Основным содержанием системы наставничества является процесс научения, и задача наставника - сделать процесс освоения знаний и навыков, требуемых для решения профессиональных производственных задач компании, как можно более доступным, быстрым и эффективным.

Приведённая ниже модель развития ключевых компетенций у молодого специалиста (рис. 18) отражает: возможные сопротивления процессу обучения; этапы формирования ключевых компетенций от уровня развития до уровня опыта и далее до уровня мастерства.

Рис. 18. Модель развития ключевых компетенций молодого специалиста

В рассмотренной модели к внутренним факторам относятся изменения внутренней организационной среды компании, отношения в коллективе, личные мотивы работников, межличностное взаимодействие групп работников, к внешним -- изменения внешней среды компании, её стабильного положения, состояние рынка продукции ООО «ДОЦ», общее состояние рынка труда в стране.

Когда система основных мероприятий определена, необходимо установить критерии диагностики результативности прохождения работником интеграционного процесса. Степень успешности

Для количественной оценки адаптированности работника в ООО «ДОЦ» может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Опросный лист представлен в таблице 21.

Таблица 21

Опросный лист

Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен (+1,0)	Удовлетворен (+0,5)	Затрудняюсь ответить (0,0)	Не удовлетворен (-0,5)	Совершенно не удовлетворен (-1,0)
1. Содержание труда 2. Наличие перспектив должностного продвижения 3. Занимаемая должность 4. Заработная плата 5. Условия труда 6. Организация труда 7. Отношения с непосредственным руководителем 8. Отношения с коллегами 9. ...	+ +	+ + +	+ +	+

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует отдел кадров (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности- индекс удовлетворенности (Iуд) - рассчитывается по формуле:

(1)

где n1, n2, n3, n4 - соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен). При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 - о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 - о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Специалист по развитию персонала должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

2. Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, в ООО «ДОЦ» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно - у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга - дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго - вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 28600 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

Таким образом, определены основные направления совершенствования внутриорганизационного маркетинга ООО «ДОЦ»:

1. Внедрение системы наставничества и адаптации молодых специалистов.

2. Обучение персонала.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Проведенный анализ показал, что в ООО «ДОЦ» необходимо сформировать эффективную, действенную систему внутреннего маркетинга. Однако непосредственно формированию системы должна предшествовать оценка возможности ее внедрения на предприятии.

Так, анализ основных экономических показателей ООО «ДОЦ» за 2012 -2014 гг. показал, что его производственная и коммерческая деятельность достаточно эффективна. Однако существует еще и психологический аспект внедрения предлагаемых инноваций. Существует вероятность того, что нововведение не будет понято и принято работниками, а без этого эффективность от внедрения разработанной системы может значительно снизиться. Поэтому оценим возможную эффективность управляющих воздействий

При анализе эффективности управляющих воздействий мы использовали давно подтвердившую свою практическую пригодность формулу консультационной фирмы Informles Consulting Известная российская консультативно-внедренческая фирма с конца 80х годов занимающаяся оказанием услуг по консультированию в области управления предприятием и обучением персонала новым методам управления.. В соответствии с данной формулой изменения в управлении являются эффективными, если уровень сопротивления к изменениям со стороны сотрудников и руководителей организации является меньшим, чем произведение таких компонентов, как уровень представления у сотрудников о будущем организации, уровень четкости в действиях по достижению будущего и уровень неудовлетворенности существующим положением дел.

(2)

где И - итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне от 0 до +, но практически редко превышает 2);

Н - уровень неудовлетворенности сотрудниками существующим положением дел в организации (измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменять в организации - диапазон от 0 до 1). Результаты анкетирования сотрудников ООО «ДОЦ» показали, что более 80% персонала неудовлетворенно существующим положением дел в организации, таким образом, величину Н примем равной 0,80;

ОБ - уровень единства представлений у сотрудников организации о ее будущем состоянии (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации - диапазон от 0 до 1). Руководство организации нечетко определяет стратегические и тактические ориентиры её развития и не доводит их до сотрудников, сотрудники, в свою очередь, не всегда принимают эти цели, как непротиворечащие личным. Всего лишь около 31% личного состава имеют единое представление о стратегических и тактических целях организации;

