Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов.

Во-вторых, исчезновением потребности, которой соответствовал данный продукт. Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет мало прибыли, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта, которых требуется изменить их имидж. На данный момент все стадии жизненного цикла проходит туристский продукт ориентированный на вывоз туристов за рубеж.

Таким образом, существование жизненного цикла туристского продукта означает, что перед фирмой встают три крупные проблемы.

Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок).

И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой из стадий их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта).

Третья, не менее важная задача, состоит в оптимизации структуры предлагаемых фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла.

SWOT-анализ

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рис.1):

SWOT-анализ представляет собой последовательность следующих действий:

1. Вы определили основное направление развитие предприятия (его миссию).

2. Затем вы взвешиваете силы предприятия и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).

3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?;

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?;

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Рис. 1. Схема проведения SWOT-анализа

Итак, после проведения SWOT-анализа мы будем более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рис. 2. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа -- оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и  услуг на  предприятии, степень их  новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

6. Далее следует заполнить таблицу. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 2. приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (см. рисунок 2 выше). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Таблица 2

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	· Высокое качество выпускаемых товаров · Проверенный и надежный поставщик комплектующих	· Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам · Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать.

Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;

- создают конкурентные преимущества на рынке;

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

Таблица 3.

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 3): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

После заполнения таблицы 3, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT,которая имеет следующий вид (рис. 3). Слева выделяются два разде-ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв-ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож-ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла-бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот-реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от-дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране-ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол-жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте-пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен-ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Таблица 4.

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

Пример:

Таблица 5.

SWOT- анализ Microsoft.

	Opportunity I.      Создание нового ПО II.    Снижение цены III.  Выход на другие рынки	Threat I.    Антимонопольная политика II.  Конкуренция III. Снижение спроса
Strength 1.    Репутация на рынке 2.    Большая доля рынка 3.    Хороший персонал 4.    Секретные технологии 5. Хорошая реклама товара	I.             - 3,4 II.           - 2,4 III.         - 1,4,5	I.             - 2 II.           -3,4 III.         -4,5
Weakness 1.    Недоработанная продукция 2.   Низкая зарплата 3.   Монополия	I.             - 1 II.           - 1,3 III.         - 2	I.             - 3 II.           - 1,2 III.         - 1

Полученные внут-ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа-ции. Возможности, попадающие на поля «ВС» (Высокая-Сильное), «ВУ» (Высокая-Умеренное) и «СС» (Средняя-Сильное), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ» (Средняя-малое), «НУ» (Низкая-Умеренное) и «НМ» (Низкая-Малое), практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко-водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 6) . Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 6.

Матрица оценки угроз

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Таблица 7.

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК »	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель-ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте-пенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку-ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель-ной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее про-филя. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помо-щью метода составления профиля среды удается оценить относительную зна-чимость для организации отдельных факторов среды.

По результатам и следования проблемы в данной главе можно сделать следующие выводы:

1. Маркетинговые исследования являются важнейшим и первоначальным этапом в маркетинговой деятельности любой туристской фирмы. От правильно проведенных исследований зависит эффективность работы всех подразделений турфирмы и конечно работа самой фирмы. Некоторые руководители туристских предприятий ошибочно думают, что маркетинговые исследования это лишь бесполезная трата времени и средств, но это не так. Правильно проведенные исследования окупаются сполна и дают благоприятную почву для дальнейшей работы фирмы это будет не раз доказано в дальнейшей моей работе.

Глава 2. Анализ маркетинговой политики фирмы «Амазонка-турс»

Маркетинговые исследования являются важнейшим и первоначальным этапом в маркетинговой деятельности любой туристской фирмы. От правильно проведенных исследований зависит эффективность работы всех подразделений турфирмы и конечно работа самой фирмы.

2.1.Ситуационный анализ деятельности фирмы

ООО «Амазонка-турс» является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 400 агентствами в России, странах СНГ и Балтии, с восемью московскими агентствами имеет договор о франчайзинге. Лицензия № 348211, сертификат соответствия РОСС RU.У053.У00390.

Торговая марка ООО «Амазонка-турс» была учреждена в 2004 году. Компания специализируется на групповом и индивидуальном туризме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, предварительный заказ театральных билетов и другое.

ООО «Амазонка-турс» работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта «Амазонка-турс» предлагает групповые и индивидуальные туры в Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), Подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды. Как агент компания работает с такими направлениями, как Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. активно работает и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.

ООО «Амазонка-турс» разрабатывает новые «зимние» направления - горнолыжный курорт Швейцарии.

