3.2 Технологии оценки внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг, который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративный маркетинг», является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Существует несколько методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии. Иначе говоря, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькими способами.

Некоторые авторы предлагают использовать анализ «важность - исполнение» в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга [3].

Анализ «важность - исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение».

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором - анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять оценочных характеристик, то в итоге исследователь работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «исполнение»). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: 2 - «успешный результат», 4 - «возможная переоценка», 3 - «низкий приоритет» и 1 - «сосредоточиться на этом» (рис. 24).

Квадрат «успешный результат» указывает на те характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат «низкий приоритет» указывает на те характеристики, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

Рис. 24. Карта анализа «важность - исполнение» [3]

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга (теоретические основы этой теории рассмотрены ранее). Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, управлению персоналом и могут использоваться в качестве основных оценочных характеристик в анализе «важность - исполнение».

Факторы мотивации, применяемые в этом методе:

– быть лидером в своей группе;

– делать стоящую, интересную и качественную работу;

– достигать личных целей относящихся к работе;

– получать новые навыки и знания;

– быть по достоинству оцененным своим руководителем;

– участвовать в принятии решений.

Факторы гигиены, включаемые в основные оценочные характеристики:

– иметь больше свободы на работе;

– иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

– иметь возможность для профессионального роста;

– иметь хорошие рабочие условия;

– получать хорошую зарплату;

– помогать своей фирме достичь целей;

– иметь продвижение по службе;

– быть частью своей рабочей группы;

– иметь стабильную и надежную работу;

– быть информированным о результатах своей работы.

Согласно теории Ф. Герцберга, рассмотренной ранее, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, необходимо обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом. В соответствии с этим подходом разработаны опросные листы, представленные в приложении 1 (табл. П.1 и П.2).

Т. Амблер в книге «Маркетинг и финансовый результат» приводит еще один метод исследования внутреннего маркетинга - Marketing & Communications Agency (MCA) [2]. В соответствии с методом МСА для оценки степени «вовлечения» служащих необходимы только два индикатора: преданность целям бизнеса фирмы и понимание ценности бренда. «Вовлечение» имеет два аспекта. Во-первых, персонал должен быть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживать их. Во-вторых, необходимы эмоциональная преданность и вовлеченность в дела по достижению целей.

Таким образом, индикаторы вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей не только старательных, но и способных отдать самое лучшее, чтобы помочь своей организации достичь желаемого видения и целей, людей, которые будут действовать как проводники брендов и/или организации. Компании с глубоко преданными работниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом.

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевых эталонных утверждений - одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть - эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующие утверждения:

- я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

- у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

- я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

- люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

- у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

- я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

- я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

- культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

- я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

- я уверен в лидерстве моей организации;

- мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Из этих утверждений составляется опросник для оценки внутреннего маркетинга по данному методу (табл. П.4 прил. 1).

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

- решительно не согласен;

- не согласен;

- не знаю;

- согласен;

- решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют четыре категории сотрудников (рис. 25):

- «чемпионы» - идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им;

- «наблюдатели» - понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их;

- «холостые залпы» - служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого;

- «слабые звенья» - персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании.

Рис. 25. Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение служащих такого типа, которых называют «чемпионами», составляет менее одного к двум служащим других типов, «слабые звенья» - почти 40 % (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2, 28].

В статье Ю.П. Ранде приводится еще одна методика измерения лояльности персонала - Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), которая была разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [21].

В методике используется семибалльная шкала от 1 - «абсолютно не согласен» до 7 - «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 - «абсолютно не согласен» до 1 - «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, с помощью вышеприведенных методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить «слабые места» в работе организации и разработать меры по их нейтрализации.

4. ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ

Апробация рассмотренных технологий оценки внутреннего маркетинга проводилась на предприятиях бытового обслуживания г. Шахты. В качестве основного объекта исследования выбрано закрытое акционерное общество «Прогресс», которое является одним из наиболее крупных предприятий города, оказывающих широкий спектр бытовых услуг населению. Кроме того, в опросе были задействованы такие предприятия, как открытое акционерное общество «Силуэт», выполняющее услуги по пошиву и ремонту одежды, и фирма по пошиву и ремонту обуви ПБОЮЛ Залиев И.Э. Исследования проводились в течение двух лет: 2006 г. - ЗАО «Прогресс»; в 2007 г. круг объектов изучения был расширен за счет других фирм. Наиболее детально было изучено развитие внутреннего маркетинга на предприятии ЗАО «Прогресс», а две другие фирмы были выбраны для сравнения таким образом, чтобы виды деятельности соответствовали ЗАО «Прогресс».