ЧД - уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях, взаимоотношениях, ожидаемых результатах - диапазон от 0 до 1). Величина ЧД примерно совпадает с величиной ОБ, но несколько выше, так как сотрудники, которые по-разному видят будущее развитие организации в некоторых случаях имеют одинаковое мнение о мерах, которые приведут организацию к прогнозируемому состоянию. Величина ЧД = 0,43;

Ср - уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса - диапазон от 0 до 1). Изменения, связанные с формированием системы управления на предприятии нежелательно могут сказаться на 10-20% руководителях ООО «ДОЦ» различного уровня, таким образом Ср = 0,2

Сп - уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению нагрузки, - диапазон от 0 до 1). К такой категории можно отнести 30% сотрудников.

При использовании данной формулы, можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно, если И>1 и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности, если И<1.

Собранные в ходе исследований данные мы оценили в соответствии с приведенной выше формулой.

И = (0,80*0,31*0,43)/0,25*0,3 = 1,42

Таким образом, результаты оценки показали предпосылки достаточно высокой эффективности управляющих воздействий, что это значительно облегчит внедрение эффективной системы маркетинга персонала ООО «ДОЦ».

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 22.

Таблица 22

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий

Статья затрат	Расчет	Сумма, руб.
1. Создание Службы управления персоналом, всего		546 000
В т.ч.: - заработная плата начальника Службы управления персоналом	20 тыс.руб. + 30% (взносы во внебюджетные фонды) * 12мес.	312 000
- заработная плата менеджера по развитию персонала	15 тыс.руб. + 30% * 12 мес.	234 000
2. Наставничество, всего		41 000
В т.ч.: - доплаты за наставничество	15 тыс.руб.*10% (доплата за наставничество)*24 чел. (численность принятых в 2014г.)	36 000
- единовременная премия Службе управления персоналом за разработку необходимой документации		5 000
3. Обучение (семинар - 16 часов)	-	28600
Итого		615 600

Таким образом затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 615,6 тыс.руб.

Эффективность создания Службы управления персоналом заключается в повышении производительности работников как минимум на 1%.

Рассчитаем прогнозную производительность труда работников ООО «ДОЦ»:

(355689 / 84) + 1% = 4234,4 + 1% = 4276,7 (руб./чел.)

Где 355689 - выручка предприятия в 2014 году;

84 - численность персонала предприятия в 2014 году.

Отсюда найдем прогнозное значение выручки при неизменной численности персонала:

4276,7 * 84 = 359243 (тыс.руб.)

То есть в прогнозном периоде выручка увеличится на 3554 тыс.руб.

Экономический эффект составит:

3554 - 546 = 3008 тыс.руб.

Эффективность внедрения системы наставничества проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле:

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100 (3)

где: ПА - период адаптации, дней;

Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери в период адаптации,%.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = ЭВР / Д (4)

где Д - эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.п. = Зср.год * Ч (5)

где: Сз.п. - снижение себестоимости, руб;

Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести персонала с 16,7% в 2014 году до 15%. При таком показателе текучести численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период адаптации - 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 281,65 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени - 240 дней. Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр = 90 * 7 * 0,5 = 315 дней

Условной высвобождение численности персонала составит:

Ч = 315 / 240 = 1,31 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сз.п. = 281,65 * 1,31 = 369 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества выразится в снижении себестоимости и составит 369 тыс. руб.

По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников, прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 3%. Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности труда можно ожидать увеличение выручки:

355689 + 3% = 366360 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 366360 - 355689 = 10671 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж (4,14% в 2014 году) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

10671 * 4,14% = 442 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

442 - 28,6 = 413,4 тыс. руб.

где 28,6 - затраты на обучение.

Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий представлены в таблице 23.

Таблица 23

Предполагаемые результаты разработанных мероприятий

№	Наименование мероприятия	Результат	Стоимость реализации, тыс. руб.	Дополнительный доход от внедрения, тыс. руб.	Экономии ческий эффект, тыс. руб.
1	Создание Службы управления персоналом	Четкое распределение функций Повышение эффективности управления	546	3554	3008
2	Внедрение наставничества	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести	41	369	369
3	Проведение семинара	Повышение культуры коммуникаций, повышение производительности труда	28,6	442	413,4
7	Общий эффект	Улучшение системы внутреннего маркетинга персонала для повышения эффективности бизнеса	615,6	4365	3790,4

Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты (6)

ROI = (4365 - 615,6) / 615,6 = 6,2

На каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, ООО «ДОЦ» получит 6,2 рубля отдачи.

