Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного предприятия

1.2 Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на предприятии

1.3 Влияние микросреды на внутренний маркетинг предприятия

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ системы внутреннего маркетинга предприятия

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»

3.1 Создание Службы управления персоналом

3.2 Разработка направлений внутреннего маркетинга предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня маркетинг промышленного предприятия можно рассматривать как взаимосвязанный комплекс действий современного предприятия, который в целом зависит от целей фирмы. В достижении целей маркетинг выполняет следующие функции: достижение максимальной удовлетворенности потребителей; достижение максимального уровня потребления; предоставление для потребителей максимального выбора; укрепление экономики страны; повышение уровня жизни; помощь нетрудоспособным и слабым; забота об улучшении экологической обстановки; вклад в культурное достояние; забота о собственных сотрудниках. Последняя позиция как раз и является объектом внутреннего маркетинга на предприятии.

Таким образом, внутренний маркетинг, являясь одним из ключевых элементов философии любого бизнеса, представляет собой непрерывно проводимую целенаправленную систему действий (организационных и управленческих) по развитию направленности на клиента компании, повышению лояльности работников к компании, по организации сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей.

Для эффективного удовлетворения запросов внешних клиентов, занимать достойное место на рынке, компания, первоначально, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов - сотрудников. Этому способствует развитая система внутреннего маркетинга.

Всё вышеперечисленное обуславливает актуальность темы настоящего исследования.

В развитие теории и методологии маркетинговой деятельности в организации заметный вклад внесли такие зарубежные ученые, как Г. Ассэль, Т. Амблер, Г. Дж. Болт, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Смит, Дж. Эванс, а также российские ученые М. Бортова, Е. Драчева, Д. Медведко, А. П. Панкрухина, Н. С. Перекалина и др. Различным аспектам маркетинга услуг посвящены труды Т. Н. Арасланова, М. Брейди, Д. Кронина, Н. Вагановой, В. Гордина, Х. О. Ворачека, Л. Кристофера, М. Лянцевич, Х. Мефферта, Н. В. Мироновой, Н. К. Моисеевой, О. В. Столяровой, Э. В. Новаторова, Е. В. Песоцкой, М. Тимофеева, Б. Штаусса.

Многими исследователями предлагаются альтернативные методы оценки состояния внутреннего маркетинга, например, осуществленный Э. В. Новаторовым анализ «важность-исполнение» в сочетании с мотивационно-гигиенической теорией Ф. Герцберга.

При всем многообразии литературы по внутриорганизационному маркетингу практически отсутствуют научные труды по организации внутреннего маркетинга на промышленных предприятиях, а также не проанализированы особенности функционирования маркетинга персонала промышленных предприятий под воздействием внешней среды.

Цель работы состоит в анализе организации внутреннего маркетинга на предприятия и разработке практически применимых рекомендаций по его совершенствованию.

В соответствии с целью, задачами исследования являются:

- изучить теоретические основы внутреннего маркетинга на предприятии;

- провести анализ внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ»;

- разработать пути совершенствования внутреннего маркетинга ООО «ДОЦ».

Объектом бакалаврской работы является предприятие ООО «ДОЦ».

Предмет исследования - внутренний маркетинг в деятельности ООО «ДОЦ».

В качестве инструментов исследования использованы следующие методы: системный подход, рассматривающий предприятие как единый социально-экономический комплекс, структурно-логический, табличный, графический методы анализа, синтез, описание и др.

Исследование проведено на основании изучения научной, учебной литературы, различных публикаций из периодических изданий относительно вопросов внутреннего маркетинга, также в бакалаврской работе использованы Устав, бухгалтерская отчетность ООО «ДОЦ», данные о поставщиках, конкурентах, потребителях.

Цель и задачи работы определили ее структуру. Бакалаврская работа содержит введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

Объем бакалаврской работы - 91 страница машинописного текста, включает 24 таблицы, 19 рисунков. Список литературы представлен 40 наименованиями источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного предприятия

Маркетинговая в деятельность в России претерпела эволюционный путь, что отражено в таблице 1, приведённой ниже.