Цель разработки нового продукта - повысить доход фирмы в зимний период. Организовать спортивный отдых, как ведущие направление, отвечающее потребностям потребителей в период зимы.

Данная таблица (см. табл.6) наглядно показывает сколько реально подбирается и бронируется в турфирме заказов в месяц и какие направления пользуются наибольшим спросом.

Таблица 7

Распределение заказов по странам ежемесячно за 2005 год

Направления	Янв.	Фев	Март	Апр	Май	Июнь	Июль	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итого
Италия (групп*)	9	2	3	6	11	16	12	18	5	8	2	5	97
Италия (индив*)	-	4	6	2	7	6	2	-	5	1	-	3	35
Португалия (гр)	-	-	4	-	6	6	1	5	5	5	-	-	35
Португалия (инд)	4	2	-	-	-	5	8	8	12	-	2	-	45
Тайланд (индив)	-	-	1	3	4	-	-	5	8	-	-	5	26
Малайзия (групп)	-	-	1	-	-	3	-	-	1	2	-	6	13
Малайзия (индив)	-	-	-	-	-	4	6	-	3	-	4	8	25
О-ва Индийского океана	4	8	2	9	12	3	5	-	6	-	8	6	63
О-ва Карибского бассейна	1	-	-	-	1	-	4	-	-	5	8	11	30
Океания	-	-	-	2	1	-	-	2	-	-	-	3	8
Итого	18	16	17	22	37	43	38	38	45	21	24	45	420

Представим графически распределение турпредложения ООО «Амазонка-турс» по направлениям: (Рисунок 3)

Рис. 3. Распределение турпредложения по странам

Таким образом, наибольшим спросом пользуются групповые (26 %) и индивидуальные туры (17 %) в Италию, также 12 % спроса приходится на Индийские острова (преимущественно Мальдивы).

Рассмотрим сезонные колебания спроса на турпродукты ООО «Амазонка-турс»: (Рисунок 4.)

Рис. 4. «Сезонные колебания спроса»

Итак, наибольший спрос на туруслуги ООО «Амазонка-турс» наблюдается в июне, что связано с периодом отпусков, сентябре, что связано с наступлением «бархатного сезона» и декабре, что связано с празднованием Рождества и Нового года.

ООО «Амазонка-турс» ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании публикуется в таких изданиях, как «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на телевидение.

Туристическая фирма ООО «Амазонка-турс» имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами, расположен по адресу Суворовская площадь, дом 4 второй - офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится по адресу Лялин переулок, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в торговом центре «Митино», по адресу Митинская улица, д. 42.

Штат компании составляет 45 человек. Возрастная структура персонала компании - 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании - мужчины составляет около 20 % , а женщины около 80 %. Сотрудники компании - высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинго-вой среды, которая находится внутри предприятия и контролирует-ся им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возмож-ность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и про-движение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); организация управления (коммуникационные процессы; орга-низационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределе-ние прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыль-ности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая страте-гия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и сла-бых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого при-стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо по-стараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного фун-кционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Если действия различных служб и персонала турфирмы не объедине-ны единой стратегией, может возникнуть эффект «лебе-дя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотруд-ники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьез-ному анализу в процессе исследований.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Куль-тура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые воп-росы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культу-ры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культу-ры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его дело-вого поведения. Все здесь имеет значение -- начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант стратегической цели.

Приведем систему норм, правил и ценнос-тей, устоявшихся в туристской фирме ООО «Амазонка-турс»:

1. Мы работаем в сфере услуг.

Клиенты -- важнейшие фигуры в нашем деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность -- удовлетворить их нужды.

2. Наш продукт -- польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров;

у наших конкурентов.

5. Мы все -- одна команда, помогаем другим и друг другу

6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.

7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.

Организационная структура ООО «Амазонка-турс» является линейно-функциональной (рис. 5). При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия - линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Рис.5 «Организационная структура управления ООО «Амазонка-турс»

Миссия компании ООО «Амазонка-турс» - мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количе-ство туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачествен-ным отдыхом с целью повышения эффективности их дея-тельности.

Генеральная цель ООО «Амазонка-турс» в настоящее время - достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы: (рис.6)

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3. Повышение доступности продукции для кли-ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1. Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин-формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2

Анализ внешней среды ООО «Амазонка-турс»

Анализ внешней среды можно проводить с использованием матрицы «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию (см. Табл. 8):

Рис.6 «Дерево целей».