Таким образом, улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Далее, на основании полученных результатов можно рассчитать экономические показатели после внедрения предложенных мероприятий и составить прогнозный отчет о финансовых результатах на 2015 год (таблица 24).

Таблица 24

Прогнозный отчет о финансовых результатах ООО «ДОЦ»

Показатели	2014 год	Прогноз	Абс.изменение
Выручка	355689	369914	14225
Себестоимость продаж	327748	337567	9819
Валовая прибыль	27941	32347	4406
Коммерческие расходы	13200	13816	616
Прибыль (убыток) от продаж	14741	18531	3790
Проценты к получению	5563	5563	0
Проценты к уплате	14039	14039	0
Прочие доходы	275	275	0
Прочие расходы	3640	3640	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	2900	6690	3790
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2537	5352	2815

Выручка плановая: 355689 + 3554 + 10671 = 369914 тыс.руб.;

В 2014 году относительно 2013 года себестоимость продаж ООО «ДОЦ» снизилась. Однако в нынешних экономических условиях это маловероятно. Следовательно, запланируем прирост себестоимости продаж на уровне 3%:

327748 + 3% = 337567 тыс.руб.

Валовая прибыль: Пр вал = 369914 - 337567 = 32347 тыс. руб.;

Коммерческие расходы увеличатся на сумму затрат: 13200 + 616 = 13816 тыс.руб.

Прибыль от продаж: Пр от пр = 32347 - 13816 = 18531 тыс. руб.;

Прибыль до налогообложения: Пр до н/о = 18531+5563-14039+275-3640 = 6690 тыс. руб.;

Чистая прибыль: Пр ч = 6690 - (6690 * 20%) = 5352 тыс. руб.

Для наглядности представим полученные значения показателей графически на рисунке 19.

Рис. 19. Динамика показателей выручки и прибыли ООО «ДОЦ»

Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ» получаем прогноз увеличения выручки на 14225 тыс. руб., прибыли от продаж на 3790 тыс. руб. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль предприятия также значительно увеличатся - на 3790 тыс.руб. и 2815 тыс.руб. соответственно.

Таким образом, улучшение финансовых показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию внутреннего маркетинга в ООО «ДОЦ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования внутреннего маркетинга на предприятии можно сделать следующие выводы.

В отечественной практике основой подхода к внутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги. При этом становление отечественной маркетинговой школы происходило в 90-е. и прошло путь от полного ее отрицания, выражавшейся в сокращении расходов предприятий за счет сокращения маркетинговой службы (90-е годы), до о осознания ее важности (с 2000 года). В настоящее время конкурентоспособность предприятия, его устойчивость на рынке товаров и услуг напрямую зависит от внутреннего и внешнего маркетинга.

Внутренний маркетинг, как система отношений с персоналом, целью которой является предоставление качественных услуг, требует решения следующих задач: создание персональной базы данных сотрудников, в частности о его отношениях с клиентами; знание потребностей сотрудников; ориентация персонала на запросы клиента; владение персонала алгоритмами общения с клиентами; создание единой корпоративный культуры; сохранение постоянного кадрового состава, обладающими высокими моральными качествами, дисциплинированностью, инициативностью и ответственностью в общении с клиентами при оказании услуг.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала.

Таким образом, внутренний маркетинг - это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Во второй главе бакалаврской работе проведен анализ внутреннего маркетинга конкретного объекта исследования - ООО «ДОЦ».

Маркетинг персонала ООО «ДОЦ» направлен на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда.

В ООО «ДОЦ» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники. Было выявлено, что в ООО «ДОЦ» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

С поиском и набором сотрудников тесно связан процесс адаптации персонала. Основными проблемами политики предприятия в этой области является отсутствие четкого и развернутого информирования работников о деятельности предприятия, создание тем самым атмосферы неопределенности.