Таблица 1

Роль и функции маркетинга

Функции маркетинга	Направление, деятельность	Роль
Маркетинг - одна из равных функций в деятельности предприятия	Потребитель	Производственно- сбытовая
Маркетинг - более важная функция в деятельности предприятия	Отсутствует	Сбытовая
Маркетинг - наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связи с потребителями	Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга	Товарная
Маркетинг - главная функция в деятельности предприятия	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию	Удовлетворение запросов потребителей
Маркетинг - интегрирующая функция всей деятельности предприятия	Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию	Единая скоординированная политика по удовлетворению запросов потребителей

Начиная с 2000 года ситуация начала манятся. К настоящему времени наметилась положительная динамика и маркетинговые службы стали занимать свое достойное место на предприятиях, но существенных изменений пока нет. Это связано в первую очередь с тем, что предпринимательство в России носит динамичный характер.

Современная экономическая обстановка характеризуется менее прогнозируемыми результатами. Возникшие в 90-е противоречия между новыми видами товаров, технологий производства, развития рекламы и старыми технологиями продвижения товаров и развития предприятий, привели к возникновению новой парадигмы маркетинга.

Ситуация на рынке 90-х характеризуется личными контактами продавцов и покупателей, сегодня в связи с развитием интернет технологий взаимодействие клиент - поставщик переместилась в эту среду (приходят виртуальные сделки, виртуальные взаимоотношения и расчеты производителей и потребителей услуг, конъюнктура домашней экономики, интернет-магазины и т.п.) [9].

Таким образом, рыночную обстановку в России характеризуют отношение к службе маркетинга. На этапе становления, в начале 90-х, маркетинг предстал как продажа товара, производимого для заранее известного потребителя. Функция маркетинга заключалась в его распределении. Такое понимание роли маркетинга просуществовало среди бизнесменов и руководителей предприятий с начала приватизации (начало 90-х) до второй половины 90-х.

Сегодня о маркетинговой философии, о маркетинговой организации производства заговорили руководители всех форм собственности. Все более востребованными на рынке труда становятся социалисты-маркетологи, вузы проводят подготовку и переподготовку по этому направлению [12;13;21].

Современная философия маркетинга объединяет в себе ориентацию на внутреннюю среду предприятия и внешних клиентов, а именно обеспечение запросов общества в товарах и услугах, производимых предприятием, решение важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания предприятия.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы, а также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего (рис. 1).

Рис. 1. Система маркетинга предприятия

Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). В этой связи достаточно сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

Трансформация рынка сбыта привела к изменению функций отдела продаж (сбыта). Его деятельность заключалась в рекламировании, исследовании рынка, работа с потребителем, планирование и контроль сбыта. Эта структура осваивала методики и технологии маркетинга. Такое положение привело к выделению в структуре предприятия самостоятельного отдела - маркетинга, которому стали подчиняться все сферы деятельности предприятия [18; 5; 25; 14].

Становление системы внутреннего маркетинга на промышленном предприятии сегодня занимает лидирующее место среди условий его успешного развития. Зародившись в сфере услуг, она активно внедряется компаниями всех отраслей экономики. В связи с этим детально рассмотрим понятие «внутренний маркетинг», применение концепции внутреннего маркетинга в организации взаимодействия со служащими предприятия.
Исследование литературы по теме работы показал, что к настоящему времени в науке имеется определенный объем теоретических и практических знаний, необходимых для освещения данной проблемы, которые представлены в списке литературы. На основе анализа собранных источников информации, в том числе иностранных, можно сделать вывод о том, что многообразие используемых определений (персонал-маркетинг, HR-маркетинг, кадровый маркетинг) связано с особенностями перевода при употреблении данных терминов в русском языке [26].

Внутренний маркетинг М. Рафик и П. Ахмед рассматривают как «механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации» [31].