Аудит внутреннего маркетинга проводился методами «важность - исполнение», MCA и исследования лояльности персонала по методике OCQ.

4.1 Общая характеристика ЗАО «Прогресс»

Прежде чем перейти непосредственно к исследованию внутреннего маркетинга, приведем краткую характеристику объекта исследования. Предприятие «Прогресс» было создано в 1988 г. в результате объединения 13 производственных подразделений и участков, таких как цех сложной бытовой техники; бюро бытовых услуг; участок фотоуслуг; участок парикмахерских услуг; участок ремонта транспортных средств; участок ритуальных услуг; участок проката; участок видеоуслуг. До октября 1992 г. фирма «Прогресс» - государственное арендное предприятие, осуществляющее свою хозяйственную деятельность по первой модели хозрасчета.

В 1992 г. на базе предприятия создано товарищество с ограниченной ответственностью, которое в июле 1998 г. преобразовано в закрытое акционерное общество «Прогресс». В настоящий момент в состав предприятия входят следующие подразделения:

– обувное производство;

– цех по ремонту сложной бытовой техники;

– участок парикмахерских;

– участок проката;

– бюро бытовых услуг;

– участок ритуальных услуг;

– участок ремонта транспортных средств;

– участок фотоуслуг.

ЗАО «Прогресс» включает 40 ателье, мастерских, пунктов проката, парикмахерских и других структурных подразделений.

ЗАО «Прогресс» имеет структуру управления и производственную структуру, которые представлены в приложении 4 (рис. П.1 и П.2).

Эффективность работы любого предприятия характеризуют его основные финансово-экономические показатели. Проведем их анализ по данным таблицы 4.

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели ЗАО «Прогресс»

Анализируя цифры, приведенные в таблице, можно сделать следующие выводы: за 2004-2006 гг. выручка от продаж увеличилась на 2510 тыс. руб., или на 20,5 %, возросли и среднегодовые темпы прироста выручки: если в 2005 г. их величина составила 6,1 %, то в 2006 г. - 13,6 %. Рост выручки произошел вследствие увеличения среднегодовой выработки с 37,2 тыс. руб. в 2004 г. до 44,8 тыс. руб. в 2006 г. При этом среднесписочная численность работающих осталась на прежнем уровне - 329 чел.

За анализируемый период произошли значительные изменения в составе основных фондов - в 2005 г. среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась практически в 2 раза по сравнению с 2004 г. за счет уменьшения количества зданий и сооружений, принадлежащих ЗАО «Прогресс». Вместе с тем, снижение этого показателя при росте объемов услуг свидетельствует о более эффективном использовании основных фондов, т.к. фондоотдача увеличилась с 1,8 руб. в 2004 г. до 4,6 руб. в 2006 г.

Себестоимость продукции и услуг - важнейший показатель сервисной деятельности, аккумулирующий результаты использования всех производственных ресурсов. Себестоимость оказанных услуг и произведенной продукции ЗАО «Прогресс» растет ежегодно (табл. 5), что объясняется ростом цен на средства труда, сырье, материалы, топливо и энергию, а также повышением расходов на оплату труда и соответствующих отчислений.

Таблица 5

Себестоимость оказанных услуг и произведенной продукции

ЗАО «Прогресс»

Год	Себестоимость, тыс. руб.	Темп прироста (цепной), %
2004	11787,6	-
2005	12532,0	6,3
2006	14250,9	13,7

Показатель затрат на рубль имеет особое значение в анализе хозяйственной деятельности предприятий бытового обслуживания. Это связано с тем, что многие виды бытовых услуг и, прежде всего услуги по ремонту изделий, услуги непроизводственного характера не имеют натуральных единиц калькулирования, и затраты на рубль реализации выступают в качестве единственного показателя, характеризующего их себестоимость. Показатель затрат на 1 рубль в ЗАО «Прогресс» очень велик - 0,966 руб., что свидетельствует о низком уровне эффективности функционирования предприятия.

Данный факт подтверждается динамикой изменения показателя рентабельности продаж: за анализируемый период произошло снижение этого показателя на 0,32 п. и в 2006 г. его величина составила 3,43 %. Это свидетельствует о том, что темпы прироста себестоимости опережают прирост прибыли. Действительно, темп прироста прибыли в 2005 г. составил лишь 0,43 %, а в 2006 г. - 9,8 %.

В контексте изучаемой темы особенно важны показатели, характеризующие уровень заработной платы на предприятии. Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих за анализируемый период вырос с 906,2 тыс. руб. в 2004 г. до 1053,9 тыс. руб. в 2006 г., среднегодовой темп прироста составил 8,2 %. Фонд заработной платы рабочих в период с 2004 по 2006 гг. увеличился с 4435,1 до 5323,4 тыс. руб., т.е. на 20 %. При этом среднегодовая зарплата руководителей в 2006 г. была на уровне 39 тыс. руб., а рабочих - 17,6 тыс. руб.

Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом (I_ЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде. Аналогично рассчитывается индекс производительности труда (I_ГВ).

где ГВ₁ - производительность труда в отчетном периоде, руб.; ГВ₀ - производительность труда в базисном периоде, руб.; ГЗП₁ - средняя зарплата за отчетный период, руб.; ГЗП₂ - средняя зарплата за базисный период, руб.

Для определения суммы относительной экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпа-ми роста производительности труда и его оплаты используют формулу (3):

где ФЗП₁ - фонд заработной платы в отчетном году, руб.

Вышеперечисленные показатели для ЗАО «Прогресс» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Соответствие между темпами роста средней зарплаты

и производительности труда в ЗАО «Прогресс»

Год	Индекс производительности труда, IГВ	Индекс заработной платы, IЗП	Относительная экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы, тыс. руб.
2005	1,061	1,038	-122,87
2006	1,134	1,15	88,73

Из таблицы 6 видно, что в 2005 г. темпы роста производительности труда опережали темпы роста оплаты труда, а в 2006 г. ситуация оказалась противоположной. Таким образом, в 2005 г. более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда. Они способствовали относительной экономии фонда зарплаты в размере 122,87 тыс. руб., а в 2006 г. произошел его относительный перерасход на 88,73 тыс. руб. Вместе с тем, уровень заработной платы продолжает оставаться очень низким, значительно ниже прожиточного минимума, поэтому опережающие темпы прироста заработной платы с социальных позиций могут рассматриваться как положительный момент в работе предприятия.

Анализируя основные технико-экономические показатели ЗАО «Прог-ресс», можно сделать вывод, что положение предприятия довольно опасно. Финансовые результаты свидетельствуют о низкой эффективности его функционирования. Поэтому необходимо совершенствование направлений деятельности организации.

4.2 Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение»

Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» на предприятии ЗАО «Прогресс» был проведен согласно методике, изложенной в разделе 2. В опросе принимал участие контактный персонал, который непосредственно связан с потребителями услуг и, по мнению исследователей, мог дать наиболее точную информацию. Выборка формирова-лась на основе суждения. В процессе опроса проводилось краткое интервью-ирование респондентов, которое способствовало более глубокому пониманию сути изучаемой проблемы в контексте данного предприятия.

В результате опроса по методу анализа «важность - исполнение» были получены средние баллы по каждому подразделению и в общем по предприятию (табл. 7-13). Средний балл по графе «важность» получен по пятибалльной шкале: «очень неважно», «неважно», «безразлично», «важно», «очень важно». Средний балл по графе «исполнение» был получен по шкале: «очень неудовлетворен», «неудовлетворен», «безразлично», «удовлетворен», «очень удовлетворен». Буквой М обозначены мотивационные факторы.

Опрос проходил в 2006-2007 гг., что позволило оценить динамику лояльности персонала к организации.

После детального рассмотрения результатов исследования, было подсчитано 32 средних балла по каждому из 16 атрибутов (16 по важности и 16 по исполнению). Результаты подсчета представлены в таблице 7.

Таблица 7

Средние баллы по анализу «важность - исполнение»

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	3,36	3,5	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,58	3,6	Сосредоточиться
3. Иметь больше свободы на работе	3,78	3,34	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,26	3,54	Сосредоточиться
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,74	4,22	Успешный результат
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,52	3,92	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,6	3,72	Сосредоточиться
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,68	3,46	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,82	2,46	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,42	3,64	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	4,06	3,78	Сосредоточиться
12. Иметь продвижение по службе	4,0	3,3	Сосредоточиться
13. Быть частью своей рабочей группы	4,18	3,82	Сосредоточиться
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,58	3,72	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы	4,26	3,66	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,84	3,48	Низкий приоритет

Затем эти атрибуты были нанесены на карту «важность - исполнение», представленную на рисунке 26.



Рис. 26. Карта анализа «важность - исполнение», проведенного в 2006 г.

Как видно из рисунка 26, основная масса атрибутов попала в квадрат «Сосредоточиться на этом», что свидетельствует о чрезвычайно низком уровне внутреннего маркетинга. Три атрибута - лидерство в группе, наличие свободы на работе и участие в принятии решений - оказались в квадрате «Низкий приоритет», т.е. они не важны для персонала организации. Лишь один показатель попал в квадрат «Успешный результат». Респонденты удовлетворены важным для них атрибутом отношений с руководителем и сослуживцами.