В ООО «ДОЦ» преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Заработная плата начисляется по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворенности персонала ООО «ДОЦ» своей работой. Лишь по двум атрибутам внутренний маркетинг в ООО «ДОЦ» может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и организация занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также стало очевидным, что руководство ООО «ДОЦ» мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих атрибутов. Но руководству ООО «ДОЦ», возможно, не следует уделять большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

На основе проведенного исследования был сделан вывод, что маркетинг персонала ООО «ДОЦ» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций, в связи с чем в третьей главе бакалаврской работы определены основные направления совершенствования внутреннего маркетинга организации:

1. Создание Службы управления персоналом. Как результат следует ожидать повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение коммуникационных барьеров.

2. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника, издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Годовой экономический эффект от внедрения наставничества составит 369 тыс. руб.

3. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на проведение семинара составят 28,6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от продаж. Годовой экономический эффект составит 201,8 тыс. руб.

Общий экономический эффект после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию внутреннего маркетинга составит 3790,4 тыс. руб. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предлагаемые мероприятия позволят ООО «ДОЦ» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 06.03.2015) // СЗ РФ от 05.12.1994, № 32, ст. 3301.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 28.04.2015) // СЗ РФ от 16.02.1998, № 7, ст. 785.

3. Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации; пер. с англ. / Т. Амблер. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.

4. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М.Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 338 с.

5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 432 с.

6. Арсентьева Н.М. Использование кадрового потенциала в организации / Н.М.Арсеньева // Кадры. - 2012. - № 3. - С.29-33.

7. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 280 с.

8. Ахмедов, А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. - 2012. - № 20. - С.30-38.

9. Бирман, Л.А. Кадры решают все / Л.А. Бирман // Энергия: экономика, техника, экология. - 2013. - № 10. - С.13-14.

10. Борисова, Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.Борисова // Персонал-МИКС. - 2013. - № 2. - С.11-15.

11. Гренроос, К. Маркетинг и менеджмент услуг / К. Гренроос. - М.: Прогресс, 2011. - 179 с.

12. Головчанская, Е.Э. Фундаментальные основы формирования маркетинга персонала на рынке труда / Е.Э Головчанская // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 94-103.

13. Голубков, А.В. Организация маркетинга персонала / А.В. Голубков // Кадровик. Кадровый менеджмент . - 2013. - № 4. - С.51-57.

14. Дихтль, Е. Практический маркетинг: Учеб. пособие Пер. с нем./ Е. Дихтль, Х. Хёршген - М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 2012. - 196 с.

15. Драчева, Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. / Е. Л. Драчева, А.М. Либман // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 2. - C.9-16.

16. Зеркалий, Н.Г. Оценка эффективности маркетинга персонала / Н.Г. Зеркалий // Проблемы современной экономики. - 2015. - № 2. - С.44-47.

17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 280 с.

18. Колесникова, О. А. Кадровые проблемы российской промышленности -- где выход? / О.А. Колесникова, Р.В. Рывкина // Население и общество. - 2014. - № 391-392.

19. .Котлер, Ф. Основы маркетинга; пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2010. - 944 с.

20. Краснова, В.К. Семь нот менеджмента /В. К. Краснова, А. И. Привалов др. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2011. - 213с.

21. Лобанова, Т.Н. Оценка инвестиций в персонал - «за» и «против» / Т.Н.Лобанов // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - С. 45-49.

22. Ловчева, М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики / М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - № 2. - С. 34.

23. Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу /Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова и др. - М.: Юристъ, 2012. - 312с.

24. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и Ко, 2011. - 716 с.

25. Маусов, Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 2. - С.50 - 56.

26. Мельниченко, Л. В. Эволюция маркетингового управления: основные и современные тенденции / Л. В. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - №5. - С.36-40.

27. Милкович, Дж. Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Дж.Т.Милкович, Дж.М. Ньюман. - М: Вершина, 2012. - 280 с.

28. Михайлова, Л. Мотивация на успех и мотивация успехом / Л.Михайлова // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 1. - С.8-11.

29. Мкртчян, Т.Л. Отношение к персоналу -- как к внутреннему потребителю / Т.Л. Мкртчян // Менеджмент сегодня. - 2149. - № 02(50). - С. 128-136.