Первое упоминание об использовании термина «internalmarketing» датируется 1979г. и представлял собой систему из двух уровней: стратегического и тактического. По мнению разработчика Кристиана Гренроосома на стратегическом уровне, целью которого является организация внутренней среды предприятия, поддерживается ориентация всего персонала на интересы клиента за счет организации политики управления персоналом, тренинговых мероприятиях, планирования и контроля.

Целью тактического уровня является продажа услуг, поддерживающих кампаний и отдельных маркетинговых усилий персоналу.
Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что внутренний маркетинг согласно первому походу, являет собой не только стратегию управления персоналом, а целую философию маркетингового управления предприятием в целом.

Второй подход к определению внутреннего маркетинга связан с именами английских ученых Гринли и Фокселла и представлет собой ориентацию всех сотрудников предприятия на рынок. Ориентация при этом представлена в двух направлениях: ориентация на клиента и ориентация на конкурентов [23].

Направленность на клиентскую базу связывает между собой ориентацию на конкурентов и ориентацию на служащих. Ж.-П. Флипо рассматривает маркетинговую функцию как систему взаимоотношений организации с внешним (клиентами) и внутренним (контактным персоналом) рынками [23].

Таким образом, направленность на внутренних клиентов, которыми являются служащие, представляет собой ведущий фактор успеха на внешнем рынке. Что проявляется в возрастающей клиентской базе, достижение высоких темпов роста и стабильны продаж, проявляющихся в возрастании прибыли предприятия и как следствие материальное стимулирование персонала.

Третий подход связан с определением внутреннего маркетинга как способа реализации стратегии организации и формирования единой системы внутрифирменных ценностей у всего персонала. Выделение данного направления продиктовано непониманиманием, а зачастую нежеланием принимать нововведения продвигаемые руководством предприятия.

Ж.-П. Флипо отмечает, что «эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций» [23].

Д. Баллантайн считает, «что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий» [24].

Мартин, Дарлинг и Тейлор определяют внутренний маркетинг как «центральную программу по уменьшению изоляции отделов организации и межфункциональных разногласий, а также по преодолению сопротивления сотрудников нововведениям» [24].

Рафик и Ахмед рассматривают внутренний маркетинг как механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации [34].

Таким образом, объединяя три подхода можно сказать, что внутренний маркетинг представляет собой урегулированный, целенаправленные действия по применению маркетинговых методов внутри предприятия, ориентированных на уменьшение сопротивления новшествам, вводимым руководством, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью качественной реализации концепции обеспечения запросов клиентов через идею создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Трактовка понятия «внутренний маркетинга» как системы урегулированных, целенаправленных действий по применению методов маркетинга внутри предприятия и ориентированных на снижение сопротивления новшествам, внедряемым руководством, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью качественной реализации концепции обеспечения запросов клиентов через идею создания мотивированного и клиентоориентированного персонал, позволяет выделить его основные принципы и функции.

Основополагающим принципом внутреннего маркетинга являться системный и стратегический подход к внутренней активизации деятельности предприятия. Эта активность направляется на целевые ориентиры предприятия, а так же удовлетворение запросов внешних клиентов. При этом внешние клиенты являются первичным и наиважнейшим рынком для организации, но ведущая роль отводится сотрудникам и удовлетворению их потребностей. С этой целью интегрируются усилия всех функциональных подразделений организации; производится выстраивание лояльных отношений с персоналом; собирается информация о степени их удовлетворенности [10].

Среди основных функций внутреннего маркетинга можно выделить следующие:

- исследование лояльности и удовлетворенности сотрудников выполняемой работой;

- составления внутри фирмы определенных алгоритмов и правил по работе с клиентской базой;

- формирование программ лояльности внутри компании [24].

Внутренний маркетинг подразделяется на четыре типа. В качестве классификационного компонента выступает объект, являющийся внутренним маркетологом, проводимым внутренний маркетинг (рис. 2). В качестве внутреннего маркетолога могут выступать: организация в целом, группы лиц [30].

