Как было выявлено в результате анализа, на рост прибыли ЗАО «Доброном» повлиял объем выручки от реализации, обусловленный ростом среднереализационных цен на товары, а на снижение прибыли от реализации - рост себестоимости и изменение структуры товаров.

Поскольку за 2012-2014 годы наблюдается разнонаправленная тенденция результатов деятельности организации, планирование показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Доброном» на 2015 год осуществляется на основании скользящей средней. Повышение выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг предполагается на 46,2% к объему 2014 года при сохранении сложившихся условий деятельности, рост себестоимости - 22,2%.

На основании проведенных расчетов можно также сделать вывод, что резерв роста прибыли ЗАО «Доброном» составляет 2218 млн. руб. (5717-3499).

Финансовый план ЗАО «Доброном» на 2015 год

Наименование показателя	2013	2014	Средний темп роста, %	План на 2015
Выручка от реализации, млн. руб.	4088	6004	146,2	8778
Себестоимость реализованных товаров, млн. руб.	1469	2505	122,2	3061
Прибыль от реализации, млн. руб.	2619	3499	163,4	5717

Анализ влияния факторов на изменение плановой прибыли ЗАО «Доброном» на 2015 год, млн. руб.

Факторы	Влияние на динамику прибыли
	Расчет влияния	Сумма влияния
Изменение выручки от реализации товаров	?ПВ =В2015 - В2014 ?ПВ = 8778 - 6004 = +2774	+2774
Изменение себестоимости реализованных товаров	?ПС = С2015 - С2014 ?ПС = 2505 - 3061= -556	-556
Всего	?П= П2015 - П2014 ?П= 5717 - 3499 = +2218	+2218

В организации повышение фактической прибыли по сравнению с 2014 годом пройдет в основном за счет увеличения выручки от реализации товаров на сумму 2774 млн. руб., а снижение прибыли может происходить за счет роста себестоимости товаров - 556 млн. руб.

В ЗАО «Доброном» при планировании основных показателей финансово-хозяйственной деятельности на 2015 год предполагается, что размер выручки составит 8778 млн. руб.

Как уже отмечалось ранее, существенное влияние на рост прибыли оказывает увеличение выручки, на увеличение которой, в свою очередь, влияет расширение рынков сбыта. Следовательно, ЗАО «Доброном» должно проводить маркетинговые исследования, то есть исследовать рынок сбыта своих товаров, чтобы изучить возможности привлечения потенциальных покупателей.

Одним из важнейших показателей конкурентоспособности ЗАО «Доброном» является оборачиваемость оборотных активов. Решение задачи сокращения периода оборота оборотных средств в целом заключается в снижении периода оборота каждой из наиболее весомых являющих текущих активов, то есть денежные средства и дебиторской задолженности. ЗАО «Доброном» вполне может оптимизировать свое состояния и динамично развиваться, тем более, что у организации есть резервы экономического роста. ЗАО «Доброном» практически не занимается инвестиционной и финансовой деятельностью, несомненно в современных условиях дополнительные доходы могли бы помочь организации упрочить свое финансовое состояние, добиться получения большей прибыли.

Политика управления оборотными средствами получает свое отражение в системе разработанных в организации нормативов, обеспечивающих ее нормальную финансово-хозяйственную деятельность, сбалансированность товарных и денежных потоков. Ускорение оборачиваемости оборотных средств является первоочередной задачей организации в современных условиях и достигается различными путями.

На стадии создания запасов для ЗАО «Доброном» таковыми могут быть:

- внедрение экономически обоснованных норм запаса;

- приближение поставщиков к организации;

- широкое использование прямых длительных связей;

- расширение складской системы материально-технического обеспечения;

- комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ на складах.

На стадии обращения:

- совершенствование системы расчетов;

- увеличение объема реализованной продукции вследствие выполнения заказов по прямым связям;

- тщательная и своевременная подборка отгружаемой продукции по партиям, ассортименту, транзитной норме, отгрузка в строгом соответствии с заключенными договорами.

Сумму высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением оборачиваемости капитала можно рассчитать по итогам 2014 года. За 2014 год продолжительность оборота - 7,8 дней. При сохранении темпов роста выручки от реализации ее значение в 2015 году может составить 8778 млн. руб. (604*146,2/100). Таким образом, экономия оборотных средств при ускорении оборота на один день составит:

± Э = (7,8-6,8)*8778/360 = - 24,4 млн. руб.

В связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств организация имеет возможность получить дополнительно высвобожденные средства на сумму 24,4 млн. руб. Поскольку оборачиваемость средств ускоряется, организация может дополнительно получить прибыль. При сохранении темпов роста стоимости оборотных средств, ускорении оборачиваемости и базисном значении рентабельности продаж определим размер возможной дополнительной прибыли способом абсолютных разниц.

Факторный анализ повышения деловой активности ЗАО «Доброном» в 2015 году

Показатели	Расчет прогнозного значения	Расчет резерва	Резерв, млн. руб.
Изменение прибыли от реализации, млн. руб.	3499 + 1166,9 = 4665,9	838,6+197,5+130,8	+1166,9
Изменения стоимости оборотных средств, млн. руб.	65 - 40,6 = 24,4	24,4*53,7*64/100	+838,6
Изменения оборачиваемости оборотных средств	53,7 - 46,1= 7,6	40,6*7,6*64/100	+197,5
Изменения рентабельности продаж, %	64-58 = 6,0	40,6*53,7*6,0/100	+130,8

За счет ускорения оборачиваемости оборотных средств организация дополнительно может получить прибыль на сумму 197,5 млн. руб., за счет увеличения рентабельности продаж - на 130,8 млн. руб. и за счет изменения стоимости оборотных средств - на 838,6 млн. руб. Общий резерв прибыли составит 1166,9 млн. рублей.