В 2007 г. было решено провести более детальный опрос персонала ЗАО «Прогресс» с тем, чтобы глубже изучить исследуемую проблему. С этой целью аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» проводился сначала в подразделениях предприятия, а затем результаты сводились в единую форму в общем по предприятию.

В опросе был задействован персонал следующих подразделений:

а) цех по изготовлению и ремонту обуви;

б) цех по ремонту сложной бытовой техники;

в) парикмахерская;

г) ателье по пошиву и ремонту одежды;

д) ювелирная мастерская.

Таблица 8

Результаты анализа «важность - исполнение» персонала цеха

по изготовлению и ремонту обуви

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1	2	3	4
1. Быть лидером в своей группе (М)	3,8	4	Возможная переоценка
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,8	4,2	Успешный результат
3. Иметь больше свободы на работе	3	4,2	Возможная переоценка
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	3,8	4,2	Возможная переоценка
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,6	4,2	Успешный результат
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,4	3,6	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,4	4,4	Успешный результат
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,8	3	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,6	3,8	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,2	4,4	Успешный результат
11. Помогать своей фирме достичь целей	4,6	4,2	Успешный результат
12. Иметь продвижение по службе	3,2	4	Возможная переоценка
13. Быть частью своей рабочей группы	4,4	4,4	Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,8	4,4	Успешный результат
15. Быть информированным о результатах своей работы	4	3,8	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,4	4,2	Возможная переоценка

Анализируя положение атрибутов, можно сказать, что для персонала цеха по изготовлению и ремонту обуви не важно лидерство в своей группе. Однако для них очень важно делать стоящую и качественную работу, и они удовлетворены этим показателем своей деятельности. Также персонал цеха устраивает наличие свободы на работе, но это, по их мнению, и не имеет большого значения. Не имеет для них значения и достижение личных целей, относящихся к работе, т.е. они не слишком озабочены продвижением по карьерной лестнице. Хорошие отношения с руководителем и сослуживцами очень важны, и персонал удовлетворен сложившейся в этом отношении ситуацией. Возможность для профессионального роста играет важную роль в работе сотрудников, однако, как видно из таблицы 8, на предприятии не уделяется этому должное внимание. Несмотря на это, имеет место получение новых навыков и знаний, что очень важно для персонала.

Следующим важнейшим для персонала атрибутом является наличие хороших условий труда. Можно сказать, что сотрудники очень не удовлетворены состоянием своих рабочих мест, и руководству нужно уделить этому внимание.

Одним из главных факторов мотивации является достойная оплата труда, которой большинство работников цеха по изготовлению и ремонту обуви не довольны. Но, несмотря на это, они считают, что руководство оценивает их по достоинству, возможно имея в виду моральную сторону вопроса. Помощь фирме в достижении ее целей важна для работников, и они вполне удовлетворены этим показателем. Продвижение по службе не играет для них важной роли. Это объясняется тем, что возраст большинства работников цеха превышает 50 лет.

Следствием этого является отсутствие профессиональных амбиций и желание иметь лишь стабильную работу. Сотрудники чувствуют себя важным звеном в своем коллективе, но не очень информированы о результатах своей работы. Но для них не важно участие в принятии решений.

Таблица 9

Результаты анализа «важность - исполнение»

персонала парикмахерской

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	3,29	4	Возможная переоценка
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,57	4,14	Успешный результат
3. Иметь больше свободы на работе	3,43	3,57	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,14	3,86	Сосредоточиться
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,57	4	Успешный результат
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,43	3,71	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,43	4,14	Успешный результат
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,43	3,57	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,86	2,71	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,29	3,57	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	4,14	3,86	Сосредоточиться
12. Иметь продвижение по службе	3,86	3,86	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	4	4	Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,43	3,71	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы	4,14	4	Успешный результат
16. Участвовать в принятии решений (М)	4,29	3,86	Сосредоточиться

Результаты таблицы 9 позволяют сделать следующее заключение. Лидерство в коллективе и большая свобода на работе не важны для персонала парикмахерской. Свою работу они считают интересной и стоящей. Достижение личных целей, относящихся к работе, важно; но респонденты не удовлетворены имеющимися для этого возможностями. Кроме того, рабочие условия и заработная плата не устраивают работников парикмахерской. Респонденты не считают себя по достоинству оцененными руковод-ством, хотя это важно для них. Однако они оценивают свои отношения с руководителем и сослуживцами как хорошие. Кроме того, работники парикмахерской не считают свою работу стабильной и надежной, хотя и довольны тем, что получают здесь новые навыки и знания.