Рис. 2. Типы внутреннего маркетинга

Тип I - роль внутреннего маркетолога выполняет отдельная структура на предприятии, группа сотрудников или отдельный сотрудник по отношению к другому подразделению, группе или сотруднику, которые рассматриваются как их внутренние клиенты. Целю такого типа внутреннего маркетинга выступает возрастание качества на всех этапах производства.

Тип II - характеризуется направленностью усилий предприятия на сотрудников с целью создания благоприятной атмосферы на предприятии, и как следствие повышение у персонала стремления брать ответственность на себя и принимать решения.

Тип III - внутренним маркетологами выступают отдельно взятая структура от качества работы которых зависит работа всех остальных сотрудников и успех организации в целом.

Тип IV - чаще всех остальных описываемый в периодических изданиях, суть его заключается в следующем: предприятие само является одновременно и маркетологом, и рынком, на который направлены его действия. Целью такого типа является эффективное взаимодействие между сотрудниками и организацией.

Таким образом, результатом внутреннего маркетинга является связь внутренних поставщиков и потребителей, которые, благодаря повышению качества внутренних услуг, уровня удовлетворенности сотрудников, в свою очередь положительно влияют на взаимодействие с внешними клиентами. И хотя идея определения в составе коллектива сотрудников внутренних поставщиков и потребителей проходит красной линией у многих авторов, освещающих вопросы внутреннего маркетинга, можно сказать, что чаще всего это один и тот же сотрудник выполняющий одновременно функции и внутреннего поставщика, и внутреннего потребителя.

Идея выделения в составе персонала внутренних поставщиков и потребителей прослеживается практически у всех авторов, обсуждающих вопросы внутреннего маркетинга. При этом в большинстве случаев один и тот же сотрудник (группа сотрудников, отдел и т.д.).

1.2 Алгоритм внедрения и реализации внутреннего маркетинга на предприятии

Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие "внутренний маркетинг персонала".

Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт - должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента - основа традиционного маркетинга - дополняется ориентацией на внутреннего потребителя - сотрудника (рис. 3.).

Рис. 3. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

внутренний маркетинг внедрение эффективный

Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.

Генеральный директор может поручить реализацию программы внутреннего маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально [25].

Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа. Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с иерархической структурой. Главное - правильно применить маркетинговый подход к управлению кадрами. Для этого нужно:

1. Изучить потребности персонала.

2. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.

3. Оценить потребности сотрудников.

4. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее деятельность и продукты среди работников.

Этап 1. Изучить потребности персонала.

Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.

Анкета должна включать блоки вопросов:

- приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);

- самореализации (карьерный рост, лидерство);

- межличностных отношениях внутри компании.

Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет. Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.

Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику.

Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.

На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для Ваших сотрудников наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно учесть.

На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы: "Что Вас больше устроит: Х или Y?" Лучше, если беседу проведут специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета [15].

Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете, насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами.

В ходе исследования можно предложить сотрудникам оценить следующие потребности:

- Профессиональный рост.

- Стабильная работа.

- Достойная зарплата.

- Приемлемые рабочие условия.

- Повышение уровня знаний.

- Лидерство.

- Интересная работа.

- Относительная свобода при выполнении обязанностей.

- Самореализация.

- Хорошие отношения в коллективе.

- Справедливая оценка работы.

- Причастность к развитию компании.

- Информированность о деятельности компании.

- Участие в принятии решений.

Этап 2. Разбить сотрудников на группы.

Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного задания.

Этап 3. Оценить потребности сотрудников.

После распределения сотрудников на группы по степени важности для компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой компании нужно разработать критерии самостоятельно.

Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода, приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.

Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании, обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях, новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей, предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры [15].

Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки, мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании.

Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе корпоративная культура - это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность - четкую собственную позицию. Создание этой позиции - прямая и главная задача отдела маркетинга.

Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы, принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.

Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального Директора, его взглядам.

Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по нашему мнению, следующие:

- наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;

- количество поступивших предложений по усовершенствованию бизнес-процессов;

- новые идеи для продвижения компании на рынке.