Общая эффективность мероприятий по повышению конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном» в 2015 году

Наименование мероприятия	Сумма прибыли, млн. руб.
Организация дополнительного торгового объекта	1829,5
Увеличение товарооборота	2218,0
Повышение эффективности управления оборотными средствами	1166,9
Итого	5214,4

Таким образом, сумма дополнительно полученной прибыли от реализации может составить 5214,4 млн. руб., что будет способствовать повышению конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном».

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т.п. На практике ключевые факторы успеха могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т.д.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления: конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, на маркетинге, определяемые уровнем развития инфраструктуры, основанные на техническом (технологическом) превосходстве, на географических факторах, лучшей информированности, кадровом потенциале.

Благодаря сформулированным конкурентным преимуществам ЗАО «Доброном» имеет успех функционирования на белорусском конкурентном рынке. Чтобы быть конкурентоспособными и адекватно реагировать на окружающую среду следует совершенствовать свои конкурентные преимущества.

В свете полученных результатов анализа конкурентных преимуществ ЗАО «Доброном» можно предпринять следующие меры по их повышению путем проведения следующих мероприятий:

- дальнейшее расширение рынка сбыта и увеличение товарооборота за счет организации дополнительного торгового объекта;

- активная рекламная деятельность в ознакомлении потребителей с организацией и ее услугами;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- разработка мероприятий, обеспечивающих ЗАО «Доброном» получение устойчивой прибыли.

Для увеличения доходов ЗАО «Доброном» может быть предложен инвестиционный проект по организации дополнительного торгового объекта, что позволит получить ежемесячный экономический эффект ЗАО «Доброном» в размере 152460 тыс. руб. и, соответственно, годовой - 1829520 тыс. руб.

Прогнозируемое увеличение товарооборота ЗАО «Доброном» за счет использования резервов его роста может привести к увеличению прибыли от реализации продукции на 2218 млн. руб.

За счет повышения эффективности управления оборотными средствами организация дополнительно может получить прибыль на сумму 1166,9 млн. рублей.

В целом сумма дополнительно полученной прибыли от реализации может составить 5214,4 млн. руб., что соответственно увеличит размер собственного капитала предприятия и значение коэффициента финансовой независимости, а также значение собственных оборотных активов в части денежных средств и коэффициентов абсолютной и текущей ликвидности.

Реализация этих задач позволит ЗАО «Доброном» повысить уровень конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Гольдштейн, Г.Я., Стратегический менеджмент [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 268 с.

2. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] /О.В. Грищенко. - М.: БЭК, 2010. - 452 с.

3. Дубровин, И.А., Менеджмент и маркетинг [Текст] / И.А. Дубровин. - М: Изд-во: КолосС, 2010. - 316 с.

4. Ефимова, С.А. Как анализировать финансовое положение предприятия [Текст] /С.А. Ефимова. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 294 с.

5. Жарковская, Е.П., Бродский, Б.Е. Антикризисное управление [Текст]: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - М.: Омега-Л, 2009. - 463 с.

6. Захаров, В.Я., Блинов, А.О., Хавин, Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика [Текст] /В.Я. Захаров и др. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 468 с.

7. Кожевников, Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием [Текст] /Н.Н. Кожевников. - М.: Академия, 2008. - 367 с.

8. Ковалев, В.В. Финансовый анализ [Текст] /В.В. Ковалев. - М: Финансы и статистика, 2012. - 314 с.

9. Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст] /Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 216 с.

10. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [Текст] /М.И. Круглов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 156 с.

11. Кулешова, А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах [Текст] / А.Б. Кулешова. - М.: РАГС, 2013. - 453 с.

12. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] /А.Н. Люкшинов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 156 с.

13. Мазилкина, Е.И. Управление конкурентоспособностью [Текст]/ Е.И. Мазилкина. - М.: Омега-Л, 2013. - 367 с.

14. Покровская, Н.Н. Антикризисный маркетинг [Текст] /Н.Н. Покровская // Личность и Культура. - 2009. - №5/6. - С. 17-20

15. Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учебник для ВУЗов / Р.А. Попов. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 462 с.

16. Хит, Роберт Антикризисное управление для руководителей и менеджеров [Текст] /Р. Хит. - М: Лори, 2011. - 243 с.

17. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности [Текст] /Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 312 с.

18. Таль, Г.К. Антикризисное управление [Текст] /Г.К. Таль. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 1027 с.

19. Татарников, Е.А. Антикризисное управление [Текст]: учебное пособие / Е.А. Татарников. - М.: РИОР, 2012. - 261 с.

20. Томпсон, А.А., Стрикленд, А, Дж, Стратегический менеджмент [Текст] /А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 468 с.

21. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие /Н.Н. Тренев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 с.

22. Царев, В.В., Оценка конкурентоспособности предприятий [Текст]/ В.В. Царев. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 215 с.

23. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] /Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 465 с.

24. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст] /Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во: Маркет ДС, 2012. - 372 с.

25. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа [Текст] /А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М., 2009. - 362 с.

26. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст] /А.Ю. Юданов. - М.: Гном и Д, 2013. - 243 с.

Размещено на Allbest.ru