30. Монди, Р. У. Управление персоналом. 9-е изд. / Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Ш.Р. Премо. - СПб: Нева, 2011. - 334 с.

31. Неганова, И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации / И. Неганова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С. 57-59.

32. Новаторов, Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность - исполнение» / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С. 82-88.

33. Прошина, Ю.А. Теоретические аспекты маркетинга персонала в сегменте пассажирских автобусных перевозок / Ю. А. Прошина // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 280-284.

34. Ранде, Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 61-69.

35. Соловьева, Ю.П.Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 6. - С. 3-8.

36. Соловьева, Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - С. 125-131.

37. Шостак, М.А. Компаративный анализ подходов к использованию концепции маркетинга в управлении персоналом предприятий сферы услуг / М. А. Шостак // Инновационная экономика. - 2012. - №2. - С. 180-188.

38. Шаповалов, В.А. Маркетинговый анализ: учеб.пособие для вузов / В.А. Шаповалов. - Ростов н/Д : Феникс, 2012. - 157 с.

39. Галкин А. Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/human/section_44/article_4623/

40. Лянцевич, М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.manage.ru/marketing/intmark.shtml

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

У С Т А В

общества с ограниченной

ответственностью

"ДОЦ"

Новая редакция № 3

Брянск, 2010

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

общество с ограниченной ответственностью "ДОЦ", именуемое в дальнейшем общество, создано путем учреждения физическими лицами.

В своей деятельности общество руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом РФ, другими законодательными и нормативными актами, а также настоящим уставом и внутренними документами общества.

НАИМЕНОВАНИЕ И МЕСТО НАХОЖДЕНИЯ ОБЩЕСТВА.

2.1. Полное наименование общества - Общество с ограниченной ответственностью " ДОЦ".

Сокращенное наименование общества - ООО "ДОЦ".

Место нахождения общества: РФ, 241903, г. Брянск, ул. Инженерная, 25.. Место нахождения общества определяется местом его Государственной регистрации.

Почтовый адрес общества: тот же.

III. ПРАВОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБЩЕСТВА.

Общество является юридическим лицом и приобретает права юридического лица со дня его Государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством.

Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Отношения общества с другими организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регулируются законодательством РФ.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации

Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации с соблюдением требований Гражданского кодекса РФ, не являющиеся юридическими лицами, наделять их собственным имуществом. Филиалы и представительства общества действуют на основании положений о них, утвержденных собранием участников общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Участник общества имеет обязательные права на имущество общества. Общество не отвечает по обязательствам своего участника, а участник общества не отвечает по обязательствам общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного им вклада в уставной капитал общества. Участника общества, внесшие вклад не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Иная ответственность участника общества, связанная с организацией и деятельностью общества, регулируется гражданским законодательством РФ.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, как в рублях, так и в иностранной валюте.

Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица, созданные в соответствии с действующим законодательством.

IV.ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА.

Целью деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах, услугах и получении прибыли в интересах общества.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными видами деятельности общества являются:

- производственная деятельность (заготовка и переработка древесины, производство различных видов продукции деревообработки и мебели);

- осуществление торгово-закупочных операций;

- организация перевозок грузов.

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

К осуществлению отдельных видов деятельности, на занятие которой необходимо получение лицензии, общество вправе приступить с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок. Право занятия лицензируемыми видами деятельности прекращается по истечении срока действия лицензии, если иное не установлено действующим законом и иными правовыми актами.

ИМУЩЕСТВО, УСТАВНОЙ КАПИТАЛ ОБЩЕСТВА.

Имущество общества составляет основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы, учитываемые на балансе общества.

Источники формирования имущества общества являются:

вклады участников общества;

продукция, произведенная обществом в результате хозяйственной деятельности;

доходы, полученные от реализации продукции, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

кредиты банков и других кредиторов;

безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования физических и юридических лиц;

иные, допускаемые законодательством источники.