Таблица 10

Результаты анализа «важность - исполнение» персонала ателье

по пошиву и ремонту одежды

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,2	3,2	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	3,8	3,2	Низкий приоритет
3. Иметь больше свободы на работе	3,2	3,4	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	3,2	3,6	Низкий приоритет
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4	3,8	Сосредото- читься
6. Иметь возможность для профессионального роста	3,8	2,4	Низкий приоритет
7. Получать новые навыки и знания (М)	3,8	3	Низкий приоритет
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,6	2,8	Сосредото-читься
9. Получать хорошую зарплату	4,8	2,2	Сосредото-читься
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,4	3,4	Сосредото-читься
11. Помогать своей фирме достичь целей	3,6	3,6	Низкий приоритет
12. Иметь продвижение по службе	3,8	3,8	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	4,2	4,2	Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,8	3,6	Сосредото-читься
15. Быть информированным о результатах своей работы	3,8	4,2	Возможная переоценка
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,6	3,8	Низкий приоритет

Опрос персонала ателье по пошиву и ремонту одежды привел к довольно специфическим результатам. Большинство атрибутов попали в квадрат «Низкий приоритет», т.е. респонденты довольно пассивно относятся к ним, хотя и не удовлетворены их состоянием. Однако, как и в остальных подразделениях ЗАО «Прогресс», здесь недовольны заработной платой, рабочими условиями, отношениями с руководством. Респонденты не чувствуют свою работу надежной и стабильной. Довольно странно, что для них не важно быть информированными о результатах своей работы, ведь пошив и ремонт одежды - это вид услуг с четкими границами оценки результатов.

Таблица 11

Результаты анализа «важность - исполнение» персонала цеха

по ремонту сложной бытовой техники

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,75	3,88	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,5	3,5	Сосредоточиться
3. Иметь больше свободы на работе	3,75	3,63	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,13	3	Сосредоточиться
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,63	3,5	Сосредоточиться
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,38	2,75	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,38	3,13	Сосредоточиться
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,13	2,75	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,88	2,63	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,38	3	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	4,13	3,63	Сосредоточиться
12.Иметь продвижение по службе	4,25	2,88	Сосредоточиться
13. Быть частью своей рабочей группы	4,38	4	Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,63	2,63	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы	4,13	3,5	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	4,3	2,63	Сосредоточиться

Опрос в цехе по ремонту сложной бытовой техники показал самые неожиданные результаты. Сложившийся коллектив можно назвать дружным, и респонденты видят себя неотъемлемой частью своей рабочей группы. Свобода на работе и лидерство в своей группе не важны. Остальные атрибуты попали в квадрат «Сосредоточиться». Руководству следует обратить особое внимание на данное подразделение, т.к. такие показатели могут привести к самым неожиданным результатам.

Таблица 12

Результаты анализа «важность - исполнение»

персонала ювелирной мастерской

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1	2	3	4
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,67	3,67	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,33	4	Успешный результат
3. Иметь больше свободы на работе	2,67	4,33	Возможная переоценка
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4	3,33	Сосредоточиться
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	3,67	4,33	Возможная переоценка
6. Иметь возможность для профессионального роста	3,33	3	Низкий приоритет
7. Получать новые навыки и знания (М)	4	4	Успешный результат
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,33	2,67	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,33	2,33	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	3,67	3,67	Низкий приоритет
11. Помогать своей фирме достичь целей	2,67	3,67	Низкий приоритет
12. Иметь продвижение по службе	3,33	2,67	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	3,33	3	Низкий приоритет
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,67	3,33	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы	3,67	4	Возможная переоценка
16. Участвовать в принятии решений (М)	3	3	Низкий приоритет

Для работников ювелирной мастерской не имеет значения лидерство в своей группе. Их также не интересуют возможности профессионального роста, продвижение по службе и высокая оценка руководства. Для респондентов очень важно иметь хорошие рабочие условия, получать хорошую зарплату, иметь стабильную и надежную работу и достигать личных целей, относящихся к работе. Но этими показателями они крайне не удовлетворены. При этом работники довольны получением на предприятии новых навыков и знаний и считают, что выполняют интересную и стоящую работу.

Таблица 13

Результаты анализа «важность - исполнение»

персонала ЗАО «Прогресс»

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1	2	3	4
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,96	3,79	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,43	3,79	Сосредоточиться
3. Иметь больше свободы на работе	3,21	3,75	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	3,89	3,57	Низкий приоритет
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,39	3,89	Сосредоточиться
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,18	3,11	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,25	3,68	Сосредоточиться
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,43	3	Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,75	2,75	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,25	3,54	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	3,96	3,79	Низкий приоритет
12. Иметь продвижение по службе	3,79	3,46	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	4,14	4	Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,64	3,46	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы	4	3,86	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,82	3,46	Низкий приоритет

Рис. 27. Карта анализа «важность - исполнение»

персонала ЗАО «Прогресс»