1.3 Влияние микросреды на внутренний маркетинг предприятия

Главная цель любого промышленного предприятия заключается в получении прибыли, причем она должна быть максимальной. Максимальная прибыль зависит от того насколько привлекателен для покупателя предлагаемый товар и как он обеспечивает благоприятную микросреду компании. При этом каждое предприятие, независимо от его направленности, является сложной системой, работающей во внешней и внутренней среде и взаимодействующей в ней во всех плоскостях. Соответственно, изменения на рынке, вызывают необходимость приспосабливаться, менять стратегию. Чтобы представить внутреннюю и внешнюю среду более четко, рассмотрим ее структуру.

Среда маркетинга это объединенные вместе активные субъекты и силы, действующие внутри и вне организации и влияющие на принятие рыночных решений.

Маркетинговая среда подразделяется на макросреду и микросреду.

Макросреда включает в себя:

1) Демографическую среду. Учет количества населения в в стране, регионе, населённом пункте.

2) Экономическую среду. Учет платежеспособности населения.

3) Природную среду. Учет изменений в окружающей природной среде, вызываемые товарами, поступающими на рынок, а так же условий среды (ресурсная база).

4) Научно-техническую среду. Учет научно-технического прогресса, оказывающего влияние на экономический рост.

5) Политическую среду. Учет законов, нормативных документов, требований, ограничивающих свободу в принятии управленческих решений.

6) Социокультурную среду. Учет взглядов, ценностей и норм поведения.

Микросреда включает в себя [10]:

1) Поставщиков, обеспечивающих предприятие ресурсной базой для наращивания производства. В качестве поставщиков могут выступать как юридические так и физические лица. От них зависит деятельность фирмы.

2) Посредников, помогающих продвижению товаров и услуг на рынке:

- Фирм-специалистов, помогающих в доставке товара от места производства до места реализации или непосредственного применения.

- Склады, это места для безопасного хранения товара.
Кредитно-финансовые учреждения, оказывающие финансовую помощь.

- Клиенты, основные потребители производимого товара или услуги.

- Общественность, это публика вне фирмы.

- Конкурентов, оказывающих влияние на выбор стратегии маркетинга.

- Контактную аудиторию, проявляющую интерес и оказывающую влияние на процесс достижения цели, к ней относится персонал компании [13].

Для анализа внутреннего маркетинга в бакалаврской работе предлагается использовать три метода: SWOT - анализ предприятия, экспертных оценок - «Анализ-исполнение» и теория мотивации труда Ф. Герцберга.

Самым известным методом анализа возможностей промышленного предприятия выступает SWOT - анализ. Автор SWOT -анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура - SWOT-анализ. С помощью SWOT-анализа исследуются слабые и сильные стороны компании, благоприятные для нее возможности и возможные угрозы. [13, c.37]

На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица (Рис. 4).



Рис. 4. Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны (от. англ. Strengths) - преимущества организации;

2. Слабости (от. англ. Weaknesses) - недостатки организации;

3. Возможности (от. англ. Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4. Угрозы (от. англ. Threats) - факторы, которые могут потенциально

Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий

Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.

Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии [19, c.59].

При проведении анализа возможно использование нескольких методик:

- ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

- разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

- оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

- позиционирование путём проведения фокус-групп, анкетирования [9].

Метод характерен для ситуаций и условий, в которых невозможно провести количественный анализ. Суть метода состоит в анализе проблемных для предприятия вопросов и выработки на основе полученных данных выводов и рекомендаций по устранению недочетов. В качестве экспертов выступают как правило специалисты в данных отраслях не всегда являющимися сотрудниками фирмы. Для этой работы они должны обладать не только специальными практическими знаниями, но и обладать управленческой интуицией. Заключение, данное экспертами, представляет собой документ, в котором оформлены итоги их работы. Этот документ включает в себя информацию о проводящих экспертизу, где, когда и с какой целью она проводилась, с помощью каких методов, какие результаты были получены и какие выводы и рекомендации на этой основе предложены. Особенность метода состоит в том, что исключены прямые дискуссии, каждый эксперт работает с индивидуальным опросником, а затем все результаты обрабатываются и сводятся в единую таблицу. Такой подход считается наиболее эффективным [9].