Имущество принадлежит обществу на праве собственности. Общество вправе владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом, по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону и иным правовым актам и не нарушающие права и охраняемые законом интересы лиц, в том числе отчуждать свое имущество в собственность другим лицам, передавать им, оставаясь собственником, права владения, пользования и распоряжения имуществом, отдавать имущество в залог и обременять его другими способами, распоряжаться им иным образом. Часть имущества общества может быть передана дочерним предприятиям, филиалам и представительствам общества.

Уставной капитал общества формируется за счет имущественного и денежного вкладов его участников и составляет 22 000 000 (Двадцать два миллиона) рублей.

Участники общества оплачивают 50 % уставного капитала на момент регистрации общества. Оставшаяся часть уставного капитала общества подлежит оплате в течении года деятельности общества. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Участник должен полностью внести свой вклад не позднее года после регистрации общества. В случае неуплаты в установленный срок участник уплачивает за время просрочки 10 % годовых с недовнесенной суммы. Если по истечении года после регистрации общества участник не внес вклад в уставной капитал, он может быть исключен из состава участников.

Вкладом в имущество общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, имеющие денежную оценку. Денежная оценка вклада участника общества производится по соглашению между участниками общества и в случаях, предусмотренных законом, подлежит независимой экспертной проверке.

В случаях, когда имущество передано участником обществу только в пользование, размер вклада и соответственно доля участника в уставном капитале определяется исходя из арендной платы. Исчисленной за весь срок службы имущества.

Порядок возврата имущества, внесенного в качестве вклада участника, при выходе из общества определяется учредительным договором или решением собрания участников.

Общество после оплаты объявленного уставного капитала может увеличить его размер путем увеличения стоимости вклада участников общества, в т.ч. за счет направления в уставной капитал прибыли, принадлежащей участнику, либо путем приема и внесения вкладов новыми участниками. Решение об увеличении уставного капитала принимается собранием участников общества. При изменении состава участников общества между ними заключается учредительный договор.

Уменьшение уставного капитала возможно в случаях и порядке, определяемом действующим законодательством об обществах с ограниченной ответственностью. Уменьшение уставного капитала общества допускается после уведомления всех его кредиторов. Последние вправе в этом случае потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения убытков.

Увеличение и уменьшение уставного капитала возможно путем внесения изменений и дополнений в настоящий устав с последующей регистрацией в установленном порядке.

Распределение прибыли, оставшейся в распоряжении общества, осуществляется по решению общего собрания участников общества. Общество вправе формировать фонды (накопления, потребления).

Общество создает резервный фонд в размере 15 % от уставного капитала, который формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5 % от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ ОБЩЕСТВА.

Участник общества вправе участвовать в деятельности общества, знакомиться с документами общества, принимать участие в распределении прибыли, а также свободно выйти из общества в любое время независимо от согласия других его участников и право получить при выходе долю в стоимости имущества общества, соответствующую его доле в уставном капитале. Участники общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале или ее часть одному или нескольким участникам общества, третьему лицу (физическому или юридическому) или нескольким лицам по своему усмотрению.

Участник общества обязан соблюдать положения настоящего устава и учредительного договора, вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, предусмотренные учредительными документами, не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества, оказывать обществу активное содействие в осуществлении им своей деятельности.

За нарушение своих обязательств, которые вытекают из настоящего устава, общество вправе исключить участника из общества, в случае если деятельность (бездеятельность) участника не позволяет обществу осуществлять финансово-хозяйственную деятельность, либо влечет причинение убытков обществу. В случае исключения участника, общество выплачивает ему его долю за минусом причиненных по его вине убытков.

ПЕРСОНАЛ ОБЩЕСТВА.

7.1. Для осуществления своей деятельности общество вправе в соответствии со штатным расписанием, утвержденным директором общества, заключить трудовые соглашения (контракты) с рабочими и служащими. Трудовые отношения работников и общества регулируются действующим законодательством РФ о труде.

Формы и размер оплаты труда работников общества устанавливаются обществом самостоятельно.

Общество обеспечивает гарантированную законом минимальную заработную плату, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение и социальное страхование работников общества регулируются нормами действующего законодательства.