Анализируя карту анализа «важность - исполнение» в целом по предприятию, можно сделать следующие выводы. Для персонала ЗАО «Прогресс» не важно лидерство в своей группе. Для них имеет огромное значение выполнение интересной, стоящей и качественной работы, но они не удовлетворены имеющимися для этого возможностями. Наличие определенной свободы на работе не играет важной роли для сотрудников. Если в 2006 г. достижение личных целей, относящихся к работе, было важно для персонала, то в 2007 г. важность этого атрибута снизилась и он сместился в квадрат «Низкий приоритет». Хорошие отношения с руководителем и сослуживцами важны, но степень удовлетворения этим атрибутом довольно низкая. Следует отметить, что по результатам опроса 2006 г. этот атрибут находился в квадрате «Успешный результат». Следовательно, в коллективе произошло ухудшение психологического климата. По словам респондентов, в основном они не удовлетворены отношениями с руководством.

На предприятии не уделяется должного внимания повышению квалификации работников, и работники не удовлетворены таким положением дел. Как следствие, они не имеют возможностей для желаемого профессионального роста. Хорошие рабочие условия - один из важнейших атрибутов, но состояние рабочих мест оставляет желать лучшего, что, естественно, сказывается на настроении работников. Наименьшую оценку по шкале удовлетворенности получила заработная плата. При этом по шкале важности она получила наивысшую оценку. Такое огромное расхождение не может не повлиять на работу, настроение, отношение к клиентам. Быть по достоинству оцененным своим руководством очень важно для работников, но они не удовлетворены сложившейся ситуацией. Помощь фирме в достижении ее целей не имеет большого значения для персонала, что говорит о низкой лояльности к предприятию. В 2006 г. этот показатель был важен, следовательно, можно говорить об отрицательной динамике.

В опросник также входил вопрос о возрасте респондентов. Средний возраст работников ЗАО «Прогресс», принимавших участие в опросе, превышает 30 лет (рис. 28). Возможно, поэтому для них не важно продвижение по службе.

Рис. 28. Возраст респондентов, работающих в ЗАО «Прогресс»

Кроме того, средний стаж работы на ЗАО «Прогресс» среди опрошенных превышает 10 лет (рис. 29). Как следствие, работники ощущают себя важной частью сложившегося коллектива. Это единственный показатель, расположенный в квадрате «Успешный результат». Показателен тот факт, что это единственный атрибут, по которому прослеживается положительная динамика. В 2006 г. он был в квадрате «Сосредоточиться».

Рис. 29. Стаж работы респондентов в ЗАО «Прогресс»

Руководству предприятия следует задуматься над созданием обстановки стабильности и надежности на предприятии, поскольку это очень важно для его работников, но они недовольны тем, что на самом деле есть.

Еще один недостаток в работе менеджмента предприятия - низкая степень информированности работников о результатах своей деятельности. Респонденты не относят к важным атрибутам участие в принятии решений, поэтому он попал в квадрат «Низкий приоритет».

Следует отметить, что в процессе заполнения анкет работниками проводилось параллельное наблюдение за их реакцией на те или иные вопросы. Отвечая положительно на некоторые из них, многие сотрудники предприятия в личной беседе с исследователем давали отрицательный ответ. Такое несоответствие они объясняли страхом перед тем, что результаты опроса может увидеть руководство.

Таким образом, по результатам анализа «важность - исполнение», можно сделать вывод, что состояние внутреннего маркетинга в ЗАО «Прогресс» неудовлетворительное. Руководство мало заботится о лояльности своих работников к организации. В свою очередь, работники в большинстве своем относятся отрицательно к политике начальства. А неудовлетворенность рабочими условиями, заработной платой, возможностями для профессионального роста и другими важными показателями неизбежно влечет за собой низкую степень клиентоориентированности, отсутствие вежливости и дружелюбности по отношению к потребителям услуг.

4.3 Изучение внутреннего маркетинга методом MCA

Первыми покупателями фирмы являются ее собственные работники. Если персонал понимает и от всего сердца одобряет маркетинговые цели фирмы, то сотрудники будут заботиться и о внешних покупателях. Ничего не дадут дебаты о том, что важнее - маркетинг во внешней среде или внутренний маркетинг: несомненна важность внутреннего маркетинга и то, что он должен предшествовать усилиям во внешней среде.

С этой целью было проведено обследование ЗАО «Прогресс» по измерению уровня понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним на эмоциональном и интеллектуальном уровнях.

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и понять, где есть области для улучшения, респондентам задавали вопрос об их уровне согласия с ключевыми эталонными утверждениями. Результаты опроса представлены в таблице 14.