Таблица 8

Матрица «вероятность/воздействие» факторов

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	10	Активность потребителей (9)	Инвестиционная политика (6)
Умеренное	Демографическая структура населения (8)	Стиль жизни, обычаи, привычки (7)
Слабое		Тенденции валового национального продукта (2)

+10 -высокое положительное воздействие

В анализе целесообразно использовать также матрицу «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию (см. Табл. 9):

Таблица 9.

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

Сильное	Уровень инфляции (- 10)	Процентная ставка и курс национальной валюты (-9)
Умеренное		Контроль над ценами и заработной платой (-7)
Слабое	Цены на авиабилеты (-4)

- 10 - высокое негативное воздействие

Таблица 10.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию:

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В=АхБ
Активность потребителей Демографическая структура населения Стиль жизни, обычаи. Тенденции валового национального продукта Цены на энергоресурсы Контроль за ценами и заработной платой Процентная ставка и курс национальной валюты Уровень инфляции	0,2 0,2 0,1 0,1 0,05 0,05 0,1 0,2	9 8 7 2 -4 -7 -9 -10	1,8 1,6 0,7 0,2 -0,2 -0,35 -0,9 -2
Итого:	1	- 4	0,85

Для анализа среды используется SWOT- анализ.

Таблица 11.

Матрица SWOT

Факторы среды	А	В	С	Д
Сильные стороны 1.Умение вести конкурентную борьбу 2.Наличие собственных технологий и стандартов 3.Высокая квалификация персонала; 4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров; 5. Известная торговая марка.	3 3 3 3 3	2 3 3 2 2	1 1 1 1 1	6 9 9 6 6
Слабые стороны 1.Нет ясных стратегических направлений; 2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов; 3.Плохой контроль выполнения стратегий; 4.Ухудшающаяся конкурентная позиция; 5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.	3 3 3 3 3	3 2 2 2 3	-1 -1 -1 -1 -1	-9 -6 -6 -6 -9
Возможности 1.Увеличение темпов роста рынка 2.Расширение компании 3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	3 3 3	3 2 3	1 1 1	9 6 9
Угрозы 1.Возможность появления новых конкурентов 2.Снижение спроса потребителей. 3.Угроза появления продукта - заменителя 4.Возрастающее конкурентное давление.	3 3 3 3	3 1 3 2	-1 -1 -1 -1	-9 -3 -9 -6

Таблица 12.

Матрица угроз.

	Возможности. А.Увелич.роста рын. В.Разнооб.прод.корз.	Угрозы. С.Новый конкур. Д.Появл.тов.-зам.
Сильные стороны 1.Нал.нов.технол. 2.Выс.квалиф.перс.	1-А 1-В 2-А 2-В	1-С 1-Д 2-С 2-Д
Слабые стороны. 3.Нет стратегии. 4.Выс. издержки.	3-А 3-В 4-А 4-В	---------------

Наличие новых технологий - увеличение роста рынка.

Наличие новых технологий - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Высокая квалификация персонала - увеличение роста рынка.

Высокая квалификация персонала - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).

- Наличие новых технологий - появление нового конкурента;

- Наличие новых технологий - появление товара-заменителя;

- Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;

- Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.

Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии),следует учесть ,что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы).

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение роста рынка;

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение разнообразия продуктовой корзины;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение роста рынка;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме

Основными, ключевыми факторами, ко-торые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси-мальному использованию возможностей, определяемых их положе-нием на рынке (стратегия диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт -- рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об-новления рынка и продукта):

Таблица 13.

Матрица «продукт-рынок»

Продукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение на рынок Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте-гии маркетинга.

Таблица 14.

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12--16 раз

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост -- рыночная доля», предложенной Бостонской консуль-тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно-сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це-левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об-разной выразительностью названий ее секторов.

Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы

типичный путь развития продукта;

основные направления эффективных финансовых потоков.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дой-ными коровами». Они имеют большую долю на медленно развиваю-щемся рынке. Такие продукты -- основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высо-кими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генера-торами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз-действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся от-расли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незна-чительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке за-нимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расхо-ды на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хро-мые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (малень-кая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медлен-ный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби-телей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репута-ции предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на мат-рице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи де-ятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных ко-ров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учиты-вать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош-ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе коор-динат «рост объема продаж -- относительная доля рынка» необходи-мо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетин-говой практике известны три основных вида стратегий в зависимос-ти от занимаемой доли на рынке.

Таблица 15.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка Сохранение имеющейся доли рынка Уход с рынка	Атакующая Оборонительная Отступление

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес-сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас-ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко-торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су-ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег-мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при-обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.