Анализ «Важность-исполнение» - метод используется для выявления степени удовлетворения потребителей товара или услуги по одному из критериев, либо «важность» либо «исполнение».

Метод состоит из трех последовательных этапов:

1) сначала определяются наиболее важные качества товара или услуги. Эта информация собирается при помощи опроса фокус-групп. Как правило, это 10-20 показателей.

2) потребителям предлагается короткая анкета в которой они сначала оценивают по пятибалльной шкале каждую позицию, а после чего отмечают свою удовлетворенность по каждому из них. Суть такого подхода лежит в том, что на выбор товара влияет несколько факторов. По окончании опроса определяется средний балл по каждой позиции в категории «важность» и «исполнение».

3) на последнем этапе все результаты фиксируются в следующей форме (рис. 5).

Рис. 5. Карта анализа «важность - исполнение»

1. Область «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегического планирования.

2. Область «успешный результат» объединяет важные факторы, качеством исполнения которых потребители удовлетворены. Управленческая задача состоит в сохранении этих позиций.

3. Область «низкий приоритет» - это позиции незначительные для потребителя и фирма не уделяет им должного внимания. Самой важной является область «сосредоточиться на этом» эти позиции важны для потребителя, но фирма не уделяет им должного внимания.

4. Область «возможная переоценка» объединяет позиции на которые тратится значительное количество средств, но потребитель не считает их значимыми. Задача снизить внимание к этим проблемам.

Таким образом, данный метод достаточно быстро дает четкую картину потребностях, как своих клиентов так и сотрудников и позволяет результативно отреагировать на ситуацию [20].

Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению организации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице.

На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их "факторами мотивации", которые в приведенной таблице обозначены буквой "М", и "факторами гигиены". Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее, теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на развитие таких концепций, как функционально-иструментальная концепция качества обслуживания. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Соответственно, для успешного управления необходимо учитывать маркетинговую среду предприятия, для исследования которой использовать указанные методы [12;13;21].

Таким образом, в первой главе бакалаврской работы был рассмотрен внутренний маркетинг как инструмент эффективного функционирования современного предприятия, функции и принципы внутреннего маркетинга на предприятии как основа его клиентоориентированной политики, особенности рынка и окружения предприятия.

В целом можно сделать вывод что, сегодня многие организации осознали необходимость создания собственной команды маркетологов. Значительную роль в работе которой, играет внутренний маркетинг, включающий в себя развитие отношений, процессов, действий внутри компании между отделами и сотрудниками путем применения и формирования в фирме маркетингового мышления, а значит, более эффективного использования маркетинга на внешнем рынке. Внутренний маркетинг, по сути являющийся продвижением фирмы изнутри, многие современные руководители продолжают подразумевать под понятием «маркетинг» сбыт или рекламу.

Истинные функции маркетинга на предприятии заключаются в следующем: анализ деятельности конкурентов; ценовая и рекламная политика; создание стратегии предприятия; внутренний маркетинг, который сводится к донесению идей, целей, задач фирмы до персонала.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ООО «ДОЦ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Производственное предприятие ООО «ДОЦ» основано в 1986 году в г. Брянске. Сегодня ООО «ДОЦ» - одно из немногих предприятий в Центральном федеральном округе, в котором деревообработка проходит весь цикл от первой до последней стадии.

Общество с ограниченной ответственностью «ДОЦ» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством РФ.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава (Приложение 1) и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество и ограниченной ответственностью «Деревообрабатывающий цех».

Сокращенное наименование: ООО «ДОЦ».

Общество является коммерческой организацией, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 241903, г. Брянск, ул. Инженерная, 25.

Целями деятельности ООО «ДОЦ» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Качество деревянных несущих конструкции, производимых ООО «ДОЦ», позволяет выполнять строительные работы любой сложности. Предприятие осуществляет современное производство деревянных конструкций в Брянске. Деревянные конструкции по доступным ценам с доставкой на строительный объект.

Главное направление - сокращение экспорта древесного сырья и увеличение выпуска готовой продукции.

В 2000г. под руководством Якова Тарасовича Такварова, нынешнего директора ООО «ДОЦ», была произведена реконструкция и переоснащение производства, что позволило не только поставить предприятие на ноги, но и вывести его на международный уровень. Яков Тарасович уже несколько лет является председателем совета директоров предприятий лесопромышленного комплекса Брянской области.

ООО «ДОЦ» активно работает на рынке строительных и отделочных материалов. Огромный опыт в области деревообработки по сей день является залогом высокого качества выпускаемой продукции. Производимая торговая марка «паркет Бонд» и деревянные окна «WEENFORT», пеллеты (ДТГ), а так же пиломатериалы, произведенные на линии лесопиления от фирмы UAB GKF, известны далеко за пределами Брянска. Продукция предприятия экспортируется в страны ближнего зарубежья, а также в Венгрию, Данию, Италию, Германию, Великобританию и Польшу.

Трудовой коллектив на протяжении многих лет имеет высококвалифицированные кадры рабочих и инженерно-технических работников, что дает возможность собственными силами вести реконструкцию и дальнейшее техническое перевооружение предприятия.

Кроме того, компания заработала репутацию надежного партнера. Предприятие заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве со строительными и торговыми организациями.

Сразу после выхода постановления Правительства РФ Постановление №419 от 30 июня 2008 г «О приоритетных инвестиционных проектах в области освоения лесов», ООО «ДОЦ» по согласованию с администрацией Брянской области начало реализацию такого проекта на территории области. Основное направление - создание лесоперерабатывающей инфраструктуры, позволяющей производить конкурентоспособную продукцию. Это крайне важно для реализации национального приоритета «Доступное жилье». Кроме того, необходимо было наладить выпуск экспортной продукции с высокой добавленной стоимостью, а так же производство биотоплива из отходов деревообработки, а также модернизацию объектов лесной инфраструктуры - лесных складов, дорог.

На рисунке 6 представлена организационная структура ООО «ДОЦ».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «ДОЦ»

Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Учредителем ООО «ДОЦ» является физическое лицо. Учредитель занимает должность генерального директора и является единоличным исполнительным органом.

Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Директора. Он представляет интересы ООО «ДОЦ» во всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные счета и другие счета предприятия, заключает договора.

Директор издает приказы о назначении на должности работников, их переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством.

Руководство отделами и службами директор осуществляет через главного инженера, технического директора, коммерческого директора и главного бухгалтера, которые по его указанию и на основе действующих правил возглавляют определенные участки управленческой работы и несут за эту работу полную ответственность.

Структура системы управления ООО «ДОЦ» - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые носят линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура ООО «ДОЦ» имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления ООО «ДОЦ»:

- наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;

- соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком линейно-функциональной структуры управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для предприятия.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для исследуемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.

Анализ динамики основных технико-экономических показателей (ТЭП) позволяет дать общую оценку изменения основных ТЭП по всем направлениям деятельности предприятия, что позволяет в дальнейшем выяснить, по какому из направлений необходимо провести более глубокий анализ и наметить пути дальнейшего улучшения в работе предприятия. Данные для анализа берутся из бухгалтерской отчетности ООО «ДОЦ» за 2012 - 2014 г.г. (Приложения 2-4).

Из данных таблицы 2 видно, что стоимость имущества за анализируемый период возросла с 175614 тыс.руб. в 2012 году до 185700 тыс.руб. в 2014 году. Наблюдается увеличение стоимости основных средств предприятия с 71103 тыс.руб. в 2012 году до 89734 тыс.руб. в 2014 году. Из этого следует, что предприятие расширяет свою деятельность.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «ДОЦ» в 2012 - 2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
				2013/ 2012	2014 / 2013
Совокупные активы предприятия, тыс. руб.	175614	169775	185700	96,68	109,38
Стоимость основных средств, тыс. руб.	71103	69890	89734	98,29	128,39
Оборотный капитал, тыс. руб.	100022	80293	87010	80,28	108,37
Собственный капитал, тыс. руб.	40927	41127	55401	100,49	134,71
Заемный капитал, тыс. руб.	134687	128648	130299	95,52	101,28
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	39355	32067	46755	81,48	145,80
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	17060	24781	25025	145,26	100,98
Выручка, тыс. руб.	373408	334943	355689	89,70	106,19
Себестоимость продаж, тыс. руб.	325996	309451	328212	94,92	106,06
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5713	8152	14741	142,69	180,83
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2621	3100	2900	118,28	93,55
Чистая прибыль, тыс. руб.	2300	2500	2537	108,70	101,48
Фондоотдача, руб.	5,25	4,79	3,96	91,24	82,67
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	555,5	495,7	560,8	89,23	113,13

Данные таблицы показывают, что заемный капитал значительно превышает собственный, что предположительно свидетельствует о низкой финансовой устойчивости предприятия.

Дебиторская задолженность в 2013 году сократилась на 18,52%, а в 2014 году - возросла на 45,8%. Кредиторская задолженность увеличивается из года в год - на 45,26% в 2013 году и еще на 0,98% в 2014 году. Превышение дебиторской задолженности над кредиторской принято оценивать положительно. Однако в данном случае дебиторская задолженность практически в два раза превышает кредиторскую. Значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской не дает ООО «ДОЦ» никаких преимуществ, но увеличивает потребность в оборотных средствах для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Выручка предприятия в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 38465 тыс.руб. или 10,3%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом - увеличилась на 20746 тыс.руб. или 6,19%.

Себестоимость продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 16545 тыс.руб. или 5,08%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла на 18761 тыс.руб. или на 6,06%.

Предприятие на протяжении всего анализируемого периода получало прибыль, сумма которой в 2014 году составила 2537 тыс.руб., что на 237 тыс.руб. больше показателя 2012 года и на 537 тыс.руб. больше, чем в 2013 году.

Данные таблица 1 наглядно показывают положительную динамику роста прибыли от продаж и чистой прибыли - их увеличение составило 42,69% и 8,7% соответственно в 2013 году и 80,83% и 1,48% соответственно в 2014 году. Прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 18,28%, а в 2014 году сократилась на 6,45%. Однако за весь анализируемый период прибыль до налогообложения ООО «ДОЦ» увеличилась с 2621 тыс.руб. в 2012 году до 2900 тыс.руб. в 2014 году.

Эффективность использования основных средств ООО «ДОЦ» в анализируемом периоде снизилась, о чем свидетельствует сокращение фондоотдачи с 5,25 руб. до 3,96 руб. Обеспеченность работников предприятия основными средствами возросла с 555,5 тыс.руб./чел. в 2012 году до 560,8 тыс.руб./чел. в 2014 году.

В результате анализа основных экономических показателей ООО «ДОЦ» можно сделать вывод, что в целом в 2014 году эффективность деятельности предприятия повысилась. Предприятие получает стабильный доход от своей деятельности. На протяжении трех лет наблюдается положительная тенденция увеличения прибыли.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Общая площадь Российской Федерации составляет 17 075 400 кв. м., из которой на лес приходится 8 085 986 кв. км., что составляет 43,4 % от всей территории. Данное обстоятельство позволяет рассматривать леса России, как один из важнейших возобновляемых природных ресурсов, которые также составляют более четверти уже мировых запасов древесной биомассы (82,5 млрд.куб.м.).

Лесопромышленный комплекс Брянской области представляют более 300 предприятий ЛПК, в т.ч. 32 крупных и средних предприятия мебельной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, выпускающих пиломатериалы, древесностружечные и древесноволокнистые плиты, фанеру, бумагу, картон, паркет, мебель для офисов и жилых помещений.