Таблица 14

Результаты анкетирования по измерению уровня понимания

персонала намерений и целей бизнеса ЗАО «Прогресс»

Наименование показателя	Решительно не согласен, %	Не согласен, %	Не знаю, %	Согласен, %	Решительно согласен, %
1	2	3	4	5	6
1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации	0	0	6	70	24
2. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших потребителей	0	2	14	66	18
3. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддер-живающую цели организации	0	2	4	70	24
4. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации	0	0	18	62	20
5. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей органи-зации	0	2	24	70	4
6. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития	0	6	46	42	6
7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей	2	14	12	56	16
8. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски	6	36	14	36	8
9. Я уверен, что моя организация будет успешно функционировать и в будущем	6	6	20	42	26
10. Я уверен в лидерстве моей организации	0	0	40	40	12
11. Мои взгляды и участие оценены моей организацией	4	16	44	26	10

Сначала целесообразно рассмотреть результаты ответов на интеллектуальные показатели (выделены курсивом).

На вопрос о понимании того, что работник должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации, 94 % опрошенных ответили согласием и только 6 % выразили сомнение. Такой высокий уровень согласия характеризует персонал ЗАО «Прогресс» как очень ответственных и преданных работников.

Точно такая же ситуация просматривается и в следующем утверждении. 94 % считают, что имеют знания и навыки, чтобы выполнять работу в известной мере как поддерживающую цели организации. 4 % не знают имеют они их или нет, а 2 % и вовсе не согласны с данным утверждением.

Сорок один респондент из пятидесяти видит как выполнение им работы влияет на успехи организации. Остальные девять ответили, что не знают этого. Отрицательно не ответил никто.

С утверждением о том, что люди в команде знают, какой вклад вносят в достижение целей организации согласилось 74 %. 24 % выразили сомнение. Число положительно ответивших немного сократилось. Это скорее всего связано с тем, что работники не уверены во мнении коллег по данному вопросу.

С последним интеллектуальным утверждением о том, что у персонала организации есть ясное понимание видения моего предприятия и направления его развития согласилось всего 48 %, столько же высказали сомнение, 4 % ответили отрицательно. Такие результаты по данному вопросу несколько настораживают. Если персонал имеет недостаточно четкое понимание целей и направлений развития, то, в первую очередь, это упущение руководства ЗАО «Прогресс». Скорее всего оно не считает нужным информировать сотрудников об этом. Второй вариант - персонал сам не считает нужным интересоваться этим.

В целом можно сделать следующий вывод по результатам анализа интеллектуальных утверждений. 50 % работников ЗАО «Прогресс» полностью понимают цели организации и поддерживают их. Еще примерно 30 % близки к полному осознанию. Это достаточно высокий уровень понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации.

После рассмотрения интеллектуальных утверждений перейдем к эмоциональным.

84 % респондентов высказали свое согласие с тем, что они чувствуют, что играют важную роль в удовлетворении потребителя. 14 % выразили нерешительность. Такой высокий уровень данного показателя говорит о внутреннем настрое работников на взаимодействие с потребителем.

С вопросом о том, что сотрудник должен отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации быть преуспевающей, согласилось 72 % респондентов, 16 % не согласилось с этим, а 12 % не знают. Уровень данного показателя несколько ниже предыдущего. Это можно связать с тем, что слово «обязан» на подсознательном уровне отрицательно воспринимается людьми.

Совсем неважно обстоит дело со следующим вопросом. Лишь 44 % респондентов полностью согласны с тем, что культура их организации поощряет их работать новаторски. Столько же (42 %) ответили отрицательно. Можно предположить, что руководство предприятия не поощряет инициативных работников, и не заинтересовано в поступлении новых идей

68 % совершенно уверены в том, что предприятие будет успешно функционировать и в будущем. 20 % не уверены в судьбе организации, 12% респондентов считают это невозможным.

В лидерстве своей организации уверена половина опрошенных (52 %). 48 % же вовсе не уверены в этом. Мнения разделились практически поровну. Этот не совсем оптимистичный взгляд сотрудников характеризует психологический климат на предприятии как не совсем здоровый.

Самый низкий уровень согласия выявлен в ответах на последний вопрос. Всего 36 % респондентов считают, что их взгляды и участие оценены организацией. 25 % уверено, что руководство предприятия их совсем не ценит. Остальные 39 % заняли промежуточную позицию, не ответив ни положительно, ни отрицательно. Такая низкая самооценка своей деятельности в основном связана с низким уровнем оплаты труда. Также, скорее всего, страдают и методы нематериальной мотивации. Люди не видят интереса предприятия к своей деятельности. Это негативно сказывается на результатах, персонал теряет стимул к развитию. А это, в свою очередь, не может не сказаться на их отношении к потребителям.