Общество обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

VIII. УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕСТВОМ.

Высшим органом общества является общее собрание участников.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

8.2.1. изменение устава общества, принятие устава в новой редакции;

изменение учредительного договора;

изменение размера уставного капитала;

образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение полномочий;

утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение прибылей и убытков;

принятие решения о порядке осуществления преимущественного права покупки доли (ее части) в уставном капитале общества;

решение о реорганизации и ликвидации общества;

избрание ревизора общества;

определение направления (видов деятельности) общества;

принятие новых участников общества, исключение из состава участников;

создание, реорганизация и ликвидация дочерних обществ, филиалов и представительств, утверждение положений (уставов) о них;

принятие внутренних документов общества;

установление размера, формы и порядка внесения участниками дополнительных взносов;

вступление в фонды, ассоциации, объединения и другие организации и выход из них;

принятие решений о приобретении и продаже акций и других ценных бумаг;

вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц общества;

решение вопроса о приобретении обществом доли участников.

Вопросы отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы на решение исполнительного органа общества. Единогласие в высшем органе необходимо при решении вопросов, предусмотренных пунктами 8.2.1., 8.2.2., 8.2.7., 8.2.10. настоящего пункта. По все остальным вопросам принимаются решения простым большинством голосов.

Собрание участников общества считается правомочным, если на нем присутствуют участники, или представители, обладающие более половинной голосов. Собрание избирает председателя собрания, действующего на постоянной основе. Председатель собрания созывает собрание по требованию директора общества, ревизора, участника общества. Председатель собрания общества может быть переизбран собранием участников в любое время.

Собрание участников общества созывается по инициативе директора общества, ревизора (ревизионной комиссии), участника общества. Если требование о созыве собрания не выполнено в течении 20 дней, участники вправе провести собрание самостоятельно.

Единоличным исполнительным органом общества является директор общества. Директор избирается общим собранием участников общества на срок, установленный собранием участников. Директор общества может быть избран также и не из числа участников общества. Директор подотчетен общему собранию участников общества.

К компетенции директора общества относятся:

осуществление текущего руководства деятельностью общества;

распоряжением имуществом общества, в том числе денежными и валютными ценностями в пределах предоставленных ему прав;

заключение трудовых договоров (контрактов) с работниками общества, применение мер поощрения и дисциплинарных взысканий;

открытие расчетных счетов, распоряжение кредитами;

заключение от имени общества договоров, контрактов и совершение иных юридических сделок и действий, обеспечение выполнения договорных обязательств общества, выдача доверенностей, представительство от имени общества в суде, а также в отношениях с другими юридическими лицами и гражданами;

организует ведение бухгалтерского учета, своевременное представление статистической отчетности в соответствующие органы в порядке, установленном действующим законодательством и несет ответственность за достоверность представленных отчетов и бухгалтерского учета;

соблюдение правил о воинском учете на предприятиях.

Кроме вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания участников общества, общее собрание участников вправе принимать решения по следующим вопросам:

утверждение внутренних документов общества, утверждение положений о филиалах и представительствах, дочерних предприятий;

принятие решения о вхождении общества в иные хозяйственные общества, союзы, ассоциации, иные объединения;

формирование фондов общества, определение размеров фондов и использование средств фондов;

совершение сделок с имуществом общества.

Директор является по должности начальником гражданской обороны и несет персональную ответственность за исполнение мобилизационных заданий, положений о военно-транспортной обязанности.

За искажение государственной отчетности, за непредставление в установленный органами Госстатистики срок статистической отчетности, директор несет установленную законодательством РФ материальную, административную и уголовную ответственность.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией (ревизором) общества, избираемой общим собранием участников общества сроком на один год. Члены ревизионной комиссии (ревизор) не могут одновременно занимать должности в органах управления общества. Положение о ревизионной комиссии (ревизоре) общества утверждается общим собранием учредителей общества.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества производится ревизионной комиссией (ревизором) по поручению Собрания, по собственной инициативе, либо по требованию участников (участника) общества, совокупная доля которых в уставном капитале общества составляет десять и более процентов. Ревизионная комиссия (ревизор) вправе требовать от должностных лиц общества предоставления ей (ему) всех необходимых материалов, бухгалтерских или иных документов и личных объяснений.

Ревизионная комиссия (ревизор) направляет результаты проведенных ею (им) проверок Директору или общему собранию участников общества.

Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете общества, бухгалтерском балансе, счете прибылей и убытков должна быть подтверждена ревизионной комиссией (ревизором), которая (который) составляет заключение годовому отчетному Собранию участников.

Без заключения ревизионной комиссии (ревизора) собрание участников не вправе утверждать баланс.

Ревизионная комиссия (ревизор) обязана потребовать созыва внеочередного общего собрания участников, если возникла угроза существенным интересам общества или выявлены злоупотребления должностных лиц общества.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности, общество вправе ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками. Аудиторская проверка проводится по инициативе общества или по требованию одного из участников общества. Порядок и размер оплаты стоимости работ аудитора устанавливается общим собранием участников.

ПЕРЕХОД ДОЛИ В УСТАВНОМ КАПИТАЛЕ ОБЩЕСТВА.

Переход доли (ее части) в уставном капитале общества происходит в случае выхода участника из общества, или передачи (отчуждения) доли (ее части) другим участникам общества, или третьим лицам. При переходе доли происходит одновременный переход к приобретателю всех прав и обязанностей, принадлежащих уступающему участнику.

При выходе участника общества или отчуждении своей доли в уставном капитале общества, доля участника определяется как доля в чистых активах общества на ближайшую отчетную дату. Участник обязан письменно известить общество о выходе из общества. Общество выплачивает выбывшему участнику стоимость его доли начиная со следующего квартала после выбытия участника (один раз в квартал) из средств специального фонда, формируемого из чистой прибыли в размере 10 % от уставного капитала путем ежегодных отчислений от чистой прибыли в размере 5 %. Выбывшему участнику выплачивается причитающаяся ему часть прибыли, полученная обществом на день вывода его доли из оборота общества, и его доля в уставном капитале.

Участники общества пользуются преимущественным правом покупки доли участника (ее части) пропорционально размерам своих долей. Порядок осуществления этого права может быть изменен решением общего собрания участников общества.

В случае, если участники общества не воспользовались своим преимущественным правом покупки доли участника (ее части) в течении месяца со дня извещения, доля участника общества может быть отчуждена третьему лицу.

Доля участника общества может быть отчуждена до полной ее оплаты лишь в той части, в которой она уже оплачена.

В случае приобретения доли участника (ее части) самим обществом, общество обязано реализовать ее другим участникам или третьим лицам в сроки и в порядке, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Полная доля участника общества переходит к его наследникам, которые могут стать участниками общества с долевым участием в уставном капитале, пропорционально долям в наследстве. При отказе наследника от включения в состав участников общества, общество выплачивает его долю в порядке, предусмотренном п. 9.2. настоящего устава.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА.

Прекращение деятельности общества происходит путем реорганизации (слияния, разделения, преобразования, выделения, присоединения) или ликвидации.

Деятельность общества прекращается:

по решению учредителя;

по другим основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

В случаях, установленных законом, реорганизация общества в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда в порядке, установленным действующим законодательством.

В случаях, установленных законом, реорганизация общества в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

Общество вправе преобразоваться в акционерное общество или в производственный кооператив.

10.3. Общество считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации общества в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

При слиянии, присоединении и преобразовании общества его права и обязанности переходят к правопреемнику в соответствии с передаточным актом, а при разделении и выделении - в соответствии с разделительным балансом.

Участник общества или орган, принявшие решение о реорганизации общества, обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого общества.

Ликвидация общества влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Общество может быть ликвидировано:

по решению его участника, в том числе в связи с истечением срока, на который общество создано; с достижением цели, ради которой оно создано, или с признанием судом недействительной регистрации общества в связи с допущенными при его создании нарушениями закона или иных правовых актов, если эти нарушения носят неустранимый характер;

по решению суда в случае осуществления деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законом, либо с иными неоднократными или грубыми нарушениями закона или иных правовых актов;

в случае признания общества несостоятельным;

в иных случаях, предусмотренных действующим законодательством.

Участник общества или орган, принявшие решение о ликвидации общества, обязаны незамедлительно письменно сообщить об этом органу, осуществляющему государственную регистрацию, который вносит в единый государственный реестр юридических лиц сведения о том, что общество находится в процессе ликвидации.