Для более наглядного представления результатов исследования целесообразно построить матрицу вовлечения служащих, изображенную на рисунке 30, в основу которой положены два критерия: понимание и преданность.



Рис. 30. Категории служащих по степени вовлечения

На рисунке 30 показаны четыре категории служащих:

1. Чемпионы - это идеальная группа служащих, которые понимают цели организации и преданы им.

2. Наблюдатели, несомненно, понимают цели организации, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддержать их.

3. Холостые залпы, имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого.

4. Слабые звенья не осведомлены и не заботятся о целях бизнеса.

На втором этапе исследования, который проходил в 2007 г., вопросы анкеты по данному методу были упрощены. Респондентам было предложено отметить только те утверждения, с которыми они решительно согласны.

В результате анкетирования по этому методу были получены следующие данные (табл. 15).

Таблица 15

Результаты опроса персонала по методу МСА

Утверждение	Решительно согласен, %
1. Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации	75
2. У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации	85,7
3. Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации	67,9
4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации	53,6
5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития	46,4
6. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов	60,7
7. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 

магистерская работа "Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса" скачать

Подобные документы

• Особенности маркетинга услуг и маркетинга в сфере некоммерческой деятельности

  Маркетинговая цель. Маркетинг услуг. Характерными признаками маркетинга услуг. Основные цели маркетинга услуг. Комплекс маркетинга услуг. Процесс разработки нового продукта. Маркетинг организаций. Маркетинг отдельных лиц. Маркетинг мест.
  
  контрольная работа [28,3 K], добавлен 10.03.2007
  

• Развитие внутреннего маркетинга ООО "ДОЦ"

  Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного предприятия. Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на предприятии. Разработка основных направлений внутреннего маркетинга предприятия на примере ООО "ДОЦ".
  
  дипломная работа [874,3 K], добавлен 12.10.2015
  

• Маркетинг в сфере услуг

  Маркетинг услуг - действия, благодаря которым предлагаемые на рынке услуги доходят до клиентов. Природа и основные характеристики услуг, их классификация и совершенствование учета. Модель пакета услуг. Специфические особенности маркетинга в сфере услуг.
  
  реферат [27,3 K], добавлен 03.05.2010
  

• Сущность и классификация услуг. Маркетинг в сфере услуг

  Сущность управления маркетингом. Аналитическая, производственная и сбытовая функции маркетинга. Отличительные особенности маркетинга в сфере услуг. Зарубежные и отечественные классификации услуг. Отличительные характеристики услуг в теории маркетинга.
  
  реферат [81,3 K], добавлен 26.11.2014
  

• Стратегии маркетинга в сфере услуг

  Природа и характеристика услуги. Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг. Обзор рынка услуг. Управление дифференциацией. Контроль качества обслуживания. Контроль производительности. Маркетинг международных услуг.
  
  курсовая работа [87,7 K], добавлен 17.03.2004
  

• Маркетинг в сфере услуг

  Специфика услуг как товаров. Континуум "товар-услуга" с различной степенью осязаемости. Теоретические модели маркетинга услуг, их представители. Основные факторы роста сферы услуг, их виды в сфере производства и обращения. Конкуренция на рынке услуг.
  
  курсовая работа [238,6 K], добавлен 26.04.2013
  

• Маркетинг товаров и услуг: основные характеристики

  Сервисные услуги: сущность и содержание. Сервисное обслуживание сложной продукции - одна из функций маркетинга на промышленных предприятиях и в сфере обращения. Характеристика международных моделей маркетинга услуг. Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела.
  
  контрольная работа [122,4 K], добавлен 22.06.2011
  

• Сфера услуг как субъект рынка, особенности ее функционирования

  Классификация предприятий сферы услуг. Специфика услуги как объекта маркетинга. Анализ деятельности предприятия сферы услуг на примере ООО "Ботан". Качество гостиничных услуг, выявление проблем, разработка рекомендаций по их дальнейшему совершенствованию.
  
  дипломная работа [340,2 K], добавлен 07.08.2012
  

• Маркетинг в инновационной сфере

  Маркетинг как философия бизнеса в реализации рыночной стратегия предприятия. Технология использования комплекса маркетинговых мер на протяжении жизненного цикла нововведения. Стратегический, регулярный, санационный маркетинг. Сферы управления инновациями.
  
  презентация [720,7 K], добавлен 23.08.2016
  

• Маркетинг социальных услуг

  Сущность понятия "социальный маркетинг". Маркетинг образовательных услуг. Перечень востребованных специальностей по перспективным направлениям развития экономики. Оценка факторов, влияющих на ценность курса обучения. Маркетинг медицинских услуг.
  
  реферат [173,2 K], добавлен 02.04.2010
  

Другие документы, подобные "Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования организаций сервиса"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам